Emprego na indústria no futuro

Já aqui citei vários trabalhos de Ricardo Hausmann que me pareceram interessantes.
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Nesta entrevista "You Must Make the New Machines", a par de alguns apontamentos interessantes, nomeadamente sobre como ele pensa que podem ocorrer as subidas na escala de valor nas indústrias dos países, há outros que me deixam algo perplexo. Penso que ainda tem um modelo mental muito fortemente agarrado ao paradigma da produção do século XX. Penso que só consegue ver o peso da diferenciação vertical, baseada na inovação tecnológica. Por isso, aconselha:

"The U.S. has the problem that it’s competing with countries that pay much lower wages. American monkeys are under stress from other countries’ monkeys in regards to less complex, easier-to-make products. So the U.S. should look to the taller trees. The tallest trees in product space are pharmaceuticals, chemicals, and machinery. It’s very hard to get into those. Very few countries are in that game."

Parece que ele olha para cada "árvore", para cada sector industrial, como uma realidade homogénea com um único pico na paisagem competitiva. Assim, um país com salários elevados tem de apostar na tecnologia para se  para ser competitivo.
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Depois, quanto ao futuro dos empregos na indústria afirma:

"If anything, a manufacturing revolution is going to accelerate a trend toward more efficiency. So from that point of view, for the U.S. to base its employment strategy on manufacturing sounds unrealistic. Manufacturing is low-employment."

Hausmann afirma isto, depois de ter desfiado uma lista de previsões acerca do futuro, que apontam para menos eficiência através do volume, que pontam para maior proximidade entre a produção e o consumo:

"Is there a manufacturing technology you see as game-changing? (Moi ici: Pergunta que lhe é feita)
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I think 3-D printing could change the dynamics. I use 3-D printing as shorthand for shorter production runs, more design, and much closer to the market. It’s a paradigmatic shift in what manufacturing is going to look like.
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Historically you think of manufacturing as an assembly line with thousands of workers, the UAW [United Auto Workers union], and benefits. But here we are talking about very small batches, made close to consumers, and customized. It will still be manufacturing, but a different kind of job in a different kind of company whose organization we don’t yet know." 

Interrogo-me, para quem fala? Quem é a sua audiência? Serão as grandes empresas que suportam a sua universidade? Se ele estiver a falar para elas, talvez faça sentido este discurso.
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Mas atenção, mesmo na área farmacêutica o destino é o mesmo, pequenas produções customizadas em função do perfil genético dos pacientes.
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"shorter production runs, more design, and much closer to the market" e "very small batches, made close to consumers, and customized" são característicos de Mongo, permitem a diferenciação horizontal, com base nas idiossincrasias da procura, permitem a existência de muitas pequenas unidades produtivas capazes de competirem com unidades de grande dimensão.

Oh, wait!

Oh, wait!
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Taxas de Crescimento das Exportações para uma Selecção de Mercados e Contributos Últimos 12 meses a terminar em Outubro de 2012 (fonte)

Mão amiga

No último Contraditório na Antena 1, o comentador Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado comparou o mercado de trabalho alemão ao mercado de trabalho norte-americano (está gravado, é ouvir o podcast de 4 de Janeiro de 2013) e remeteu-o para uma espécie de faroeste onde tudo é permitido.
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Mão amiga podia fazer chegar este interessante artigo "PORTUGAL: REBALANCING THE ECONOMY AND RETURNING TO GROWTH THROUGH JOB CREATION AND BETTER CAPITAL ALLOCATION" ao referido comentador, com a indicação de olhar bem para a figura 13:

Era conveniente que os comentadores da rádio paga com os meus impostos estudassem melhor e falassem daquilo que sabem, ou então, em alternativa, podem transmitir os debates que decorrem todos os dias nos cafés-centrais por esse país fora.
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Mas o artigo vale a pena ser lido no seu todo, está carregado de números, o que é bom para quem está farto da treta estilo "Raquel Varela", e retrata bem a orgia em que mergulhámos e afundou este país.
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Agradeço ao Paulo Vaz a indicação.

Diferenças entre a concorrência no século XX e em Mongo

Na linha do que defendemos e promovemos neste espaço e nas empresas, um artigo a convidar-nos a todos a pensar na concorrência imperfeita.

