Ser diferente

Na sequência de "Não faz sentido, para uma PME, procurar ser o melhor" (parte I) e (parte II).
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Não sei se concordo com Tom Asacker em "People don't want "better."" 
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Penso que não é uma questão de "better" ou "best", penso que é mais uma questão de ser diferente.

Mongo precisa mais de imaginação do que capital

Preparar as crianças para serem prosumers em Mongo com "Modular Electronics Parts for Prototyping: littleBits"
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Não é preciso muito capital "MAKE Volume 29: DIY Superhuman", basta imaginação para juntar as peças.

Precisamos de ouvir mais vezes o discurso das oportunidades

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre o regresso a Portugal dos clientes que passaram as suas encomendas para a China durante a década passada. Comecei logo em 2006 (ver aqui e aqui, por exemplo. Tudo por causa do triunfo do fast-fashion, da proximidade, das pequenas séries rápidas). Depois, com o desenrolar da crise após 2007, acrescentei a dificuldade em ter capital para pagar as encomendas a pronto aos fabricantes asiáticos muito antes de receber o dinheiro dos clientes.

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Em Janeiro de 2011 escrevi aqui:

"As associações deviam estar a preparar os seus associados para o regresso dos clientes que foram para a China, a explicar-lhes o porquê, a preparar os argumentos de negociação... sem isso, vão receber o regresso dos clientes como mendigos e, assim, deixar muito dinheiro em cima da mesa"

Em Fevereiro deste ano voltei a fazer um balanço do regresso dos clientes: "A maré, as duas correntes e o que não aparece nas capas dos medias"
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Há dias reflectia aqui sobre o poder das expectativas. Os bons líderes sabem usar o poder das expectativas para gerarem self-fulfilling prophecies... infelizmente vejo isso pouco por cá. Hoje, numa entrevista a um empresário têxtil espanhol, dirigente de uma associação patronal, encontro esse discurso que faz falta por cá.
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Há tempos, o amigo Peliteiro perguntava:

"Precisava era de uma ideia de negócio. Algo na manga para um pequeno investidor?

Sei que esta não é a área dele mas o espanhol dá boas pistas, basta estar atento aos sinais:

"P.: ¿Les asusta la crisis?
 R.: No nos asusta la crisis. Miramos mucho hacia atrás. Dedicamos un ciclo de conferencias a los empresarios industriales del siglo XIX y no es tanta la diferencia entre ellos y nosotros. Creemos que la industria es fuente de riqueza, además de crear valores como el del trabajo, la puntualidad, la limpieza o el orden, que quizás se habían perdido.
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P.: ¿Existen emprendedores en el textil?
R.: Existen emprendedores, pero no tantos como quisiéramos. Quisiéramos explicar que en estos momentos existe un nicho atractivo en la industria textil. Hay una relocalización, sobre todo para series cortas y productos especiales, y es difícil encontrar industria auxiliar, acabadores, tintoreros, porque ha desaparecido. La industria es importante para la economía del país y en ello nos da la razón todo lo que ha ocurrido. La industria crea puestos de trabajo."

Sim, eu sei, os empresários das PMEs têm medo de falar do seu sucesso, para não dar ainda mais ideias aos normandos que lançam impostos sobre tudo o que mexe. No entanto, era preciso este discurso de expectativas positivas que criam as condições para o cumprimento das profecias sobre o sucesso.
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Este discurso sobre as oportunidades e expectativas para ser credível tem de vir das pessoas com a mão na massa, não podem ser os discursos cor-de-rosa e sem alicerces de pessoas bem-intencionadas.
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BTW, o sector automóvel e o do vestuário estão a criar emprego líquido há mais de um ano.
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Trecho retirado daqui.

