Parece interessante

Projectos interessantes estes "Jovens produzem barra energética com produtos algarvios".
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Será que usam o canvas para descrever o modelo de negócio que hipoteticamente pode suportar cada um dos projectos?
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Será que equacionam as fontes de receita e o volume de receita? Será que equacionam os custos?
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Parece interessante, uma barra energética com produtos autóctones... uma breakaway brand.
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Poderia ser distribuída pelas escolas?

Caracterização dos clientes-alvo

Com base no primeiro capítulo de "Duct tape marketing : the world's most practical small business marketing guide" de John Jantsch,  e com base em algo mais, aqui vai um esquema que sistematiza perguntas que podem ser utilizadas para caracterizar os clientes-alvo:

Clientes são os que pagam.
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Ao identificar o ecossistema da procura podemos identificar outros intervenientes que mereçam uma identificação semelhante a esta.

Os seguidores de Moloch

Continua o desenvolvimento táctico no terreno dos seguidores de Moloch que vai tornar imprescindível o regresso do TGV e de mais auto-estradas.
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Quantos desempregados registados existem em Portugal?
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Segundo esta referência cerca de 819 mil (no final do 1º trimestre de 2012), ou seja, cerca de 16,2%.
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Segundo o INE, no final do primeiro trimestre de 2011 a taxa de desemprego era de 12,4%, o que correspondia a cerca de 689 mil desempregados.
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Quanto é que o desemprego cresceu num ano?
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130 mil novos desempregados!
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Agora atentemos nestes outros números.
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"Em 2010, o sector da construção empregava mais de 600 mil pessoas. No final de 2011, já só dava trabalho a 450 mil. E até ao final deste ano, a previsão aponta para pouco mais de 250 mil pessoas. (Moi ici: Segundo estes números, em dois anos o sector da construção contribuirá com 350 mil desempregados) Os responsáveis do sector dizem que se não forem tomadas medidas urgentes nos próximos seis meses o colapso parece inevitável. E a falta de investimento em obras públicas (Moi ici: Chamar às obras públicas um investimento é um eufemismo... qual o retorno de uma obra pública? Se não há retorno positivo não é investimento, há torrefacção de dinheiro a cobrar com juros aos contribuintes) é um dos problemas. A maior parte das empresas de construção civil depara-se com problemas como a escassez de obras, (Moi ici: Esta é uma perspectiva interessante, a procura é que tem de se ajustar à oferta!!!! Enfim, o pensamento económico que nos trouxe até à falência do país) bem evidenciada nos números das adjudicações e nos atrasos de pagamento do Estado.

...

Uma outra empresa da zona norte, que pediu para não ser identificada, acusa o Estado de ser o principal responsável pela falência das empresas da construção. “O executivo não tem noção das implicações com o fim do TGV”, (Moi ici: O TGV devia fazer-se porque dá emprego temporário a uns milhares de trabalhadores, agora se o TGV é vantajoso para o país isso é secundário, se o retorno económico do projecto é positivo não interessa... mais uma amostra do pensamento económico que trouxe a falência a este país) refere. A Soares da Costa informou que o fim do projecto ferroviário terá um impacto de cerca de 209 milhões de euros em obra a menos. A construtora vai ser obrigada a reduzir o número de trabalhadores."

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Trechos retirados de "Construção Civil. Quebra de concursos públicos provoca saída de 350 mil trabalhadores"

Balanced Scorecard e alinhamento estratégico das pessoas

Nos tempos que correm, tempos de mudança, tempos de construção de oportunidades, tempos de transformação, em muitas empresas levanta-se a questão, por vezes com um toque de quase desespero:
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“Why don’t more employees do what they are supposed to do?” (Moi ici: Isto supondo que a Gestão de Topo tem uma estratégia nova e decidiu implementá-la. Pode não a ter e querer, irracionalmente, que a repetição daquilo que se fazia no passado dê os mesmos resultados a que estava habituada)
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Seguramente que em muitos casos a resposta passa por:
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“Author and consultant William Schiemann might have part of the answer — only 14% of the organizations he polled report that their employees have a good understanding of their company’s strategy and direction.”
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Por que é que isto acontece? O que pode estar na base desta incompreensão da estratégia e direcção de uma empresa, por parte dos seus trabalhadores?
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“he identifies six gaps that get in the way of organizational alignment. While each factor on its own isn’t enough of a problem to explain the overall poor alignment figure, Schiemann believes that it is the cumulative effect of each gap that explains the overall misalignment.”

