Um resultado de uma experiência, não um produto

"What Schultz did was take the Italian coffee tradition, fly it across the Atlantic, and infuse it with a Seattle approach to leisure. As a result, for many of its customers, Starbucks isn’t really in the business of selling coffee. Instead, it’s offering a place to hang out that happens to sell coffee."

Muitas empresas precisavam de pensar assim e verem-se, não como produtores de um produto mas, como oferecendo um recurso que é integrado na vida dos clientes para produzir um resultado desejado.
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Trecho retirado de "Grounds Zero: A Starbucks-Free Italy"

Outra teoria da conspiração

Comecei a ver este filme:

E, à medida que o filme decorre há uma pergunta que me martela a cabeça, uma e outra vez. Se eu critico tanto e tanto os empresários que só vêem a produção e esquecem-se da necessidade de, neste mundo de excesso de oferta, seduzir clientes, onde é que eles vão arranjar clientes?
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Como é que vão competir num mundo com excesso de oferta?
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Então, a minha mente começou a desenhar uma conspiração...
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E se os antigos empregados forem levados a tomarem a fábrica...
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E se cheios de boa-vontade e esperança, estiverem dispostos a trabalhar numa cooperativa, com um salário que nunca aceitariam se fosse pago por um patrão, com um horário mais longo do que se trabalhassem para um patrão? (Como dizem ao minto 15 do filme, não se podem aburguesar)
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Depois, recebem umas encomendas e começam a trabalhar... mas como é que uma empresa que produz peças para a indústria automóvel consegue ganhar encomendas?
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O cúmulo da conspiração seria... por detrás dessas encomendas estar o antigo patrão!!! Teria a sua equipa num escritório a negociar com os clientes e, subcontrataria a preços competitivos a produção na sua antiga fábrica através de compradores anónimos...
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OK, é muito rebuscado, mas era uma teoria da conspiração e pêras.

Novos tempos requerem novas estratégias, não adianta repetir o que ficou gasto

Já por várias vezes escrevemos aqui no blogue sobre a situação da Best Buy, sobre o "showrooming effect", sobre as vendas online e o massacre do retalho físico. Por isso, percebo a crítica neste artigo "Hope Isn’t A Strategy". Faz sentido repensar a estratégia em vez de tentar, mais uma vez, fazer bem aquilo que ficou obsoleto com a evolução da realidade.
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A recordação da história da renovação da indústria de relógios suíça por Nicolas Hayek "The Time Is Right for Swatch" devia fazer pensar... em vez de entrar numa espiral de cortes, pensar em fazer diferente.
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Os tempos que vivemos são um sintoma de uma mudança de época para muitos negócios. A minha opinião é: novos tempos requerem novas estratégias, não adianta repetir o que ficou gasto.
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Estes tempos de mudança brusca são terríveis para os incumbentes que não se renovam. E, Portugal, é um país de incumbentes, tão habituados à protecção (ler "O Paraíso das Damas") que nem se apercebem quando é que a protecção deixa de ser ineficaz e se transforma num veneno perigoso e mortal.
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Por exemplo, isto "Escolas privadas registam este ano quebra de 3,6% nos alunos e um aumento das propinas em atraso" vai gerar uma espiral de cortes em muitas escolas privadas. E será que as escolas privadas podem competir com os "chineses" das escolas públicas? (Atenção, não pretendo ser ofensivo, pretendo apenas usar uma terminologia com que as pessoas estão familiarizadas e que é usada para classificar um produto muito mais barato). Não faria mais sentido uma reflexão estratégica sobre o futuro, sobre os clientes-alvo, sobre os nichos, sobre a missão? Considerar "Em tempo de crise valerá a pena apostar no ensino privado?" e "To Survive, a Catholic School Retools for a Wealthier Market".
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Em quase todos os sectores exige-se mais do que nunca um repensar do que se faz

Primeiro estranha-se, depois, entranha-se

Em 2008 esta notícia "Défice comercial do Japão penaliza bolsas asiáticas" era tão estranha que me levou a escrever isto "Quando as galinhas tiverem dentes..."
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Hoje, já está entranhado. Até Portugal já tem um saldo positivo na sua balança comercial com o Japão.

Foi em Junho de 2012

Na sequência de "Ainda antes de Julho de 2012", confirma-se!!!
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Dados do Banco de Portugal relativos a Junho de 2012 temos:

Era bom que isto fosse o princípio do fim de um modelo de economia insustentável em que fomos embalados.

Isto faz-me lembrar o caso Relvas (parte II)

Parte I.
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Este artigo muito recente de Olivier Boiral, "ISO Certificates as Organizational Degrees? Beyond the Rational Myths of the Certification Process", publicado pela revista Organization Studies em Junho de 2012, aborda uma temática que me preocupa como consultor e que me fez afastar do mundo das auditorias de 3ª parte.

"Academic diplomas confer social legitimacy; require the passage of exams intended to verify learning and competencies; foster the perception that degrees reduce uncertainty about skills that are hard to observe; and entail preparing for and passing exams in an often perfunctory and ceremonial fashion. From this perspective, ISO certification resembles a sort of “organizational degree” awarded after the final exam - i.e. the certification audit - administered by purportedly independent auditors playing the part of examiners or professors for a short period of time.
...