"We find that in ‘rugged’ markets with many consumer niches firms disperse to stable distributions where they serve individual consumer niches, there is little adaptation of products, and the effect of competition on performance is small. In contrast, in markets with homogeneous consumer preferences, competition causes persistently volatile situations where firms constantly jostle for favorable positions. Here, competition is highly detrimental to performance and market leaders are frequently dethroned. We conclude that the dynamics of competition matter and are influenced by the distribution of consumer preferences. Our results contrast with the equilibrium solutions commonly used to model horizontal differentiation in industrial organization."

Chega-se ao fim do artigo e pensa-se em Mongo:

• Mongo é esse mercado cheio de inúmeros picos, where we are all weird and proud of it;
• Mongo é onde não faz sentido correr atrás dos concorrentes, é onde faz sentido é focar nos clientes-alvo do nicho escolhido;
• Mongo é onde não faz sentido copiar o que o outro faz, é onde faz sentido ser diferente;
• Mongo é onde a arte e o artesão e o criador vencem o vómito industrial;
• Go Mongo: "WE will find a place (To settle) Where there's so much space"

Num extremo, o autor realiza uma simulação de uma paisagem competitiva com um único pico, um único "nicho" onde estão as preferências dos consumidores. O paradigma do século XX era o do mercado de massas:

"for a rising number of firms the average performance stabilizes at a lower level. Thus, competition from rivals stealing consumers hurts performance, which is exactly what we would expect in a real world setting.
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with increasing competition the product variants offered in the market display greater heterogeneity: on average firms produce products that are similar to but not identical with the modal consumer preference.
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in competitive markets with homogeneous consumer preferences firms never settle down. Instead, they continue to move around by adjusting their products. Because firms only move when they can increase their (expected) performance and we know from panel (A) that average performance has stabilized, that must mean that they are engaged in a constant process of stealing each other’s consumers.
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With an increasing number of competitors it becomes increasingly unlikely that the most successful firm today is the same one it was yesterday: defending a leading market share becomes increasingly difficult the more competitors there are in the market.
Taken together these results suggest that in smooth landscapes increasing competition causes markets to become increasingly and persistently volatile. Firms do not settle down to stable positions but rather ‘dance’ around the peak, continuously jostling for the best position and being thwarted by their competitors. In terms of products the result is a continuous stream of new but similar product specifications which become more and more diverse as competition increases. The cutthroat competition of stealing market shares we observe in these markets hurts firm performance, not only on average but even for the most successful firms who are in constant in danger of losing their leading position."

No outro extremo, o autor simula Mongo, com KK cada vez maiores:

"For landscapes with few peaks (low ) increasing competition hurts performance. ... as the landscape becomes increasingly rugged, the detrimental effect of competition on performance decreases. If there are several niches it matters less if there are lots of rivals.
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as the landscape becomes rugged, firms locate closer to a peak, regardless of the number of competitors in the market. This result suggests that firms may be dispersing to serve different niches.
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For markets with few consumer niches competition has a large influence on volatility: the more firms in the market, the more movement we observe. As ruggedness increases the average number of moves per firm and period decreases, regardless of the number of competitors. In very rugged landscapes ( K= 9) it makes hardly any difference whether there are two or eight firms in the market: firms have reached an essentially stable distribution.
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In smooth landscapes the probability that the market leader will be dethroned depends heavily on the number of competitors. Thus, if there is a single large consumer niche then it will be difficult for any one firm to defend a lead in the market. As the number of niches increases the number of competitors matters less and less"

Por vezes tento encontrar paralelismos entre o funcionamento do mercado de nichos em Mongo e o funcionamento dos mercados na era pré-industrial em que a geografia impunha uma barreira à homogeneização. Agora não é a geografia mas as tribos do gosto:

"First, the dynamics of competition matter. We find that in markets with few large consumer niches competition causes volatile situations where firms jostle for profit by constantly adapting their products. In these ‘smooth’ markets firms constantly steal each other’s market shares and even successful firms are unable to retain a lead for long.
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Second, market leaders are regularly dethroned in competitive markets with homogeneous preferences but are comparatively safe in markets with many niches.
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Third, the distribution of consumer preferences influences the dynamics of competition and its influence on firm performance. We find that as the number of consumer niches increases, firms disperse to serve individual peaks and settle down quickly to stable solutions. There, differentiation softens competition and successful firms are likely to remain market leader for some time.
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Finally, competition with different degrees of consumer heterogeneity may cause interesting effects in positioning. The results from the model suggest that in markets with homogeneous preferences we should observe a large number product specifications that are similar but not identical to what most consumers want. Furthermore, we should observe constant changes to products. In markets with heterogeneous preferences we should observe product specifications catering to the tastes of individual niches. There, we would expect comparatively static offerings with few adaptations in product specifications."