Schiemann propõe um conjunto de 7 passos para colmatar esta lacuna:

“1.Develop a clear, agreed-on vision and strategy.
 2.Translate the vision and strategy into clear, understandable goals and measures.
 3.Include and build passion for the vision, strategy, goals among those who are implementing them.
 4.Provide clarity regarding individual roles and requirements and link them across the organization.
 5.Make sure that people have the talent, information, and resources to reach the goals.
 6.Give clear, timely feedback on goal attainment.
 7.Provide meaningful incentives to encourage employees to develop or deploy sufficient capabilities to achieve the goals.”
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Com base neste exemplo (páginas indicadas a seguir) vamos fazer a nossa demonstração sobre como um balanced scorecard da 3ª geração, associado à abordagem por processos, permite operacionalizar os passos acima descritos.

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A. Modelar o funcionamento da empresa com base na abordagem por processos. Um mapa de processos é uma fotografia da empresa, um modelo sobre como funciona, sobre como serve os seus clientes-alvo. Cada processo é um conjunto de actividades que transformam entradas em saídas. Cada processo pode ser caracterizado, descrevendo o que se faz, por quem e quando. E podemos pensar que os resultados actuais são um produto perfeitamente natural deste modelo.

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B. Descrever o ecossistema da procura. Quais os intervenientes, quais os actores no exterior com quem a empresa interage (clientes-alvo, prescritores?, reguladores? financiadores? pagadores?) (página 1). Para quem trabalhamos? A quem servimos? Identificados os intervenientes, responder à pergunta: Por que quererão trabalhar connosco? O que lhes vamos oferecer de diferente? (páginas 2 e 3)

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C. Desenhar o mapa da estratégia (página 7). (passo 1 de Schiemann). Uma ferramenta fundamental para a comunicação interna. Permite descrever a estratégia da organização, permite responder à dúvida: “Por que é que a nossa empresa tem hipótese de ter sucesso?” Permite mostrar como é que o esforço conjunto e simultâneo de várias pessoas na empresa pode fazer a diferença no mercado, como resultado das relações de causa efeito. (passos 3 e 4 de Schiemann).
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D. Definir indicadores associados ao mapa da estratégia (página 8). ). (passo 2 de Schiemann).
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E. Construir iniciativas estratégicas capazes de transformar a empresa para a pôr a produzir os resultados desejados (as metas) no futuro desejado. (página 16). Ao relacionar as iniciativas estratégicas com os processos (de A): (passos 4, 5 e 7 de Schiemann).
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F. Monitorizar os indicadores e o progresso da execução das iniciativas estratégicas (página 17). (passos 6 e 7 de Schiemann).

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Agora, se repararmos na figura… está cá tudo!

• estratégia 4
• indicadores alinhados com a estratégia 4 
• estratégia traduzida em projectos relacionados com os processos. Processos relacionados com pessoas e funções 4
• metas associadas aos indicadores 4
• iniciativas descrevem o que cada um tem de fazer, definem responsabilidades 4
• monitorização e recompensas 4

Trechos retirados de "Only 14% of employees understand their company’s strategy and direction"

A fazer o seu caminho...

A estratégia já foi delineada.

Agora é o tempo de execução no terreno das tácticas, para que as acções realizadas por vários agentes...