Acerca dos vinhos do Douro

Vale a pena ler "Paul Symington". Recomendo sobretudo o que ele diz sobre o excesso de produção no Douro, sobre a subida na escala de valor, sobre o esforço dos independentes por chegarem ao mercado. Claro que aqueles que investiram na produção sem cuidar do escoamento da mesma não vão gostar de ler o que ele propõe... e que tantas vezes temos referido aqui no blogue.
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Ainda por cima fala sobre a Quinta do Vesúvio... recordo um ano em que, vindo de uma quinzena no Douro Internacional de mochila às costas, apanhei o comboio em Barca D'Alva e desci no apeadeiro do Vesúvio e passei a noite junto à margem do Douro. Que noite! O lençol de água do Douro, a temperatura, os sons do princípio da noite agrícola que vinham da quinta do outro lado do rio, o som das disputas territoriais de alguns anatídeos... Meu Deus como tenho saudades desse tempo em que andava de mochila às costas e pertencia ao grupo de iluminados que conhecia o Paraíso.
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BTW, é sempre interessante ler ou ouvir gente que não vai para Paris ou para uma praia no Pacífico beber piñacoladas quando as coisas azedarem. Temos sempre a aprender com gente que pensa a longo prazo, como a que espalha bosta nos campos. Quando dou formação a quadros nestas empresas do vinho do Porto há duas coisas que impõem respeito: estar num terraço do lado de Gaia e ver o Porto como nenhum postal turístico consegue mostrar; e ver a longa  exposição de quadros que retratam os líderes da empresa desde os primórdios até à actualidade, absorvo logo a sensação de tradição, de perenidade, de legado para o futuro.

Muito mais radical do que simplesmente aumentar a oferta (parte II)

Parte I.

"Customer Relationship Management (CRM) emerged in part to cope with the growing power of customers, but Vendor Relationship Management (VRM) flips this equation and anticipates that customers will increasingly take the lead in managing their vendors."

Mongo é muito mais do que uma explosão da oferta, é mesmo um virar do tabuleiro...

"We’re not just talking about mounting pressure on companies, but also the emergence of what I have called reverse markets (Moi ici: Proponho que a abordagem estratégica comece pela identificação e caracterização dos clientes-alvo. Depois, uma empresa deve tornar-se numa máquina paranóica, obsessivamente  dedicada a produzir os recursos que ajudarão os clientes-alvo a produzirem as experiências que procuram e valorizam. E Hagel propõe “Buy from me because I know you as an individual customer better than anyone else and you can trust me to use that knowledge to configure the right bundle of products and services to meet your individual needs.”)
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Most of us think of markets in conventional terms – it is about vendors seeking out customers and persuading them to buy more of their products and services. A reverse market flips this dynamic – it’s about customers seeking out the most relevant vendors and extracting more and more value at lower and lower cost. It’s a fundamentally different mindset. It turns much of what we know about business on its head."

Trechos retirados de "The Rise of Vendor Relationship Management"
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BTW, é agradável encontrar frases como esta que simbolizam tanto do que ao longo dos anos defendemos e promovemos aqui e junto das empresas:

"First, we are moving from a world of relatively scarce shelf-space to relatively scarce attention.  Second, costs of production and physical distribution are significantly declining on a global scale and customer acquisition and retention costs are rising.  At the risk of over-simplification, value creation is shifting from businesses driven by economies of scale in production to businesses driven by economies of scope in customer relationships. Layer in a third factor at work – the systematic and significant decline in interaction costs that make it easier for customers to identify vendors,  find information about them, negotiate with them, monitor their performance and switch from one vendor to another if they are not satisfied with performance.
These three forces reinforce each other and help to explain the growing power of customers in markets around the world."

Repeatibility & Simple Rules (parte II)

Parte I.
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Um exemplo simples e eficaz sobre o poder e o efeito das "simple rules" em "Making Strategy Simple":

"Look, we can't compete with USA Today or the Washington Post. What we can do that nobody else can is tell you what your neighbors are up to.
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With the "names, names, names" mantra, Hoover Adams is helping his people make decision the same way that he would. And that's the value of simplicity--it helps to break up the decision paralysis your employees face and ensure that everyone is rowing the same direction."