BTW, gostava que o autor, tivesse introduzido no modelo uma característica no consumidor. O autor pôs as empresas a evoluírem em função das preferências de gosto dos consumidores, e se tivesse introduzido uma co-evolução? Tanto as empresas evoluem em função das preferências dos consumidores, como os consumidores, a outro ritmo, também vão evoluindo nas suas preferências.

Trechos retirados de "Competition on Rugged Landscapes: The Dynamics of Horizontal Differentiation" de Leon Zucchini.

Tornamos-nos naquilo em que acreditamos

"Em tempos de crise, como a que vivemos actualmente, a variável preço assume um papel tão ou mais importante que a variável marca"

Nós fabricamos, nós construímos de antemão os resultados que atingimos. Se acreditamos que o mais importante é o preço, então, o preço vai ser o factor preponderante.
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Sim, lemos por todo o lado, sobre a ascensão das marcas brancas ao top de vendas. No entanto, trata-se de uma tendência que vem de antes da crise. Não atribuo o seu sucesso à crise mas à preguiça e à incapacidade das marcas passarem para o nível seguinte do jogo. Quando se mantêm demasiado tempo no mesmo nível, abrem a porta à concorrência directa de produtos similares das marcas brancas. Quando as marcas não investem na subida para o nível seguinte do jogo, os consumidores começam a perceber que as marcas se assemelham a uma carcaça, ainda bonita por fora mas oca por dentro.
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Quando as empresas se concentram no preço, concentram-se no produto. Quando as empresas se concentram no valor na vida dos clientes, coisas interessantes começam a acontecer.
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Cada vez com mais frequência encontro artigos que documentam o fenómeno do "showrooming", os clientes vão à loja física ver os produtos, vão procurar informação que os ajude a escolher a melhor alternativa e, depois, encomendam o mesmo produto mas mais barato, via internet. As pessoas não vão directamente à internet à procura do preço mais baixo. Primeiro, vão à loja física para definir o desempenho pretendido e só depois, dentro dessa condição, é que procuram o preço mais baixo.

"While a quarter look for the lowest absolute price, 28% seek value in getting the largest quantity for the money they plan to spend, according to new research from retail analysts Shoppercentric.
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Meanwhile a significant proportion, 21%, see value as getting the best quality within their budget."

BTW, em tempos de crise, o que aconteceu ao consumo de cápsulas de café?
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Trecho inicial retirado de uma conversa com o director geral da La Redoute incluída na revista "250 maiores empresas do distrito de Leiria", distribuída com o JdN em Novembro passado. Citação seguinte retirada de "'Consumers want more than just lowest price'"

Sexo dos anjos

- Ele [o Gaspar] vai ficar com um problema.
- Oh, wait!

Primeiro, quem é o pivô da vossa procura?

A propósito deste artigo "Rebuilding the Relationship Between Manufacturers and Retailers", publicado na Sloan Management Review deste Inverno.
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Os autores identificam 4 modelos de negócio seguidos por grandes cadeias de distribuição e dão conselhos aos fabricantes, sobre como podem aumentar o valor acrescentado que trazem para a relação e, assim, aumentar o interesse da distribuição em estabelecer parcerias com eles.
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Não ponho em causa os conselhos, acho-os muito interessantes e até úteis. É sempre útil olhar para os clientes como grupos heterogéneos e fugir de abordagens únicas que partem do princípio, implícito e não racionalizado, de que os clientes são todos iguais e valorizam o mesmo.
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O que me preocupa é este trecho:

"Consolidation and retailers’ global scale have reduced the number of “buying points” that manufacturers can develop. By 2010, the 10 largest grocery retailers represented nearly 70% of U.S. sales, up from less than 30% 10 years earlier.
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Retailer scale has other consequences, too: It makes private-label programs viable, and it justifies the costs and effort of setting up loyalty and data-mining programs.
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Recognizing retailers’ clout, manufacturers now routinely allocate two-thirds or more of their marketing budgets to trade marketing, in-store promotions and cooperative advertising rather than to cultivating their own consumer relationships through media advertising and consumer promotion."