... se reforcem e constituam um todo imparável.
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"Se a construção não tiver futuro o país vai desta para melhor"

"PS leva a votos resolução sobre crescimento e emprego"

"Europa precisa de um Plano Marshall"

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Moloch está a fazer o seu caminho... daqui a algum tempo o mainstream em Portugal exigirá:

• mais auto-estradas;
• mais túneis;
• mais casas;
• mais funcionários públicos;
• mais ...

A única variável que sabem manipular (e mal)

"Price, as I suspect you’ve learned, is a terrible place to compete. There will always be someone willing to go out of business faster than you."

Pois, mas para a tríade é a única variável que conhecem, que sabem manipular (e mal), para seduzir clientes.
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Frase retirada de "Duct tape marketing : the world's most practical small business marketing guide" de  John Jantsch.

Lembram-se de...

Amanhem-se!
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O Oliveira de Figueira que há em nós, que aprendeu o bê-à-bá nos bazares durante a ocupação da Lusitânia pelos mouros, que a refinou em 500 anos de comércio com o resto do mundo (uma espécie de Ferengi):

Consegue, apesar do Estado e dos políticos, fazer umas coisas "Morte aos tolos pessimistas"

Commodity ou Experiência?

A propósito de "O seu café já baixou de preço?"
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Segundo o artigo, o consumo das bicas de café está a cair e, os culpados são as cápsulas e a crise.
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Segundo artigo, o consumo das bicas está a cair porque:

• as cápsulas levam ao consumo em casa (conveniência);
• as cápsulas e "vending machines" nas empresas levam ao consumo nas empresas (conveniência);
• as pessoas têm de poupar dinheiro 

Qual a reacção dos comerciantes? Reduzir o preço! Sabem o que acontece ao lucro quando se baixa o preço? Recordar o Evangelho do Valor!
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E a redução do preço vai ser convidativa para quem opta pela conveniência?
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Como é que a restauração trata o café? Não será como uma commodity?
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Para recuperar os que optam pela conveniência por que não tentam a carta da experiência? Por que não repensam o papel do seu estabelecimento na comunidade? Se uma loja anima sessões sobre bordados, por que é que um café não pode organizar torneios de sueca? Tertúlias sobre futebol ou poesia?


"workers become actors, intentionally creating specific effects for their customers. And it's the experiences they stage that create memorable-and lasting-impressions that ultimately create transformations within individuals.
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Experiences are the foundation for future economic growth.
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In fact, the idea of staging experiences to leave a memorable impression is now more relevant than ever. With an ongoing torrent of brands attacking customers from all sides, how do you make yours stand out?
Your brand is now a promise of an experience. Here are five approaches to leverage your brand experience:
Customization of a service can make it an experience. Anything digitized can be customized.
Gamification uses game thinking and game mechanics to enhance non-game contexts.
Subscriptions can stimulate "using" as an experience.
Admission Fees can force you to think what can be done differently.
Transformation is the result of customizing an experience.
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You are what you charge for! At the end of the day:
- If you charge for stuff, you are in the commodities business
- If you charge for tangible things, you are in the goods business
- If you charge for activities you execute, you are in the service business
- If you charge for the time customers spend with you, you are in the experiences business
- If you charge for the demonstrated outcome the customer achieves, then and only then you are in the transformations business
Try this exercise with your leadership team. Shift your team's perspective to experience and transformation for your customers. This frame shifting can produce a difference in what you charge for."

Trecho retirado de "The Experience Economy - You Are What You Charge"

Desenvolvimento de um Balanced Scorecard da 3ª geração

Na sequência de um exercício realizado por um grupo no âmbito de uma pós-graduação, trabalhamos os dados e criamos uma descrição passo-passo do que pode ser o desafio de desenvolver um balanced scorecard para uma organização sem fins lucrativos.
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A partir da identificação dos clientes-alvo e das experiências que procuram e valorizam, desenhar um mapa da estratégia.
A partir de um mapa da estratégia identificar os indicadores estratégicos.
A partir da comparação entre a realidade actual e a realidade futura desejada definir um conjunto de iniciativas estratégicas.
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É só uma primeira versão: Exemplo de balanced scorecard para uma organização sem fins lucrativos.