The objective of this paper is to explore the different stages, scholastic aspects and perceptions of ISO 9000 certification audits based on interviews with 60 individuals employed in certified organizations. More specifically, the results of this study clarify the symbolic aspects of the process of preparing for and acquiring ISO certificates by examining it from the perspective of the degree purchasing syndrome (DPS) theory in education. The DPS refers to the pervasive effects - notably concerning the process of preparing for and passing exams - that result from the tendency of many students “to be more interested in acquiring a diploma than the learning that it represents.
...

the image of rigor and rationality surrounding ISO standards and audits can be disconnected from real organizational learning and practices. Just as the scientific and academic aura surrounding diplomas tends to mask the uncertainties concerning students’ real qualifications, the ISO certification process may present a reassuring façade that hides the uncertainties inherent in organizational practices and capabilities.
...

when adopting new practices [ISO 9001], organizations are motivated more by the social legitimacy and apparent rationality of the practice than by its internal relevance. The widespread use of these practices is evident in the increasing homogenization of organizations, which are becoming progressively “isomorphic” by adopting similar management systems intended mainly to respond to institutional pressures.
...

external pressures and the quest for social legitimacy can lead to the implementation of the standard in a superficial and ceremonial manner, intended primarily at obtaining certification at a minimal cost. (Moi ici: Quando trabalho com a ISO 9001, quer como formador, quer como consultor, um dos desafios que lanço é o de abordar o desafio da implementação de um sistema de gestão começando por pensar em resultados desejados para o negócio e, em pensar na certificação como a última motivação) The development of structured and detailed ISO documentation, mostly for the purpose of facilitating the certification process, reflects the rational myths of the audit society and its obsession with control.
...

Like many students, the managers and employees of an organization seeking certification may view it less as a means of improvement and more as a kind of organizational degree representing an objective in itself. From this standpoint, certification may essentially be a symbolic response to extrinsic motivations such as customer demand and the promotion of their organizational image. ... Just as the DPS in education tends to encourage a superficial preparation for exams, many organizations tend to consider certification as an end in itself and pay lip service to the ISO standards. From an organization’s perspective, the certification audit appears at first glance to be relatively similar to passing an exam: it is of short duration, the focus is limited to certain issues, there are notable ceremonial aspects, certain questions from auditors are easily anticipated, the position of auditors is comparable to that of professors during exams, and the reality is that—like unscrupulous students—some organizations are likely to cheat.
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First, the questions posed by the auditors and the verifications they made were usually quite predictable.
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Second, because the audit period was scheduled in advance, organizations could easily “play the audit game” during that time period, even if their conformity to the standard was tentative at best. More than one-third of interviewees spontaneously mentioned that, for their organization, the success of the certification process was directly related to the predictability of the date and conditions of the audit. In others words, if the auditors conducted a surprise visit, many organizations would not have met the standard’s minimum requirements. For these organizations, unannounced audits would be quite similar to surprise exams for unprepared students."
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Pessoalmente, não deixaria de fora um tópico que Boiral não menciona. A ISO 9001 é um referencial incompleto para quem pretende implementar um sistema de gestão do negócio:

• O que é que a ISO 9001 aconselha acerca da importância da identificação dos clientes-alvo? 
• O que é que a ISO 9001 aconselha acerca da importância de recusar certos clientes?
• O que é que a ISO 9001 aconselha acerca da importância de ter uma estratégia?

A ISO 9001 é um referencial para implementar um sistema de gestão da qualidade, é um conceito nascido no tempo em que a qualidade podia ser um factor diferenciador. O mundo dos negócios evoluiu e a ISO 9001, como objecto fruto do consenso de quase 200 países, foi incapaz de acompanhar essa evolução. Por isso, julgo que, para ser útil, tem de ser complementada com uma componente estratégica, tem de ser enriquecida com a vertente da conquista e sedução dos clientes-alvo, e tem de se concentrar nos resultados do negócio.

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Imaginem a diferença que faria numa auditoria se esta começasse pela análise de um, ou mais, indicador(es) financeiro(s) escolhido(s) pela empresa auditada. Sim, eu sei, é possível maquilhar contas... mas a diferença que faria para tantas e tantas empresas.

O jogo está sempre a evoluir à medida que se joga

Um interessante artigo sobre Mongo: "Born in the USA".

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Primeiro, uma frase inicial que atrai logo um "contrarian" como eu:

“In the investment business my mantra was, When everyone else is doing something, you don’t want to go that route,”

Depois, o tema do regresso dos clientes:

"Whether referred to as reshoring or insourcing, the return of U.S. manufacturing is emerging as a serious topic in the national conversation. ... A recent report by the Boston Group, a consulting firm, notes that more than a third of large U.S. companies plan to return some production to the United States, or are at least considering it. Meanwhile, U.S. manufacturing jobs, long in decline, have actually rebounded since 2010.
Whether it’s because of rising Chinese labor costs, the increasing value of China’s fiercely protected yuan, the desire for nimbler supply chains, or simply a need to guard against patent theft, some companies are finding U.S. manufacturing to be not only possible but profitable."