Ainda ontem, numa PME às voltas com o lançamento de um novo produto, usei este esquema para alimentar uma conversa:

 Se deixam de cultivar a relação com o consumidor... o consumidor deixa de os ver. E, se deixa de os ver, a figura passa a ser:

É claro que os fabricantes devem perceber qual é o modelo de negócio do dono da prateleira e alinhar o mosaico das actividades com eles. Contudo, é muito arriscado abdicar da relação directa com o consumidor. Um fabricante até pode deliciar um dono da prateleira, até pode dar-lhe condições muito boas que o tornam o preferido do dono da prateleira. No entanto, se os consumidores não "puxarem" o produto, nada feito. Apesar das delícias, o dono da prateleira só ganha se o consumidor "puxar" e, fica sempre mais caro "empurrar".
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Prefiro que os fabricantes escolham, primeiro, o seu CLIENTE e, depois, façam tudo tendo-o em conta como pivô num ecossistema da procura que deve envolver outros actores.
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Essa escolha, pode recair naturalmente sobre o dono da prateleira e ele passar a ser encarado como o CLIENTE. Recordo o caso:

• Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas. (parte I) e (parte II)

Estimulogia e a espiral recessiva

De onde virá a recuperação económica?
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De onde virá a retoma da economia portuguesa?
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Não vai ser do consumo interno.
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Não vai ser da restauração, não vai ser da promoção imobiliária, não vai ser do desenho e construção de edifícios, não vai ser do comércio a retalho e por grosso, não vai ser do comércio automóvel. Por isso, estes números "Falências de empresas cresceram 39% em 2012" são o "cão que morde o homem".
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Pena que não mostrem a evolução das falências nos sectores de onde virá a recuperação económica.
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Pena que não mostrem a evolução ocorrida.
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Há um ano, a radiografia das falências era esta:

"Falências diminuem mais de 30% na têxtil, vestuário e calçado"

Oh, wait!  De onde virá a recuperação económica?
Que sectores cresceram e até criaram emprego líquido durante 2012?
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As empresas de bens transaccionáveis viradas para a exportação ultrapassaram o choque de 2009. As falências em 2012 foram de outro tipo, basta olhar lá para cima para perceber o que as sustentava: crédito fácil e a "festa" financiada pelo Estado (ontem, circulei pela primeira vez na A32. Um luxo com 3 faixas em cada sentido e quase sem trânsito)
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O presidente da república, no discurso de Ano Novo disse:

"Temos urgentemente de pôr cobro a esta espiral recessiva, em que a redução drástica da procura leva ao encerramento de empresas e ao agravamento do desemprego"

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O que será que o presidente da república quererá dizer com "espiral recessiva"?
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Na próxima segunda, o programa do regime, o Prós e Contras vai falar sobre crescimento. Agora imaginem que o Estado resolve "promover o crescimento", à custa de dinheiro dos contribuintes futuros", para baixar o desemprego.
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Onde é que esse crescimento vai ser estimulado?
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Naqueles sectores mencionados lá em cima? (promoção imobiliária, desenho e construção de edifícios, comércio a retalho e por grosso, comércio automóvel). E voltaremos a "assar sardinhas com o lume de fósforos"
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Noutros sectores? E esses outros, precisam?
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Até parece que não estudam os números do desemprego (parte I, parte II e parte III)

Modelos de negócio completamente diferentes

"We’re only at the beginning of a long secular decline in the number of cars owned per household: as America becomes increasingly urban, there’s much less need for households to own a car, or a second car — and it becomes much cheaper to just rent cars by the hour or the day when you need them than it is to own a car outright and just leave it parked and useless for 99% of its life."

 Mais um sintoma, mais uma peça para caracterizar Mongo. O tal triunfo dos modelos de negócio assentes no aluguer e na partilha. (Claro, a produção e a venda de automóveis vai baixar)
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Em linha com esta reflexão de Osterwalder "The Accelerators":

"Ask yourself how you could create more recurring revenues."