Alcatrão e penas

Foi desta cena que me lembrei... cobrir alguém de alcatrão e penas.
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Foi desta cena que me lembrei na quarta-feira passada, ao ver o programa "Negócios da Semana" na SICN.
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No dia seguinte procurei a gravação mas não a encontrei. Hoje, o Público faz a propaganda da ideia que me fez lembrar a cena: "Ventura Leite: Sistema misto escudo-euro permitiria promover a economia e as poupanças".
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Se as pessoas percebessem o que querem fazer com as suas poupanças... se os emigrantes que enviam as suas remessas percebessem... seria um Bank Run a sério!!!
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Este pormenor, por exemplo:

"Mas se este investimento for para auxiliar a economia a crescer, não estamos a criar um endividamento como o que foi originado nas últimas duas décadas."

Eheheh!
O dinheiro torrado nos últimos 38 anos em tanta coisa, como as SCUTs por exemplo, quando foi decidido o gasto foi a pensar que seria um "investimento para auxiliar a economia". Até parece que os economistas têm uma varinha mágica que lhes permite adivinhar o que vai resultar no futuro...
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Ventura Leite, no programa da SICN, disse que o dinheiro podia ser aplicado, por exemplo no estímulo do sector da construção civil... pois... esta gente não aprende.
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BTW, e o pagamento de dívidas deste tipo: "Dívidas da Refer e da CP superam dez mil milhões de euros em 2011". Serão investimento para auxiliar a economia?

Acerca da Totoestratégia

A propósito de "Abertura de espírito e atenção aos sinais..." surgiu um comentário que se esperava:

"Podemos então falar de conceito de Totoestratégia? Onde o bilhete premiado sai a quem melhor equilibrar o rácio de determinação com atenção ao sinais?"

Este é o momento em que recordo Shakespeare e o seu "O Rei Lear", o momento em que António Guterres vem à baila com o seu "É a vida!". A vida não é justa nem injusta, é a vida. A vida não é nem moral nem imoral é amoral.

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Consideremos um dado mercado. Representemos esse mercado como uma paisagem tridimensional:

As empresas são seres vivos que se encontram nesse espaço. Quanto mais alto subirem na paisagem, mais rendimento, mais sucesso têm.

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Para facilitar, vou, de seguida, representar a paisagem tridimensional a duas dimensões:

A paisagem representa o meio abiótico, o mercado onde as empresas competem.

Consideremos uma empresa em particular num tempo inicial:

A empresa define uma estratégia deliberada e começa a implementá-la com algum sucesso, por isso começa a sua mais ou menos lenta, mais ou menos rápida, escalada da paisagem competitiva:

E quando a empresa sonhava, antevia e antegozava um t3 com resultados ainda melhores, fruto da estratégia bem sucedida, de repente:

A paisagem alterou-se...

E aquilo que era bom acabou-se... e aquilo que era uma vantagem competitiva passou a ser um peso!!!

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E não há justiça... todo o esforço, todo o trabalho, todo o afinco colocado nessa estratégia que era a adequada quando o mundo, a paisagem abiótica, tinha um formato, deixou de ser relevante perante o novo mundo!!! Direitos adquiridos? É a vida!

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Por isso, César das Neves disse na última segunda-feira na TVI, que se o ministro da Economia soubesse algo acerca do futuro da economia, despedia-se e apostava nessa previsão para enriquecer. Ninguém pode ter a garantia de nada. E mais, a velocidade a que a paisagem se altera de forma brusca está a aumentar.

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Solução? Seguir March e ter um pé na exploitation e outro na exploration em simultâneo.

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BTW, a boa notícia é que a paisagem competitiva está, com o advento de Mongo, a ficar cada vez mais enrugada... por isso isto, por exemplo.

As pessoas que estão a criar Mongo

"Why The 'Creative Class' Is Taking Over The World" sobre as pessoas que estão a criar Mongo:

"For the first time, being different is more prized than fitting in and black-and-white thinkers are being left behind."

Como defende Seth Godin num livro, we are all weird now.