Segundo, uma frase que deveria fazer reflectir muita gente em Portugal, nas empresas, nas associações sectoriais, nos sindicatos, nos partidos políticos e nos governos:

“I don’t know if it’s going to be long term or sustainable, but I’ll say this: sourcing execs know that the era of low-cost labor—of just being able to throw more labor hours at a problem - is over.”

Depois, o factor que há mais anos defendemos aqui no blogue, para potenciar a manufactura em Portugal, a proximidade:

"“The reasons why companies reshore is they want to make more money,” says Sirkin. “They make more money because they’re closer to their customers and can supply them more quickly.
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The parts are plucked from the bins and assembled and shipped the same day. “You know why this is possible?” says Chevalier. “Because we make it right here.
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So-called mass customization is one of the value-added things you can offer by having production close at hand. Giving the customer the power to control the creation of his product is a kind of parable for the company’s relationship with its suppliers.
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“We can produce smaller batches, we can control our inventories better, and we can take care of problems as they arise because the batches are more isolated.”"

Por fim, uma mensagem para os que só fazem contas:

“It’s a false economy,” says Emerson, though he still hasn’t written off China as a manufacturing option. “The product was 10 percent less in China, but what’s the total cost of that product if, at the end of the year, I didn’t make any money on it?”

Infelizmente, demasiadas empresas estão de braços cruzados à espera de serem contactadas pelos clientes... têm de perceber o conceito da batota. Quando se joga um jogo, tem de se perceber que o jogo não se mantém constante eternamente, o jogo está sempre a evoluir.
O que as empresas devem fazer é fazer batota. Evoluírem elas próprias para os clientes, para os produtos, para os canais, para os preços, para os ecossistemas onde as suas particularidades brilham e fazem a diferença.
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Como é que a sua empresa pode fazer batota para aproveitar este retorno dos clientes?

Preço baseado na percepção de valor

Excelente artigo sobre um tema fundamental: o preço.

"Is It Time to Rethink Your Pricing Strategy?"

De Andreas Hinterhuber e Stephan Liozu.

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Alguns recortes relacionados com uma vertente que me é muito cara, a relação preço-valor:

"Studies have shown that small variations in price can raise or lower profitability by as much as 20% or 50%" (Moi ici: Nunca esquecer o Evangelho do Valor e os gráficos de Dolan e Simon)

Os autores referem 3 mecanismos para o estabelecimento de preços:

•  Cost-based pricing;
• Competition-based pricinf; e claro, o meu preferido
• Customer value-based pricing

Sobre o "customer value-based pricing alguns sublinhados:

"This approach, which is also often called “value-based pricing,” uses data on the perceived customer value of the product as the main factor for determining the final selling price. Instead of asking, “How can we realize higher prices despite intense competition?” customer value-based pricing asks, “How can we create additional customer value and increase customer willingness to pay, despite intense competition?” The subjective and quantified value of a purchase offering to actual and potential customers is the primary driver in setting prices. Customer value-based pricing approaches are driven by a deep understanding of customer needs, of customer perceptions of value, of price elasticity and of customers’ willingness to pay.
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Marketers must educate customers and communicate superior value to customers before linking price to value. Customers must first recognize value in order to be willing to pay for value rather than base their purchase decision solely on price."

Quantas PMEs apostam na educação dos clientes para criar, para dinamizar esta  percepção de valor? Demasiado poucas.

"customer value-based pricing is especially relevant in highly competitive industries. Although this might seem counterintuitive, we find that many managers in such industries mistakenly assume themselves to be in a “commodity” business. They then neglect the possibility for differentiation and customer value creation and resign themselves to competing solely on price. While we acknowledge that parts of an industry may become heavily price-competitive, we contend that seeing your product as a commodity tends to be a self-fulfilling prophecy. Through deeper research into customer needs, almost any product or service can be differentiated."

Interessante a "pricing capability grid"

 Infelizmente, a maior parte das PMEs não só têm uma baixa "Price orientation" (focam-se sobretudo no custo), como não têm regras sérias para aumentarem a força no eixo da "price realization".

Há de certeza ainda muitos low-hanging fruits por colher

Notável como, apesar da situação económica europeia, o sector do calçado consegue crescer 3% nas exportações do primeiro semestre, "Industriais de calçado estão pessimistas e pulam com mais 3% de exportações".
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E há tanto mais por onde crescer!!!
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Sim, basta pensar nisto. Se perguntarmos a um empresário do calçado, com marca própria, quem são os seus clientes-alvo e, mais importante ainda, porque é que eles compram os seus sapatos, o mais provável é que ele não tenha uma resposta preparada. Se perguntarmos se já visitou sapatarias onde se vende a sua marca, para conhecer os locais, o momento e o ambiente em que o consumidor faz a escolha, para conhecer quem são os consumidores que experimentam e compram a sua marca, ou outras marcas, talvez a resposta seja não.
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Há tanto por fazer...
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Há um século de mentalidade assente na goods-dominant logic que tem de ser vencido e ultrapassado. O produto é muito importante, mas o produto é uma desculpa, é um artifício para criar e desenvolver uma relação. Perceber quem são os consumidores-alvo, para perceber porque compram o que compram, que experiência querem viver, como é que o recurso calçado se vai integrar com os outros recursos à disposição do consumidor, para criar a experiência que procuram e valorizam.
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Precisamente acerca disto:

"Embracing customer experience is a process, one that requires fundamental shifts in how your business behaves and is organized. ... As Southwest Airlines demonstrates, this isn't about money -- in my work, the biggest impact I've seen a customer experience mindset have is to help companies understand how they can better orchestrate existing elements to realize new value. I'm sure that sounds like some retread of the dreaded "Business Process Reengineering", but there's a key distinction -- this isn't about efficiency and effectiveness and reducing waste throughout your processes. This is about choreographing (Moi ici: Eu chamo-lhe fazer batota) what you already have (technologies, people, offerings) to better respond to your customers' needs and wants.

Como há tanto por fazer, como ainda se está, na generalidade, tão preso à goods-dominant logic há de certeza ainda muitos low-hanging fruits por colher.

Trecho retirado de "Becoming a Customer Experience-Driven Business"

Aproveitar as oportunidades oferecidas pela heterogeneidade

Os economistas falam e discutem sobre a competição entre empresas com uma oferta homogénea para servir uma procura homogénea.

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Por isso, quando pensam em aumentar a competitividade das empresas portuguesas, para que possam exportar mais, só pensam em medidas como a redução da TSU ou das alterações ao Código do Trabalho. O racional é, se reduzirmos estes custos de contexto, então, as empresas podem baixar os seus preços e tornarem-se mais competitivas.

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Não percebo é como, uma vez aplicadas estas medidas, a preocupação seguinte é, o que é que as empresas vão fazer com o dinheiro que vão poupar? Esperem aí... com o dinheiro que vão poupar? Mas então o objectivo não era poder vender mais barato?

"Resta saber, por outro lado, que destino é que os empresários vão dar a essas poupanças. Vão reinvesti-las?"

Algo na senda desta ideias mirabolantes.

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Por mim, prefiro uma visão do mundo das empresas e dos clientes onde a heterogeneidade de parte a parte permite a criação de valor para uma rede de intervenientes.

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"According to classical economics, the advantages that a business enjoys, unless it is protected by monopoly or stable oligopoly, will be eroded by competition until only normal profits sufficient to cover the costs of capital remain. "How then can we expect businesses to enjoy sustained competitive advantages that result in superior i.e. nonnormal profits that endure for considerable periods of time? The answer lies in the ability of the business to generate abnormal profits by extracting different types of economic rent from its activities that are sustainable.

...

In addition to monopoly and oligopoly rents, which have been very well worked by economists and will not be discussed here, other sources of rents available to businesses are Schumpeterian, Ricardian and opportunity rents.

...

Much prominence is given in economics to the first four categories of rent (monopoly, oligopoly, Schumpeterian, Ricardian), but it is probably the minority of businesses that can rely upon these rents as a source of sustained returns. Instead, the majority of businesses rely upon their ability to extract opportunity rents, and resulting opportunity profits from their activities. What are opportunity rents?

...

firms exist because they provide a more efficient way than markets to handle complex, customised transactions in situations of bounded knowledge and opportunism.

...

markets are often not capable of supplying customers precisely what they want when they want it in an efficient and effective way. Typically, business–customer exchange is deeply specific and idiosyncratic (on both sides), and this creates the opportunity to create value through exchange that is not zero-sum. Part of the value created accrues to the business as an opportunity rent for the specific, heterogeneous set of idiosyncratic resources deployed by the business, which enable the specific exchange to occur with the particular customer concerned. Businesses exist to extract these rents, not just to minimise the transactional costs of supply and optimise their production function (the focus of economists). If businesses extract opportunity rents successfully, they will earn superior returns.

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Typically, economists describe price discrimination between customer groups that are internally homogeneous where the offered price of a homogeneous product is different between the groups of customers. Contrast idiosyncratic exchange, which takes place between heterogeneous customers who purchase idiosyncratic variants of a product through a non-uniform interface with businesses that are themselves heterogeneous in structure. Heterogeneity is the source of value in exchange, and the source of opportunity rents and profits.

...

What is not in doubt, however, is that successful businesses are able to capture opportunity rents from the customers within the confines of idiosyncratic win-win exchanges. 

So long as businesses and individuals remain different, opportunities will exist for rents to be extracted. Only when all businesses and purchasers become the same, homogenous, will returns fall to the level of normal profits favoured in the discussions of economists." 

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Trechos retirados de "Astute Competition" de Peter Johnson.

Manipular a lei...

