Quais são as prioridades?

Quais são as prioridades da sua empresa?

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Uma das crenças mais profundas que seguimos e pregamos é a da concentração das actividades, do pensamento, das atenções e dos recursos de uma empresa num conjunto de actividades críticas, para executar a sua estratégia sobre como satisfazer os seus clientes-alvo. Basta recordar o subtítulo do livro "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial"

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Não deixa de ser interessante encontrar estes números sobre uma realidade económica muito diferente da nossa... sobretudo porque estamos habituados aos comentadores de bancada que dizem que os empresários portugueses são os piores do mundo:

64% dos inquiridos afirmam que têm demasiadas prioridades. Demasiadas prioridades que criam ruído e geram frustração.

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Por outro lado:

49% dos inquiridos não têm quaisquer prioridades!!!

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Um pequeno número de prioridades, que concentra a actividade das empresas, é o que produz melhores resultados!

Quais são as prioridades da sua empresa?
Que indicadores segue para medir o desempenho face a elas?
Como comunica essas prioridades aos seus colaboradores?
Como é que essas prioridades influenciam o dia-a-dia?
Como é que essas prioridades afectam os investimentos?

As mudanças em curso na China (parte III)

O meu conselho para as PMEs que querem exportar é o de procurarem subir na escala do valor e fugirem da competição com os países de mão-de-obra barata pelos segmentos mais baixos.
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Contudo, a competição pelo preço é também uma via honesta mas difícil porque tem pela frente esta concorrência:

No entanto, esta limitação pode ser contornada em parte, com a existência de um cluster e com uma produtividade física superior.
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Escrevo sobre isto por causa deste artigo "The end of cheap China" (salários, custo da energia, custo do transporte, custo do dinheiro, ...).
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Se pudesse dar um conselho à ATP ele passaria por:

• que compradores europeus estão a comprar na China por causa do preço?
• quais serão os primeiros a ter dificuldades em continuar a comprar na China?
• que proposta de valor pode Portugal oferecer-lhes?
• onde é que eles estão, onde podem ser contactados?
• por que não criar uma task-force só para tentar recuperar alguns destes compradores?

The Economist anda a ler este blogue? Aqui e aqui.

Tem sido uma viagem...

Estão a fazer agora 20 anos que recebi em casa o número de Janeiro-Fevereiro de 1992 da revista Harvard Business Review onde vinha este artigo:

A mensagem do artigo fazia todo o sentido e nunca mais perdi de vista esta história do balanced scorecard.
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Há cerca de 10 anos consegui convencer a primeira empresa a experimentar criar o seu balanced scorecard com a minha colaboração.
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Tem sido uma viagem...

Uma galinha com dentes

Ele há cada uma...
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Há dias descobri que Portugal tinha tido um excedente comercial com o Brasil durante o mês de Janeiro deste ano, algo que aconteceu pela quarta vez na história.
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Hoje, através do Anti-comuna, descobri que no mesmo mês de Janeiro deste ano Portugal teve um excedente comercial com... o Japão!!!
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Isto, para mim que vivi os anos 80 do século passado, é uma daquelas cenas de quando as galinhas tiverem dentes, é uma galinha com dentes!!!
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As nossas exportações no mês de Janeiro, cresceram em termos homólogos cerca de 30%... (no ano anterior o crescimento homólogo tinha sido de cerca de 67%).

Pensar estratégia não é fechar os olhos, fazer figas e esperar que a energia positiva afaste o monstro.

Outro sintoma das transformações que estamos a viver:

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"300 postos de abastecimento em risco põem em causa mais de 2.000 empregos"
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No texto pode ler-se:

"Nos últimos dois anos, cerca de 250 postos fecharam e temos a indicação de mais 300 em risco, que empregam mais de 2.000 pessoas"

Porquê? O que é que está a acontecer? Segundo o reeleito presidente da Associação Nacional de Revendedores de Combustíveis (ANAREC), Virgílio Constantino:

""Tendo em conta os problemas de sobrevivência com que a rede se confronta, decorrentes da redução das vendas [de combustível], vamos dialogar com os nossos parceiros de negócios - as petrolíferas -, e até mesmo com a tutela - ministério da Economia e das Finanças, da Administração Interna e com a Autoridade da Concorrência" - para tentar chegar a uma plataforma de entendimento, declarou.
O presidente da ANAREC criticou "as margens de revenda muito magras", que são estabelecidas no início de cada ano, sendo os revendedores penalizados pelas sucessivas quedas nas vendas."