Repeatibility & Simple Rules

Resolvi finalmente começar a ler ""Repeatability - Build Enduring Businesses for a World of Constant Change" de Chris Zook e James Allen.
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Na introdução encontro:
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"The nature of successful strategy is changing in three ways.
First, it is now much less about a detailed plan than about a general direction and a few critical initiatives - almost a strategy on a page - built around deep capabilities that can be constantly improved, adapted, and reapplied. The reason for this is the increased speed at which information flows and change occurs in the world, compressing time.
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Second, strategy is now less about anticipating how the world will change, which is increasingly difficult to know, than about superiority at rapid testing, changing, and adapting.
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Third, effective strategy is becoming increasingly indistinguishable from an effective organization. The best strategies are those that the organization readily embraces, mobilizes around quickly, and provides feedback on.
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When the full orgaization understands deeply the strategy, its ability to learn and adjust to change will have a good chance at being better than competitor'.
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complexity has become the silent killer of growth strategies - complexity of organizations layered with constant new initiatives and systems, complexity of messages throughout the organization, complexity of implementation across different markets, complexity of IT systems to keep track of it all."
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Depois, no primeiro capítulo "The Great Repeatable Model" sublinho logo no início:
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"simplicity, focus, and mastering the art of continuous change nearly always trump strategies of radical change  or constant reinvention. The complexity and disruption that results are the great "silent killers" of growth and and can even lead to "binge and purge" cycles that ultimately weaken the core of businesses."
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Os autores propõem 3 princípios para criar o "Great Repeatable Model"

• princípio 1 - A strong well-differentiated core
• princípio 2 - Clear nonnegotiables
• princípio 3 - Systems for closed-loop learning

Os autores definem nonnegotiables como:
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"My view of nonnegotiables is simple - it is a contract between me and the front line. If we force them to be traded off to achieve financial objectives, they should raise it with me directly.
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the use of well-defined, shared core principles and beliefs linking frontline behavior was one of the parameters in our study with the highest correlation to business performance"
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Chego aqui e começo a sentir uma comichão mental... eu já vi isto. E recuo a 2002 ou 2003 quando, para minha surpresa genuína, um gerente de uma empresa comentou comigo um artigo que lhe tinha enviado para leitura. Ele tinha mesmo lido!!! Ele tinha ficado interessado pelo conceito.
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O artigo chama-se "Strategy as Simple Rules" da autoria de Kathleen Eisenhardt e Donald Sull, publicado pela HBR em Janeiro de 2001 onde se pode ler:
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"When the business landscape was simple, companies could afford to have complex strategies. But now that
business is so complex, they need to simplify. Smart companies have done just that with a new approach:
a few straightforward, hard-and-fast rules that define direction without confining it.
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The secret of companies like Yahoo! (Moi ici: Estávamos em 2001, pré-estouro do dotcom) is strategy as simple rules. Managers of such companies know that the greatest opportunities for competitive advantage lie in market confusion, so they jump into chaotic markets, probe for opportunities, build on successful forays, and shift flexibly among opportunities as circumstances dictate. But they recognize the need for a few key strategic processes and a few simple rules to guide them through the chaos.
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In traditional strategy, advantage comes from exploiting resources or stable market positions. In strategy as simple rules, by contrast, advantage comes from successfully seizing fleeting opportunities.
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Most managers quickly grasp the concept of focusing on key strategic processes that will position their companies where the flow of opportunities is most promising. But because they equate processes with detailed routines, they often miss the notion of simple rules. Yet simple rules are essential. They poise the company on what’s termed in complexity theory “the edge of chaos,” providing just enough structure to allow it to capture the best opportunities.
...

Like all effective strategies, strategy as simple rules is about being different. But that difference does not arise from tightly linked activity systems or leveraged core competencies, as in traditional strategies. It arises from focusing on key strategic processes and developing simple rules that shape those processes. When a pattern emerges from the processes – a pattern that creates network effects or economies of scale or scope – the result can be a long-term competitive advantage like the ones Intel and Microsoft achieved for over a decade. More often, the competitive advantage is short term."
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Um bom comentário ao livro está aqui.