"How to manipulate the law of supply and demand…and make a lot more money"
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Manipular a lei... soa a algo proibido?
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A lei é a lei, todas as empresas devem seguir a lei...
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Hei! Quem é que escreveu e publicou essa lei?
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As universidades onde se estuda Economia.
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Então, tolos são os que se submetem rigidamente a essa lei.
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Por que é que a sua empresa não começa a trabalhar para "manipular essa lei" em seu favor?
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Trabalhe a sério para a manipular em seu favor e, para os que lhe chamarem a atenção, para o perigo de fugir dela, grite:
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- Apanhem-nos, se conseguirem!!!
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Recordar:

• Diferenciar é sempre vantajoso
• O erro de análise dos Custos Unitários do Trabalho (parte III)

Wag the Dog

A evolução das notícias veiculadas pelos media sobre Assange na embaixada do Equador, fazem-me lembrar que por detrás delas existem dois tipos a divertirem-se imenso:

• Stanley Motss; e
• Conrad Brean

Isto faz-me lembrar o caso Relvas (parte I)

Há tempos, o gerente de uma empresa que está certificada há mais de uma década, segundo o referencial ISO 9001, contactou-me porque tinha um problema.
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Operando no B2B no mercado interno, a empresa estava a passar por um muito mau bocado, o gerente temia pela sobrevivência da sua empresa.
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Qual era o seu problema?
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Os seus principais quadros tinham saído da empresa e aproximava-se a passos largos a data da auditoria anual de acompanhamento a realizar pela entidade certificadora. Precisava de apoio para montar um cenário, preso por arames, que lhe permitisse manter a certificação da empresa.
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Primeiro perguntei-lhe, qual o principal critério que os seus clientes actuais usam para seleccionar um fornecedor?
- O preço - respondeu-me.
Já perdeu algum negócio para concorrentes não certificados só porque tinham um preço mais baixo?
- Sim!!! Cada vez mais!!!
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Repare, está certificado há mais de dez anos e, apesar de certificado, apesar de ter um sistema de gestão da qualidade que é auditado todos os anos por um auditor externo independente, a sua empresa está a passar um mau bocado. pelo que me disse até teme pela sua sobrevivência. Por que quer manter a certificação?
- É uma vergonha perder a certificação!
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Não o ajudou a evitar o buraco onde se encontra, não o ajuda a ganhar negócio, ainda por cima custa-lhe dinheiro que lhe faz muita falta. Olhe, deixe cair a certificação e pense antes em repensar o seu negócio, em reflectir sobre o que tem de mudar para enfrentar estes tempos e os que aí vêm.
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Pouco depois a reunião acabou, despedimos-nos e ainda tive alguma esperança que retomasse o contacto para fazer o que realmente a empresa precisa, repensar o negócio e preparar um futuro necessariamente diferente do que foi o passado que a trouxe até aqui.
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Quem escreve isto não é alguém que está contra a certificação ISO 9001, até ganho parte da vida trabalhando com esse referencial junto de empresas, não é esse o ponto. O meu ponto é que as empresas levam até ao fim a sua visão sobre a ISO 9001... em vez de montarem sistemas de gestão que as ajudam a executar uma estratégia para o negócio, que as ajudam a monitorizar o desempenho e a tomar decisões, mantêm sistemas de gestão da qualidade só para poderem dizer que estão certificadas, para manter aparências.
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Isto faz-me lembrar o caso Relvas.
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Continua.

Este futuro está escrito nas estrelas

Há dias escrevi neste postal:

"Aqui está um negócio que há mais de 1 ano me convence que vai ter um boom espectacular, o "home delivery"."

Imaginem um mundo de prosumers, um mundo de artesãos, que desenvolvem as suas relações pela internet, e que precisam de enviar as suas criações para os consumidores. Não estamos a falar de cartas de correio normalizadas, estamos a falar de volumes de todos os tamanhos e feitios.
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Por isso, faz todo o sentido esta notícia "Torrestir abre 240 lojas em Portugal ", onde se pode ler:

"O grupo Torrestir, que se dedica ao setor de transporte rodoviário de mercadorias nacional e internacional, distribuição e logística, acaba de reforçar a sua área de negócio ligada à recolha de encomendas. Esta empresa familiar com mais de 50 anos de existência no mercado, inaugurou, na Avenida de Madrid, no centro de Lisboa, a sua quarta loja a nível nacional de recolha de encomendas até 30 kg.
...
Depois de estar presente, com este tipo de lojas, em Barcelos, Guimarães e S. João da Madeira, o grupo lança-se agora na capital. Os novos pontos de entregas Torrestir estão disponíveis ao consumidor final, com entregas bidiárias e de dia seguinte e têm como objetivo proporcionar um serviço cómodo, acessível e de qualidade.
Para além do transporte rodoviário de mercadorias, o grupo Torrestir disponibiliza um vasto leque de serviços na área da logística e transportes, nomeadamente Distribuição porta a porta em 24 h; Transporte nacional; Transporte internacional rodoviário; Transitário de carga aérea e marítima; Logística e armazenagem; Mudanças, e tem-se afirmado como um parceiro de negócio para variados ramos: medicamentos; vestuário; alimentar; peças para automóveis; etc."

Este futuro está escrito nas estrelas.

O regresso do socialismo científico

Esta é muito boa, não podia deixar passar a oportunidade:

"Se os CUT escalaram desde 2000 em certos países (não especialmente em Portugal), quem mais desestabilizou a ZE foi a Alemanha, que os reduziu fortemente."