Sobre a necessidade de construir novos modelos de negócio.
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Recordar os marcadores; aluguer e partilha

Trecho retirado de "Avis’s smart Zipcar buy"

Por que estamos aqui?

Por que estamos aqui?
Não estamos aqui para construir um BSC!
Um BSC é uma ferramenta útil para resolver um problema, para tratar de um desafio, para atingir objectivo geral.

O que Vos preocupa?
Qual é o Vosso desafio?
Qual é o Vosso problema?
Qual é o Vosso objectivo?

Sobre a identificação dos clientes-alvo

"The experience of [BusinessProcessingCo.] is, unfortunately, all too common. Among other things, the company’s early growth led to a seductive but costly ad hoc process for evaluating opportunities, for forecasting and for business development initiatives. Probably the biggest problem over time was the leadership team’s inability to define its core customers. Without clarity around that, the sales process becomes a function of individual salespeople’s “heroic” efforts in the field, not a scalable platform for profitable growth.
...
Surprisingly few companies — especially entrepreneurial ones — clarify their core customer selection criteria. Many executives in entrepreneurial companies in effect tell their salespeople to “go forth and multiply!” By selling to anyone willing to pay a certain price, though, companies fragment their resources and make further growth difficult. As customers use the product, the company modifies the offering and processes associated with making and selling it, typically in contradictory directions uncovered by this selling activity.
...
In a competitive market, moreover, ineffective opportunity management eventually leads to loss of money, time and positioning with customers who are (or should be) core customers. The company runs the risk of becoming better and better at activities that core customers value less and less.
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To be successful, businesses need to align their selling program with the customer opportunities.
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Given the competing priorities in any entrepreneurial venture, an ideal customer profile must come from the top team in order to be credible and organizationally effective.
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Understanding your ideal customer has wide-ranging implications for selling and managing."

Trechos retirados de "How to Identify the Best Customers for Your Business"

Não empurrem, há lugar para todos

"Elite" portuguesa no seu melhor

A verdadeira elite é a que exige mais de si do que aos outros, aprendi com Ortega y Gasset. A "elite" portuguesa é a que exige mais para si dos outros.

Cuidado com a medição da produtividade

Em Janeiro de 2009 aprendi que na Europa havia capacidade para produzir mais 27 milhões de veículos do que os europeus estavam dispostos a comprar. Seguiu-se um festival de programas em que o dinheiro dos contribuintes foi usado para financiar uma paisagem competitiva insustentável.
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Entretanto, a vida continuou e em 2011 e 2012 a produção de automóveis do Grupo Fiat foi:

E como bem sublinham os autores da tabela:

"In light of the ongoing controversy over Fiat’s future in Italy, it’s worth noting that Fiat’s Italian factories will see an increase of 75,000 units in production volumes while the plant in Tichy, Poland, which Sergio Marchionne has held out as an example of what the Italian factories should be doing, will see its schedule sliced by 214,000 vehicles, a 38 percent cut."

Em 2009 Marchionne fez a seguinte comparação:

"In 2009, Fiat's five biggest Italian assembly plants produced 650,000 cars using 22,000 workers. That same year, a single Fiat plant in Tychy, Poland, produced 600,000 cars with 6,100 workers."

A comparação do senhor Marchionne é incompleta pois compara maçãs com laranjas.
Quantos modelos diferentes são produzidos em cada fábrica?
Quanto é que a empresa ganha por fábrica?
Alguma vez a Fiat poderia aspirar a ter a mesma produtividade (medida em número de veículos produzidos por trabalhador) da fábrica de Tychy noutras fábricas?
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A fábrica de Tychy é uma fábrica preparada para produzir em grande escala um modelo barato como o Fiat Panda. Se a Fiat quiser uniformizar a produtividade nas suas fábricas pode começar por acabar com marcas e modelos que vendem menos:

"The Tichy plant will get the Lancia Ypsilon from the now-idled Termini Imerese plant, but the Lancia is a lower-volume car running about 83,000 units per year."