Mais um exemplo da micro-economia

O que me chamou a atenção foi:

 "É muito importante pelo que pode trazer à nossa marca de roupa desportiva personalizada."

Roupa desportiva personalizada...
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E o que encontrei foi uma história da micro-economia:

"O gosto de Luís pela área do desporto vem do tempo em que dividia o tempo entre as aulas e o trabalho na antiga empresa têxtil do pai, em Barcelos. Produzia roupa desportiva para alguns clubes de futebol e foi ganhando know-how. O curso de Marketing e os dois anos de pós-graduação em Propaganda, no Brasil, também ajudaram a desenhar a marca. Dinheiro, não precisou de muito: investiu seis mil euros em burocracia e maquinaria para tratamento de imagem e tecidos. Recuperou as máquinas de costura e a secção de corte de um amigo e arrendou a fábrica em Balazar, onde lidera a área administrativa e comercial. As encomendas não tardaram: além dos Paralímpicos, fornece a Federação de Ginástica de Portugal e já exporta para a Federação de Basquetebol espanhola e para o clube de basquetebol de Badajoz."

Longe dos media, há gente assim, gente anónima que persegue um sonho, que agarra uma paixão e cria o seu espaço, cria o seu nicho.
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Interessante o vector escolhido para a divulgação:

"Uma das preocupações desta marca foi sempre a colaboração com outras instituições tendo desenvolvido parcerias com algumas organizações de formação de atletas."

Como será o canvas desta empresa?
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Trechos retirados de "Ele veste os atletas dos Paralímpicos" e do sítio da empresa.

Um dia de clima mediterrânico longe do mar

Quinta-feira passada foi um dia de clima mediterrânico sem mar.
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Guarda, Mêda, Vila Nova de Foz Côa, Penedono, Trancoso...
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De manhã calor, muito calor. Nem um eucalipto para amostra!!!
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Campos com vinhas, amendoeiras, oliveiras, algumas figueiras.
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Vi muitas destas (Upupa epops):

Na Mêda vi estes ninhos de andorinha, tão comuns na minha infância, na aldeia onde o meu pai nasceu:

Por fim, em Penedono fui expulso por uma valente chuvada e queda de granizo:

Isto enquanto recolhia informação para verificar a implementação de um conjunto de iniciativas no terreno, junto de quem trabalha.
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BTW, ainda não foi desta que voltei a ver um Oenanthe leucura (chasco-preto):

Para memória futura

Interessante, quer o artigo quer os diferentes comentários com diferentes pontos de vista:

"Amazon Profit Margins Evaporate"

Abertura de espírito e atenção aos sinais...

Ontem, a propósito deste postal "Mais uma previsão acertada", fizeram este comentário:

"Sem dúvida. Mais uma visão acertada, do Amancio Ortega. Anos 70."

Ao lê-lo, a minha mente voou e fez logo uma série de ligações...
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Há um esquema muito interessante e conhecido, da autoria de Henry Mintzberg, sobre as estratégias deliberadas, as estratégias emergentes e as estratégias realizadas:

Como consultor, ao trabalhar com as empresas, facilito as discussões que ajudam a formular a estratégia pretendida. Depois, com o auxílio de umas ferramentas oriundas da Teoria das Restrições e com novas discussões, ajudo a concretizar a estratégia deliberada, aquilo a que costumo chamar "O que vamos fazer na próxima 2ª feira?"
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Durante a implementação da estratégia deliberada, na concretização, na execução, materializa-se a estratégia realizada, a estratégia efectiva. Pois bem, enquanto planeamos e realizamos a nossa vida, a vida da empresa, a vida também acontece... podem surgir pistas, acontecimentos, conhecimento, eventos, que podem emergir e influenciar a estratégia efectivamente realizada. Um evento tanto pode ser o aumento do IVA, que torna mais difícil a venda no mercado interno, como pode ser um incêndio ou a falência de um concorrente importante, que abre uma oportunidade de crescimento não esperada.
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Assim, como é importante pretender e deliberar para realizar, também é importante estar atento ao que emerge. Ainda esta semana, numa empresa, numa conversa durante a transição da fase da pretensão, para a fase da deliberação, alguém referia que um cliente o tinha abordado para avaliar a possibilidade de fazer um determinado serviço que não fazia parte da gama de serviços.
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É interessante, um cliente não um estudo, não um relatório, um cliente a manifestar interesse num novo serviço... será que faz sentido? Será que é uma nova oportunidade de negócio? Será que é o primeiro sintoma de uma nova tendência? Será que vale a pena investigar?
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E volto à frase sobre Amâncio Ortega lá cima.
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Sir Ken Robinson deu-me a conhecer a história da vida de Vidal Sassoon:

"In 1954, he and a partner opened a very small salon on the third floor of a building in London’s fashionable Bond Street. “Bond Street was magic to me because it meant the West End. It was where I couldn’t get a job earlier. The West End meant I was going to make it. I was determined to change the way things were done or leave hairdressing. For me it wasn’t a case of bouffants and arrangements. It was about structure and how you train the eye.”
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In the first week, they took in only fifty pounds, but after two years they had built the business to a point where they could move to the “right” end of Bond Street and compete with the top salons.
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And then one day, something caught his eye that was to transform his vision and the whole field of hairdressing. “One Saturday, one of the guys was drying a client’s hair and just using a brush and drier without any rollers. I thought about it over the weekend, and on the Monday I asked him why he had dried her hair like that. He said he’d been in a hurry and didn’t want to wait for her to come out of the dryer. ‘Hurry or not,’ I said, ‘you’ve discovered something, and we are going to work on this.’ For us, that’s how blow drying started.”
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Vidal Sassoon was to create a revolution in cutting and styling hair that changed the industry and the way that women looked around the world."

Cynthia Montgomery deu-me a conhecer a história da IKEA. Hoje, olhamos para esta descrição do mosaico de actividades IKEA:

E tudo parece planeado, deliberado, organizado... e, no entanto, Kamprad e a sua IKEA construíram quase todo o mosaico fugindo das restrições e constrangimentos... as situações fizeram emergir oportunidades que gente atenta aproveitou.
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Na revista Forbes aprendi a lição de Mary Kay, sempre atenta sinais emergentes que a rodeavam:

"The ideas and innovations that make a difference often appear to us, at first, as mere fragments or flickers of an idea. They’re weak signals, easily missed. The best idea people know enough to pay attention to those signals and follow them through stages of reflection and development.
A classic example is the founding of Mary Kay Inc., the global direct sales company that started out as the faintest of signals.
In the early 1950s, Mary Kay Ash was selling mops and other household cleaning products at a house party in Texas, when she noticed something. It was the remarkably smooth complexions of the women there, which they owed to a homemade facial cream offered by their friend, the hostess.
At the time, Mary Kay was driven to be the best mop saleswoman she could be, and she could have easily forgotten about the women’s complexions (or not even noticed this weak signal in the first place). But she was interested in the skin cream: the hostess sent her home with a bottle, and it gave her face a similar glow." 

E agora recordo a história de Amâncio Ortega como a conheci em Novembro de 2004 na revista HBR no artigo "Rapid-Fire Fulfillment". Amâncio Ortega era um pacato subcontratado que produzia em regime de private label para quem o contratasse. Até que um dia aconteceu-lhe uma desgraça:

"When a German wholesaler suddenly canceled a big lingerie order in 1975, Amancio Ortega thought his fledgling clothing company might go bankrupt. All his capital was tied up in the order. There were no other buyers. In desperation, he opened a shop near his factory in La Coruña, in the far northwest corner of Spain, and sold the goods himself. He called the shop Zara....The lesson Ortega learned from his early scare was this: To be successful, “you need to have five fingers touching the factory and five touching the customer.” Translation: Control what happens to your product until the customer buys it. In adhering to this philosophy,Zara has developed a superresponsive supply chain. The company can design, produce, and deliver a new garment and put it on display in its stores worldwide in a mere 15 days. Such a pace is unheard-of in the fashion business, where designers typically spend months planning for the next season. Because Zara can offer a large variety of the latest designs quickly and in limited quantities, it collects 85% of the full ticket price on its retail clothing, while the industry average is 60% to 70%."