Ou seja, o autor acha que a Alemanha, em concorrência directa com os países da periferia da zona euro (ZE) fez batota, ao baixar os seus custos unitários do trabalho (CUT):

"A trama é conhecida: a periferia da ZE viu os custos unitários de trabalho (CUT) dispararem, aumentou o endividamento e perdeu competitividade, travando a convergência no interior da ZE."

Qual a percentagem de empresas portuguesas, ou da periferia da ZE, que fecharam por perder em concorrência directa com empresas alemãs?
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Nem uma palavra sobre o impacte da China na sustentabilidade dos modelos de negócio assentes nos salários baixos e na produção pouco diferenciada que caracteriza(va) a periferia da ZE. Os outros são sempre os culpados, os responsáveis... estilo Merkel é que está a perseguir o Luisão.
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Depois, num remate pleno de confiança na capacidade do Estado-papá saber o que é o futuro, um final socialista:

"Sendo impossível concorrer com os salários pagos na China ou no Leste europeu, a prioridade é a transformação da estrutura económica. Aqui, uma política industrial europeia seria essencial, não para escolher vencedores nem proteger indústrias em declínio, mas para apoiar setores onde exista concorrência e inovação, e que sejam estratégicos para cumprir objetivos fundamentais: a Europa precisa de um Green Deal e Portugal devia estar na linha da frente."

Ei, espera, agora aparece a China...
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Como se apoiam sectores, sem escolher vencedores nem proteger indústrias em declínio?
Será que a EIP, por exemplo, pertence a uma indústria em declínio?
Será que, como defende Suzane Berger, não existem sectores em declínio mas antes estratégias obsoletas?
Quem é que no Estado tem conhecimentos para equacionar e conduzir uma "transformação da estrutura económica"? Onde aprenderam? Que experiência têm? O que devem privilegiar?
Será que têm um CyberSyn, apogeu do socialismo científico, capaz de ditar o que cada agente tem de fazer?
Como dizia há dias César das Neves, na TV, se um ministro da Economia soubesse quais são os "sectores estratégicos" para o futuro, demitia-se e aproveitava o conhecimento para ficar rico.
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Lembro-me de na imprensa e televisão, os políticos e comentadores falarem abertamente, sem vergonha, sem noção do ridículo, em "socialismo científico". Agora têm vergonha, mas a treta é a mesma, travestida de Green Deal e outros slogans espertalhaços que tentam camuflar as reais intenções.


Trechos retirados de "Outra transformação estrutural"

Muito cuidado com a escolha dos clientes-alvo

O que as empresas produzem de forma controlada são atributos.
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Ainda me recordo, nos meus tempos de trabalhador por conta de outrem, dos desafios do cliente VW por causa do controlo da cor, ou dos desafios do cliente Blaupunkt por causa do controlo da espessura de cobre depositada sobre fibra de vidro.
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Contudo, o que os clientes compram, verdadeiramente, não são atributos, são resultados de experiências.
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Como é que os atributos produzidos pelas empresas se transformam em resultados de experiências percepcionados e vividos por clientes e, que fazem emergir um sentimento de valor?

Os clientes querem mesmo é a percepção positiva que resulta de uma experiência. Porém, isso não se encontra à venda nas prateleiras. O que os clientes encontram à venda são recursos caracterizados por certos atributos.
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O que os clientes têm de fazer é actuar sobre esses recursos comprados, para os transformar de alguma maneira e, dessa forma, transformarem-se a eles próprios e, assim, viverem a experiência da transformação e percepcionarem um resultado positivo dessa mudança de estado.
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Por exemplo, como consultor, tenho a possibilidade de ir mais além do que um produto na prateleira, posso ajudar a influenciar a experiência de transformação (o que muitos fabricantes de produtos tentam fazer, quando formam, treinam, e publicam manuais e vídeos para ajudar operários a usarem uma máquina nova e desconhecida).
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Contudo, há uma realidade de que não conseguimos escapar... o papel do cliente na produção do resultado da experiência.
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Por melhores que sejam os atributos de um produto, se os clientes: não souberem usar o produto; não tiverem a disposição mental; não tiverem a capacidade física; não ... não adianta.
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Os clientes têm de aceder aos seus próprios recursos para integrar os recursos adquiridos e criar a experiência que fará emergir uma percepção de valor.
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Quando uma empresa trabalha com clientes sem os recursos adequados para, eles próprios, criarem um resultado positivo da experiência de integração de recursos, por mais que invista nos atributos, nunca terá o reconhecimento desses clientes, que a responsabilizarão pela percepção de experiência não plenamente conseguida.
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Mais uma razão para ter a primeira palavra e escolher os clientes que interessam, os clientes-alvo, com muito mais cuidado.