 Lá se vai a produtividade da fábrica de Tychy...
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Especulemos, o que aconteceria à Fiat se seguisse aquela ideia "Se a Fiat quiser uniformizar a produtividade nas suas fábricas pode começar por acabar com marcas e modelos que vendem menos"?
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Se calhar, alguns modelos e marcas deviam mesmo acabar porque nunca serão rentáveis. Se calhar, alguns modelos que se vendem pouco e que baixam a produtividade das fábricas, acabam por fazer a empresa ganhar dinheiro. O negócio da Fiat não é produzir carros, esse campeonato é gerido pela testosterona que é sempre má conselheira, o negócio da Fiat é produzir carros que as pessoas (gostam e) compram. E, como vemos todos os dias, as ruas e estradas estão repletas de outros carros que não o Fiat Panda produzido em doses industriais na fábrica de Tychy.
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Nas fábricas de calçado também encontro esta "asneira", continuam a pensar como antigamente, e antigamente fazia sentido, medem, controlam, passam-se e festejam com o indicador "número de pares produzidos por dia". E eu pergunto-lhes, e quanto é que ganham com este par? E com aquele? E demoram ambos o mesmo tempo? O negócio não é produzir sapatos, o negócio é ganhar dinheiro a produzir sapatos que as pessoas gostam e, por isso, pagam mais caro.
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O século XX legou-nos a medição da produtividade como quantidade produzida por trabalhador, como quantidade produzida por horas trabalhadas.
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O século XXI requer outro tipo de produtividade, onde a quantidade não entra da mesma forma... Mongo tem horror ao "vómito industrial".
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Escrevo isto e lembro-me daquela cena final de "Casablanca":

"Louis, I think this is the beginning of a beautiful friendship."

Havia de ser giro escrever algo mais profundo sobre os perigos da medição da produtividade ao estilo do século XX...

A propósito de quem vai à procura de mercado em novos países e continentes

A propósito da leitura de "The Slow Growth of New Plants: Learning about Demand?" fiquei a pensar no sucesso das empresas que estão a ganhar quota de mercado no exterior. Empresas que começaram a exportar pela primeira vez, empresas que começaram a exportar para novas geografias. A fazer fé neste artigo, o feito é ainda mais relevante, dado que se trata de empresas que estão a entrar em mercados que não conheciam e que não as conheciam.

"The large literature using business-level microdata to study various aspects of production behavior has, without exception, found considerable differences between producers in a given industry. Enormous heterogeneity has been documented along many dimensions. (Moi ici: Esta heterogeneidade é a base para a saúde e sustentabilidade de uma economia. É esta diversidade que introduz resiliência, é esta diversidade que permite que algumas "estirpes" resistam melhor a catástrofes e, sobrevivendo, povoem o mundo pós-catástrofe) One of the more consistent findings is that entrants are different than incumbents, and in particular with regard to size. New businesses tend to start small.
...
We found in an earlier paper that new plants in our sample of producers of commodity-like product are just as technically efficient as - and often even slightly more efficient than - older plants. That is, entrants are small in spite of their prices, not because of them. Their prices in fact actually tend to be lower. This similarity in supply-side fundamentals suggests that idiosyncratic demand factors might explain the well documented plant size differences. (Moi ici: Um dos pontos a que volto com frequência, a procura não é toda igual. Por isso é um erro falar de clientes, devemos antes falar de clientes-alvo)
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Consider the following example. Two new plants are built in an industry: one plant is a de novo entry by a firm with no prior experience; the other plant is opened by a large firm with considerable history, perhaps but not necessarily in the same industry and geographic area. (Moi ici: Faço o paralelismo para as PMEs que se aventuram na exportação para mercados novos) We might expect that the latter will enter with a higher idiosyncratic demand, because customers may already be familiar with the plant’s product, or at least its firm. This might also impact the speed at which demand convergence occurs. (Moi ici: O que faz salientar o valor dos resultados obtidos por quem está a conquistar quota em novos países e continentes) )
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Our results imply that, even in commodity-like product industries, entry is difficult. It takes a long time for new businesses, even those owned by large firms, to reach a point where they have built enough relationship-specific capital with their potential customers to expect (at the same price) to sell the same amount of output as do their more established competitors. These results further buttress the recent literature pointing towards the importance of idiosyncratic demand factors in explaining the fortunes of businesses."

Chegado aqui, começo a pensar nas empresas que conseguem crescimento interessante em novos mercados mais rapidamente, porque optaram por contratar um comercial ou agente, às vezes já reformado, que conhece e é conhecido nesses novos mercados.

Isto não vai aguentar

A bancarrota fica-nos tão bem

De onde virá a recuperação económica?