As proclamações e a torrefacção

A propósito do que tenho escrito por aqui acerca da origem do desemprego (pesquisar desemprego e drill-down), chamo a atenção para este trecho da primeira página da "Síntese Económica de Conjuntura - Abril 2012" publicada na passada sexta-feira pelo INE:

"No 1º trimestre de 2012, a taxa de desemprego situou-se em 14,9% (mais 0,9 p.p. que no trimestre anterior). O emprego por conta de outrem passou de uma variação homóloga de -2,3% no 4º trimestre de 2011 para -4,0% no 1º trimestre de 2012, enquanto o emprego total diminuiu 4,2%. Esta evolução de emprego não foi homogénea entre os ramos de atividade, notando-se que a redução foi mais acentuada na Construção e em alguns serviços (Comércio e Alojamento e Restauração)."

Como eu procuro informar-me e estudar os números, tenho medo destas proclamações:

""Precisamos de um Plano Marshall para a Europa. Temos de encontrar na Europa um Plano Marshall que responda ao desemprego, que responda à recessão, e isso é algo que também é importante para Portugal", preconizou."

O que será um Plano Marshall que responda ao desemprego?
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Será um plano que dê emprego ao grosso dos desempregados nas suas profissões anteriores?  Mais auto-estradas? Mais SCUTs? Mais imobiliário? Mais centros comerciais? Mais hotéis? Mais Restaurantes?
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Ou seja, mais consumo? Mais não-transaccionáveis?
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Ou será um plano que dê emprego em outras áreas da economia que não a construção, comércio, alojamento, restauração e estado? Se for esse o caso em que sectores? Para substituir que privados já no terreno e porquê? E porquê nesses sectores e não outros?
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Enfim, mais dinheiro dos contribuintes a cobrar com juros no futuro cada vez mais próximo para a indústria preferida dos sacerdotes de Moloch: a torrefacção de dinheiro dos contribuintes.
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BTW, já viram em que é que o Plano Marshall original aplicou o dinheiro?

Carneiros ou pioneiros?

Dois poemas de Seth Godin sobre o que os tempos actuais requerem das empresas e das pessoas.

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"Organized bravery"

"During times of change, the only organizations that thrive are those that are eager to interact and change as well. And that only happens when individuals take brave steps forward.

Giving your team cover for their cowardice is foolish. Give them a platform for bravery instead."

 "You will be judged (or you will be ignored)"

"Being judged is uncomfortable.
...
The alternative, of course, is much safer. To be ignored.
Up to you."

E o que é que as nossas escolas e empresas promovem, carneiros ou pioneiros?

Experiências controladas

Uma reflexão interessante e muito operacionalizável sobre o desafio de montar um negócio dedicado a servir um conjunto bem definido de clientes-alvo "How to Discover Your Perfect Target Customer in 5 Steps".

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Há alguns dias equacionei que a etapa da "Customer Discovery" das startups podia ser utilizada pelas PMEs no seu esforço de internacionalização para novos mercados que desconhecem e, que já estão a ser servidos por incumbentes mais endinheirados.
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A reflexão não traz nada de novo a este blogue, no entanto, recomendo-a pela sua clareza, pela linguagem utilizada.

"1) Start with the Smallest Market Possible – This may feel counterintuitive to many just starting a business, but you have to find a group of customers that think what you have to offer is special. When you’re just getting started you may have very little to offer and in many cases very few resources with which to make sufficient noise in a market for generic solutions.
Your key is to find a very narrow group, with very specific demographics or a very specific problem or need and create raving fans out of this group. You can always expand your reach after you gain traction, but you can also become a big player in this smaller market as you grow."

...