Macedónia de teorias da conspiração

• "Santos Pereira. Pequenos produtores de renováveis podem disponibilizar recursos na rede "sem onerar o sistema"". Claro que a medida é positiva . Contudo, não passa de "peanuts", é aplicar o princípio de Pareto. O Estado de certeza que pagava menos por n (com n a tender para muitos) pequenos produtores do que continua a pagar por um médio produtor.
• "UE estuda introdução de marcas brancas de tabaco".  O que é que recomendo aqui no blogue às pequenas empresas? Diferenciação, diferenciação, diferenciação. Por exemplo, no mercado da cerveja, os grandes produtores mundiais levam cada vez mais tareia dos pequenos produtores, com marcas regionais, marcas para especialistas, marcas para consumos de nicho.Uma forma dos grandes produtores de tabaco se protegerem é impedir a diversificação, é mantendo o sucesso do negócio dependente da escala e do volume.
• "Num ano desapareceram 15,9% dos trabalhadores a recibos verdes". Olha-se para um número e procura-se uma explicação fácil e rápida porque os tempos não estão de feição para jornalismo de investigação. Porventura o jornalista conversou com alguns ex-trabalhadores a recibos verdes? Porventura descobriu que esta tendência começou a sério com a entrada em vigor do Código Contributivo? Porventura investigou quantos dos ex-trabalhadores a recibos verdes constituíram uma sociedade unipessoal para fugir ao saque do esquema Ponzi número um cá do burgo?

Aprender a viver progressivamente independente dos bancos

Hoje, no Jornal de Negócios, em "É o investimento, estúpido!", Camilo Lourenço escreve sobre a dificuldade das empresas em obterem crédito:

"Em Portugal, um particular ou empresa que faça o mesmo bate com o nariz na porta. O banco não empresta ou, se o fizer, cobra juros proibitivos: há empresas viáveis que pagam taxas de 11% e particulares cujo crédito à habitação toca nos 7%."

Depois, mais à frente faz uma ressalva:

"É verdade que parte deste trambolhão era inevitável: Portugal estava demasiado "alavancado" e tinha forçosamente que reduzir a dependência do crédito. O problema é que o ajustamento está a prejudicar muitas empresas viáveis: algumas delas estão mesmo a fechar portas."

Entretanto, no The New York Times em "German Small Businesses Reflect Country's Strength" leio:

"In fact, the Germany economy sometimes resembles one big Mittelstand company: it is built for stability more than growth. Debt is bad, prudence a higher virtue than profit."

 Para mim, neto de agricultores que me ensinaram a fugir do endividamento como o diabo da cruz, esta linguagem das Mittelstand agrada-me.

"That characteristic often frustrates Germany’s neighbors, as well as some economists, who wish Germans would spend more to stimulate growth in the rest of the euro zone. But Germans argue that their approach has helped the country avoid downturns like those that have hit Spain and Italy and are threatening France. While Greece was racking up debt during the last decade, Mittelstand companies were resolutely cutting theirs, according to data from the Institute for Mittelstand Research in Bonn.

Quando falo de agricultores recordo-me logo do cheiro a bosta, de gente que está habituada a pensar no futuro não como uma linha recta, mas como um circulo. Por isso, sabem o valor e o significado das palavras do Eclesiastes (Ecli 3, 1-8). Sabem que se não forem eles a pagar as consequências dos seus actos daqui a 10 anos será alguém da família. Por isso:

“They want to increase their independence from banks and external financing,” said Christoph Lamsfuss, an economist at the institute. “They want to make sure that the next generation inherits a solid company. In the final analysis that is good for the German economy.”

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“My machines are paid for,” said Ms. Bollin-Flade. “I have no bank credit. That’s what sets the Mittelstand apart. You set aside something for bad times.”

Já agora, esta política:

"A few years ago, Ms. Bollin-Flade did something that may help explain why the German economy has been so resilient. She turned down orders from her biggest customer.
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Ms. Bollin-Flade was worried about becoming too dependent on any one source of revenue. So she and her husband and business partner, Bernd Flade, enforced a rule they still apply today: no customer may account for more than 10 percent of sales, even if that sometimes means turning away business.
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“If 20 percent of your sales fall away, that’s difficult,” Ms. Bollin-Flade said. “If 10 percent falls away it’s not nice, but it’s not dramatic.”
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In places like Silicon Valley or Shanghai, leaving money on the table like that would probably be enough to get an entrepreneur drummed out of the local chamber of commerce. But the risk aversion, and the preference for slow, steady growth rather than a quick euro, is typical of the Mittelstand."

E para acabar em beleza, algo que sintoniza bem a mensagem deste blogue:

"Bollin specializes in making parts to order and delivering them quickly — sometimes within hours, if need be. Customers will pay what they have to for a component that may be essential to keep a factory running, Ms. Bollin-Flade said. “The price is not the issue. Delivery time is the issue,” she said. “There aren’t too many companies that do what I do.”

Sim, eu sei, vão dizer que as nossas PMEs não são Mittelstand... mas isso não invalida que não aprendam a viver de forma progressivamente independente dos bancos. Basta recordar como era há 30 anos.