De onde virá a recuperação económica?
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Das empresas que produzem para o mercado interno?
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Das empresas que importam para venda no mercado interno?
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Claro que não, a recuperação económica assentará no sector exportador.

"O sentimento negativo é transversal. Banca, seguradoras, construtoras, transportadoras, farmacêuticas, empresas do turismo, do ramo automóvel, agroalimentar, tecnologias de informação, têxtil, calçado, advocacia partilham uma visão muito cautelosa."

Olho para este trecho e penso...
Depois, encontro outro trecho:

""Parece-me demasiado esperar uma recuperação em 2013", corrobora Henrique Lehfeld, o presidente executivo da Hörmann Portugal."

 Hörmann Portugal? O que farão? O que exportam? Basta abrir a página do seu sitio na internet para ser recebido com "Made in Germany". Ok, são importadores. (Nada me move contra os importadores, eles são fundamentais. Contudo, os importadores vão ser os últimos a sentir a recuperação, porque a sua recuperação será uma consequência do dinheiro que primeiro tem de entrar nos bolsos da economia exportadora.)
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Os empresários do têxtil estão pessimistas... como é que passaram o ano todo a criar emprego?
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Os empresários do calçado estão pessimistas... como então ler este documento da associação do sector com as previsões para o 4º trimestre de 2012?

"A percepção sobre o andamento da produção continua optimista, o que, conjuntamente com o sentimento de recuperação da utilização da capacidade produtiva em relação ao normal, fundamentará o surgimento de algum optimismo em termos de emprego.
É certamente esta melhoria do ânimo do Sector que determina também as expectativas optimistas para o 4º trimestre, quer em termos de produção quer, consequentemente, em termos de emprego." 

Os empresários agrícolas estão pessimistas... de Janeiro a Outubro de 2012 só exportaram mais 12% do que de Janeiro a Outubro de 2011, segundo os números do INE.
Os empresários do sector alimentar estão pessimistas... de Janeiro a Outubro de 2012 só exportaram mais 9% do que de Janeiro a Outubro de 2011, segundo os números do INE.
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Trechos iniciais retirados de "Empresários pessimistas para 2013"

O que se pretende que sirva para todos acaba por não servir a ninguém

Muitas empresas, quando fazem a sua reflexão estratégica equacionam o avanço para novos segmentos de mercado, ou para se expandirem, ou para fazerem face a uma quebra das vendas nos segmentos tradicionais, por vezes esquecem-se que não basta identificar um novo segmento de mercado, é preciso repensar que canais utilizar para chegar a esses novos segmentos, é preciso repensar o mosaico de actividades e a proposta de valor... é preciso equacionar se as pessoas que estavam talhadas para lidar com os segmentos tradicionais têm as competências adequadas e, as características psicológicas, para lidar com os novos segmentos.
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Este artigo, "When One Size Does Not Fit All", exemplifica a abordagem a este tema com o desafio da Dell.
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É por causa deste tema que gosto de pensar em termos de ecossistema da procura:

É por causa deste tema que gostos de começar pela identificação dos clientes-alvo e, daí, andar para trás.
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É por causa deste tema que, mesmo para não-startups, o canvas de Osterwalder pode ser muito útil:

Porque convida à tomada de decisões coerentes e encadeadas: se um escolho um segmento diferente, então, se calhar as prateleiras são diferentes, se calhar a forma de desenvolver um relacionamento é diferente, se calhar a proposta de valor é diferente, se calhar as actividades críticas são outras, se calhar as competências e infra-estruturas são outras, se calhar as parcerias relevantes têm de ser outras.

Vão entrar na nossa vida e começar a mudar a nossa sociedade

Neste projecto "Robo 3D" não é a qualidade dos acabamentos das peças, é o preço de venda.
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Aposto que em menos de 5 anos muitos de nós vamos ter uma impressora 3D em casa.
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Vão entrar na nossa vida e começar a mudar a nossa sociedade. Por este preço, vão entrar como um brinquedo para os nossos filhos, por essa via, vão aprender a lidar com o software de desenho, com os scanners 3D, com os diferentes polímeros e, arranjar milhentas de aplicações novas e novos modelos de negócio.
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A menos que os governos, instigados pelos incumbentes, ponham barreiras a esta aventura.