"2) Create an Initial Value Hypothesis – ... You must create a “why us” value proposition and use that as you hypothesis for why us."

...

"4) Draw an Ideal Customer Sketch – Once you’ve trotted out your hypothesis and tested it with your narrow group, you’ve got to go to work on discovering and defining everything you can about your ideal target group." (Moi ici: Recomendo uma pesquisa aqui no blogue acerca da ferramenta "personas" ou da "journey mapping")

A ideia é abordar a internacionalização inicialmente como uma experiência laboratorial controlada.
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E por que não aplicar a mesma metodologia a uma empresa que queira diversificar o seu negócio, começando a oferecer novos produtos ou serviços a um grupo que já conhece ou que anda na fronteira dos grupos que já conhece?
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Por exemplo, uma empresa trabalha com um grupo de clientes-alvo. E começa a perceber que existe uma franja de outra tribo que lhe vem adquirir produtos, porque fazem parte de uma zona de convergência. Por que não estudar essa outra tribo? Talvez descubra que existem produtos muito relevantes para essa tribo que também podia produzir e comercializar e, alargar a sua área de influência.

O meu lado cínico

O meu lado cínico vem à superfície mais vezes do que gostaria...

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Ontem ao final do dia uma mensagem de correio electrónico spam chegou-me para avivar o meu lado cínico.
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Reparem nesta mensagem:

"Aproxima-se o prazo dado pelas entidades competentes para a entrega do Relatório Único (O período de entrega decorrerá entre 2 de Maio e 15 de Junho de 2012).
Nos termos da legislação em vigor, todas as empresas, independentemente do ramo de actividade, ou do nº de trabalhadores ao seu serviço, são obrigadas a entregar o Relatório Único junto do Ministério do Trabalho e Solidariedade Social.
O Anexo D do Relatório Único obriga as empresas a declararem se possuem serviços organizados de Segurança e Saúde no Trabalho.
Caso a V. Empresa ainda não tenha serviços organizados de Segurança e Saúde no Trabalho (obrigatórios, de acordo com o Código do Trabalho em vigor e com multas que variam de um mínimo de 2.040,00 € até um máximo de 61.200,00 €), o XXXX, na qualidade de empresa autorizada pelo ACT e pela DGS, disponibiliza uma solução:
Campanha "Zero Acidentes - 100% Saúde" - com um custo anual de apenas 149,90 € /empresa-local (+IVA) e 35,00 € / trabalhador (isentos de IVA).
Não corra riscos desnecessários, estamos ao V. inteiro dispor para qualquer esclarecimento."

A mensagem não é: a segurança e a saúde dos seus trabalhadores é importante!
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A mensagem é: se houver uma fiscalização não tem problema!
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Ou ainda pior:
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A mensagem é: se houver um acidente com um dos seus trabalhadores, não tem problemas, as suas costas estão protegidas. Vai ter um Relatório Único, n papéis e registos (se calhar até registos de formação e declarações dos trabalhadores a provarem que fez tudo o que estava ao seu alcance para formar os trabalhadores sobre a sua segurança). Ande lá, apresse-se, já tem menos de um mês (para fazer no papel aquilo que devia ter sido feito ao longo do ano).
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Esta mentalidade é a mesma que levou sucessivos Ministros das Finanças, de cores e sexos diferentes, a negociatas de final do ano para maquilhar o défice sem ir ao fundo da questão. A mesma que levou a uma implementação mixiruca de Bolonha nas universidades. A mesma que ...

Mais importante que decisões de governos

Mais importante que decisões de governos é o movimento de milhares de anónimos animados pela sua ingenuidade, a meta-tribo que suporta um cluster e constrói o futuro.
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A competição entre pares em busca de um prémio e reconhecimento é um animador de eleição...

"Today, May 19th 2012, Inventables, the Kauffman Foundation and Maker Faire announced the launch of The Desktop Factory Competition, a global competition to democratize 3D printing. In this competition, teams will design an open source machine capable of making plastic resin pellets fit for use in a low cost 3D printer." 