É fundamental, conciliar as estratégias pretendidas e deliberadas com a abertura de espírito e a atenção aos sinais que acontecem... podem fazer emergir estratégias interessantes.

  

Mais um exemplo

Enquanto os macro-economistas dizem que não há saída, a micro-economia resolve!!!
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Enquanto que os media relatam um país sem futuro, a micro-economia resolve!!!
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Desta feita uma empresa conhecida, dois projectos entre Janeiro de 2009 e Janeiro de 2012.
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A CEI, de São João da Madeira, prevê crescer "só" 20% este ano. Uma empresa que vende máquinas de corte.
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Qual o truque?
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"Em 2012, dedicará mais de 700 mil euros [à investigação, desenvolvimento e inovação]"
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História completa em "CEI que vence"

Mais exemplos

"A continuação do crescimento sustentado das exportações do setor metalúrgico e metalomecânico é o dado mais relevante que resulta de um novo estudo efetuado pela AIMMAP sobre o comércio internacional.
Com efeito, depois de um crescimento de mais de 13% no primeiro quadrimestre do presente ano relativamente ao mesmo período de tempo no ano anterior, no mês de maio, as vendas para o exterior de produtos e equipamentos deste setor cresceram 8,6% face ao mês homólogo no ano 2011.
Regista-se igualmente que, conforme vinha já a acontecer nos meses anteriores, o crescimento foi bastante mais acentuado nos países fora do espaço da União Europeia, com especial incidência para a América do Sul e o Médio Oriente.
Deve sublinhar-se ainda que, em termos gerais, os números das exportações totais do país e da indústria transformadora foram neste mês de maio muito semelhantes aos verificados no setor metalúrgico e metalomecânico: 8,4% e 8,8%, respetivamente."

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"O setor metalomecânico e metalúrgico inclui um universo de 23 mil empresas, 223 mil trabalhadores, um volume de negócios de cerca de 26 mil milhões de euros, dos quais 12 mil milhões são exportações, ou seja, 46 por cento do valor do negócio."

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Mais um resultado positivo dos contribuintes líquidos para o OE, apesar dos custos de contexto a que estão agrilhoados.
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BTW, muito mais do que a exportação de automóveis.
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Trechos retirados de "Exportações do setor metalúrgico e metalomecânico continuaram a crescer em maio de 2012 " e de "Setor metalúrgico e metalomecânico é uma das espinhas dorsais da economia portuguesa"

Não é o meu caminho

Ainda há dias Ricardo Arroja recordou o número:

"convém não esquecer, a produtividade por hora em Portugal representa apenas 65% da média da União Europeia."

Como é que uma empresa que aposta na eficiência: trabalhando mais depressa; reduzindo desperdícios e reduzindo custos, conseguirá dar o salto dos 35 pontos percentuais em falta?
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Para mim é claro, não consegue.
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Colmatar esta lacuna de 35 pontos percentuais não é possível à custa da eficiência. Só pode ser colmatada se se mudar o tipo de produtos, se se alterar o que se produz. Por isso, há muito que divergi desta cultura que acredita que a eficiência é suficiente:

""Na conjuntura atual, as empresas portuguesas, para conseguirem sobreviver, necessitam cada vez mais de fornecer os seus produtos e serviços bem à primeira vez e de forma eficiente, uma vez que as margens de lucro são tão reduzidas e que o preço pago pelo cliente quase se confunde com o preço de custo"
...
No evento, que contou com mais de 120 pessoas, foram abordados temas como a filosofia Lean, 6 sigma e o modelo da EFQM, que "mostraram que cada vez mais é importante considerá-los e incluí-los nas organizações para além da norma de gestão da qualidade a NP EN ISO 9001:2008", salientou José Carlos Sá.
Segundo o mesmo responsável, "a atual conjuntura exige que as empresas empreguem soluções urgentes e eficazes na redução de perdas/custos, e estas metodologias podem ser a solução consoante a realidade de cada organização"."