É muito mais do que o confronto de um jogo de soma-nula

Como o mainstream do pensamento económico só conhece a variável preço e, como pensa que tudo se resume a uma competição pelo preço mais baixo a apresentar a um consumidor racional, que só olha para o preço como factor de diferenciação, é fácil perceber o raciocínio do jogo de soma nula: se não ganhamos nós ganham eles. Se ganham eles não temos espaço para nós, ficamos perdidos.
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Deste raciocínio é fácil partir para uma atitude de confronto: ou eles ou nós. Temos de ocupar aquela posição, temos de chegar primeiro, ou temos de os expulsar de lá.
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Peter Johnson em "Astute Competition: The Economics of Strategic Diversity" chama a atenção para esta maneira de ver o mundo:

"the widespread assumption that greater relative experience conferred relative cost advantages led many businesses to pursue strategies that were hugely confrontational. In some industries (still comprising many distinct ecosystems) confrontation as a mode of competitive behaviour appeared to pay off (semiconductors for the most part, displays too), but in many others what resulted was a Pyrrhic blood bath (for example, steel, pulp and paper).
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Before a business acquiesces in all-out confrontation, it needs to satisfy itself that two alternative modes of competition are played-out or unavailable. The first is avoidance — through uniqueness or innovation; the second is coexistence. Clearly, these two modes echo the parallels in economics of monopoly and oligopoly. We can use the choice of mode to define the competitive posture of a business.
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Sometimes, unique business solutions arise because only a single business, as a matter of fact, has the knowledge or capability to satisfy demand, but unique circumstances may also arise for legal reasons, either relating to monopolies or patents etc. Here, the ground is well covered by traditional economics.
Uniqueness, however, may also arise in a more dynamic, transient fashion in markets that we consider to be well contested. A business may be unique in the sense that no competitor is at that very moment able to replicate the economic capability of that business in the eyes of customers. Perhaps, subsequently, a competitor will be able to develop a matching capability, but the starting business may have further enhanced its capability in the meantime.
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In a coexistential mode, on the other hand, we can envisage non-collusive business model adaptation by competitors as a consequence of serendipity, relative strengths, timing or momentum in the pursuit of opportunity. Such adaptation permits coexistence by minimising confrontation."

Depois, Peter Johnson vai buscar uma imagem que já usei aqui e que costumo usar em acções de formação:

"From a game-theoretic perspective, we can anticipate learned non-confrontational behaviour in a repeated non-zero sum environment. Like birds that live at different levels on a tree, businesses may site themselves in different parts of an ecosystem. Business development and rational expansion may favour the deepening of differentiated behaviour without the presumed backdrop of oligopoly. The birds that now thrive at the top of the tree may represent the survivors from a larger group, many of whom fed less well at other levels on the tree because they were less suited for that set of conditions. ... Typically, when the differentiation becomes acute, the existing strategic ecology evolves to create a new defensible ecosystem within which there is a pioneer: a new opportunity for a unique mode of competition rather like the splitting of an amoeba cell."

E isto, conjuga-se perfeitamente com as ideias do meu guru sobre o sucesso das mittelstand alemãs, Hermann Simon. Recordo o capítulo 2 de "Manage For Profit Not For Market Share", ou seja, "Learn to Compete Peacefully":

"Peaceful competitors build an entire market strategy around preserving or increasing profits. They refuse to see themselves locked in a zero-sum competition for market share, which fosters a "kill or be killed" mentality. They would rather be different than be the ultimate "winner"."

Lembretes acerca da diversidade de estratégias

Para os que têm "a receita" para a economia, para os que pensam que os governos deviam prescrever "a estratégia" que os agentes económicos deviam seguir:

"When a business is confronted by a set of competitors in a given (strategic) ecosystem, one may ask whether there is one unique optimal strategy (and associated business model) available to the business in order to earn sustained economic rents that are sufficient to satisfy investors.
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there are multiple routes to sustained competitive advantage, and multiple associated business models (rather like the existence of several competing organisms in the same ecosystem).
The possibility of a plurality of successful business models within a given strategic ecosystem arises from (i) the heterogeneous nature of the fine structure of the economic interface between businesses and customers, as well as (ii) the heterogeneous deployment of resources by businesses competing in the ecosystem resulting from earlier deliberate and emergent differences in the strategies of the businesses concerned.
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It is wrong to think that there is a single optimal configuration of the business model solely determined by (i) the external characteristics of the ecosystem within which the business competes together with (ii) the salient descriptive characteristics of the customers who buy the products or services concerned. Those who would espouse such a view naively place too much confidence in the power of classical optimisation methods.
It follows, instead, that the choice of an effective business model (that is one which delivers sustained economic returns sufficient to satisfy investors) of competitor A is therefore not necessarily the same as the choice of an effective business model for a different competitor B in the same ecosystem. A and B have different histories, paths and destinies. ... given a set of resource constraints, an assessment of ecosystem structural attractiveness and an identified set of likely competitors, there is no single dominant choice of business model upon which success, in the form of sustained economic rents sufficient for investors, is predicated. Instead, there are nearly always several different routes to success for a business. Note that the existence of multiple routes does not of itself confer success: besides choosing a promising business model, a business has to implement it effectively."

Para os que são tentados a copiar o que o vizinho fez porque parece que está a dar resultado:

"For both individuals and businesses, one very common source of failure to achieve satisfactory rents, human or economic, stems from the inability to pursue a consistent and coherent strategy on a sustained basis. Very often, individuals and businesses pursue contradictory or disconnected courses of action, with corresponding unsatisfactory results."

Trechos retirados de "Astute Competition - The Economics of Strategic Diversity" de Peter Johnson.