Esquizofrenia e especialização

"A empresa Couro Azul gosta de andar depressa. Seja aos comandos do volante de um carro de alta cilindrada; de comboio, nos bancos do TGV em Espanha; de avião, nos assentos e revestimento que forram os aparelhos; seja também no crescimento de vendas, que no último ano duplicaram (para 19 milhões de euros). Recentemente, a empresa familiar de Alcanena ganhou um projecto para a Mercedes – a partir do próximo ano irá fornecer a marca germânica"

Repararam aquele pormenor de um crescimento de 100% em 2011?
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Imaginam o que é a esquizofrenia de passar um terço do dia numa empresa onde a vida não poderia correr melhor, e dois terços do mesmo dia sob o bombardeamento da crise e da crise e da crise e da crise nos media.
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Voltando à empresa Couro Azul, interessa-me salientar a especialização da empresa: carros topo de gama; TGV e aviões.
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Trecho retirado daqui.

Batota e desenho de experiências

Via @wimrampen no twiter cheguei a esta apresentação dedicada à batota do desenho e criação de experiências.

Mas falta algo... e depois da criação, como manter e alimentar a experiência?

Batota, um tema que me fascina, fundamental para o desenho e criação de experiências. 

O futuro no presente

"While walking around the Maker Faire grounds this morning I took a quick census all of the 3D printers. All told I saw 55 3D printers on the fairgrounds, 23 of which were unique designs. That’s not including the CNC machines or the stock of three dozen or so Replicator, Up! printers, and Printrbots for sale in the Maker Shed. I’m impressed?" 

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O futuro no presente... e tanta gente a passar ao lado desta revolução!!!

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Prosumers, designers, criadores, inventores, artesãos do futuro. DO IT YOURSELF!!!

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Mongo rules!!!

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Trecho retirado daqui.

Para reflexão

"We live in an age where deep-specialization is highly encouraged — the era of what tech analyst Vinnie Mirchandani calls the "monomath." Doctors specialize, lawyers specialize, academics specialize, mechanics specialize ... just about everyone professionally specializes. The more deeply you specialize, the more money you're likely to make.
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And that's fine. Except when it's not. The problem with deep specialization is that specialists tend to get stuck in their own points of view. They've been taught to focus so narrowly that they can't look at a problem from different angles. And in the modern workscape we desperately need people with the ability to see big picture solutions. That's where being a polymath has certain advantages."

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Bom para reflectir "In Defense of Polymaths"

Mais valor, não o melhor preço

Penso que se trata de um bom exemplo do que é valor e de como ele se diferencia do preço



É mesmo como aquela frase: Valor é um sentimento, não um número numa folha de cálculo

A primeira palavra

Uma excelente mensagem que precisa de entrar na cabeça de muito gestor:


A palavra mais importante é...
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Não!!!
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Em linha com a ideia de clientes-alvo e com vários postais como, por exemplo:

• "A primeira palavra é do fornecedor"
• "Exemplos que vêm do Porto"
• "Para animar uma reflexão"

Este artigo "Need a pricing strategy? Fire a customer" merece ser lido, copiado e distribuído:

"Recently, I was talking to the president of a successful company that had lost an account that represented 25% of its sales volume. Sounds like a disaster, right? Wrong! Even though sales went down, profits went up! This is not an unusual story. Most companies have many customers that are unprofitable, and the best gift you could give the business is to fire these accounts. Some of them may be willing to pay the higher price, but don't fret over those that won't; let them take their unprofitable business to your competitors."

Recordar "Clientes-alvo e rentabilidade" (perdas de 30% das vendas em 2009 traduzirem-se em mais ou menos o mesmo lucro)  e as curvas de Stobachoff, e as curvas de isolucro de Dolan e Simon

"Whether you choose to walk away from your unprofitable customers, or provide versions of your offering, don't let them sip on champagne when they paid for beer."