Para empresas que precisam de subir na escala de valor, o tempo ocupado no aumento da eficiência, não pode ser ocupado no aumento do valor acrescentado potencial... não só o tempo não é elástico, como a cultura que suporta o aumento da eficiência está em contradição com a cultura que sustenta o aumento do valor acrescentado potencial. Basta recordar o exemplo da 3M e o gráfico de Marn e Rosiello
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Além disso, no mundo da eficiência, um aumento salarial é visto como um rombo na produtividade... o velho jogo do gato e do rato (ver marcador).
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Mais valia que se preocupassem com as lacunas na ISO 9001.
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Trecho retirado de "Empresas têm de ser mais eficientes e competitivas"

Outra previsão acertada

Outra previsão acertada... a crise na Europa vai tornar muito mais arriscado importar da Ásia.
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"Importações europeias de calçado travam a fundo":

"Já se sabia que a Europa é o bloco económico com um dos desempenhos mais «pálidos» em 2012. Agora, os primeiros dados conhecidos (do Eurostat) ao nível das importações de calçado, confirmam as piores previsões: a Europa a 27 importou, no primeiro trimestre deste ano, menos 137 milhões de pares de calçado. Relativamente ao período homólogo do ano anterior, há a registar uma quebra de 12% para 992 milhões de pares. Também em valor, há a assinalar uma quebra, ainda que muito ligeira (0,4%) para 9364 milhões de euros. A maior quebra nos três primeiros meses do ano refere-se às importações de calçado proveniente da China."

Tal e qual este esquema explica:

 Uma primeira versão, mais completa,  foi feita em Outubro de 2009 num projecto com uma empresa de calçado...

Recordar o postal "Futurizar para desenhar hipóteses e aproveitar as oportunidades"

Trechos retirados do número de Junho de 2012 do Jornal da APICCAPS.

Viva a livre iniciativa no interior alentejano

É sempre interessante observar o que acontece quando o meio abiótico se move e vales se transformam em picos e picos são aplainados. Observar a reacção dos agentes, como se movem, como tentam subir para um novo pico, como fazem a exploração (exploration), como aproveitam o novo posicionamento (exploitation).
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Foi disto tudo que me lembrei ao ler este artigo "A elite inglesa do remo olímpico treinou no interior do Alentejo". Apreciei sobretudo o relato sobre a dona da padaria:

"A senhora da padaria está contentíssima - com o negócio a crescer até já nos ofereceu mais variedade de pães"

Viva a livre iniciativa no interior alentejano. Essa senhora é um símbolo.

Mais uma previsão acertada!!!

Apesar da queda da economia espanhola, as exportações têxteis portuguesas continuam a crescer para esse mercado:
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"Têxteis escapam à crise e aumentam exportações para Espanha"
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Como avançamos que poderia acontecer, neste postal "À atenção de MFL", confirma-se que as exportações têxteis para Espanha continuam a aumentar, apesar da queda da economia espanhola.
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No vídeo da RTP, para meu espanto, verifico que o presidente da ATP explica o fenómeno usando a argumentação que uso há vários anos e no postal acima citado.
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Encomendas na Ásia obrigam a maiores prazos e quantidades, obrigam a adivinhar o que vai cair no goto dos consumidores.
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Depois, custa-me a acreditar que o presidente da ATP justifique que a Inditex passou a encomendar mais a Portugal por causa destes factores... os outros é que passaram a comprar a Portugal por causa destes factores. A Inditex não!!! E não porque a Inditex já o faz há muito tempo. A Inditex está a crescer porque o seu modelo de negócio assente no pronto-moda, no fast-fashion, é o que melhor se ajusta a este mercado em que vivemos cheio de incerteza.
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Mais uma previsão acertada!!!