E será que a verdadeira razão está na queda do consumo de combustível?

"De acordo com os dados da Direcção Geral de Energia e Geologia (DGEG), o consumo de combustíveis rodoviários caiu 6,6% em Dezembro, em relação ao período homólogo, sendo os últimos dados divulgados."

Se o que leva ao encerramento dos postos de abastecimento é a quebra no consumo de combustível, então, trata-se de uma situação conjuntural. Nesse caso, faz sentido procurar negociar medidas de alívio, conjunturais também elas.
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No entanto, há um dado no final do artigo que levanta uma questão prática e uma outra estratégica:

"De acordo com o responsável, a situação é mais grave nos postos a cerca de 70 quilómetros da fronteira e, na malha urbana, os que estão próximos de hipermercados."

Qual foi a evolução do consumo nos postos de abastecimento associados a hipermercados?
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Desconfio que a quebra das vendas dos associados da ANAREC foi muito superior aos 6,6% das estatísticas porque terá ocorrido uma migração de clientes para os postos dos hipermercados e para os postos em Espanha.
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E a grande questão estratégica, para lá da espuma do imediato, é:
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Será que esta mudança é estrutural? Será que os clientes voltarão aos postos de abastecimento tradicionais após este período recessivo?
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Se a mudança for estrutural, então, aquelas medidas de alívio apenas adiarão o fim...
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Por exemplo, reflectir neste número "Áreas de serviço das ex-SCUT com quebras nas vendas até 60%"
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Se eu pudesse dar um conselho à ANAREC apostava nisto:
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Lutem por medidas conjunturais para ganharem algum tempo mas não se iludam. Comecem a preparar os associados para uma mudança estrutural. Podem competir pelo preço mais baixo? Não!
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Então, pensem estrategicamente! Re-pensem o serviço. O que podem oferecer a quem procura mais do que combustível barato? Não digam mal do combustível barato, as pessoas estão a usá-lo e a maioria não identifica diferenças no desempenho.
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Se pensarem na vida do condutor urbano o que lhe podem oferecer além do combustível?
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Pensar estratégia é isto, é procurar uma alternativa que valha a pena tentar explorar quando as contas nos aconselham a porta de saída.
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Pensar estratégia não é fechar os olhos, fazer figas e esperar que a energia positiva afaste o monstro.

Não deixa ficar mal quem o abraça!!!

Primeiro, este banho de realidade:
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"Crise força corte de gastos alimentares pela primeira vez nos últimos 15 anos"
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Onde se pode ler:

"A diminuição do rendimento disponível provocada pelos cortes salariais e pelos aumentos de impostos fez com que, nos últimos dois trimestres de 2011, as famílias tivessem reduzido as despesas com bens alimentares (-0,2% no terceiro trimestre e -1,1% no quarto). É a primeira vez desde 1996 - último ano para o qual o INE tem dados disponíveis - que estes gastos sofrem uma queda.
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Reflectindo esta diminuição do consumo alimentar, as despesas com bens não duradouros estão em queda, um comportamento que é pouco habitual, visto que, geralmente, as famílias tendem a cortar primeiro nos gastos com bens duradouros (automóveis ou electrodomésticos). Depois de quatro trimestres em queda, as despesas com bens não duradouros registaram, entre Outubro e Dezembro, a maior diminuição desde que há registos (1979).
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O mesmo acontece com os bens duradouros, que acumulam quedas de dois dígitos desde o início de 2011 e recuaram 31,1% na quadra natalícia, também um novo recorde. Tudo somado, o consumo privado - que contribui em 64% para o PIB - contraiu 6,6% no ano passado."

Segundo, se a sua empresa precisa de exportar, talvez faça sentido reflectir nestas palavras:

"Que tipo de reajustes tiveram de fazer para se adaptarem à situação actual? O facto de termos tido, antes desta crise, uma evolução bastante positiva em termos de melhoria de margens operacionais, através de produtos de maior valor acrescentado, e de termos prosseguido com um investimento muito significativo no aumento de capacidade produtiva, mais dirigida aos segmentos altos da nossa gama de produção, fez com resistíssemos muito melhor. Esperamos que este ano seja melhor que 2011 e que possamos ter alguns resultados concretos desta aposta. Por exemplo, em mercados como a Suíça."

Este blogue, quase desde o seu início não se tem cansado de promover este evangelho.
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O Evangelho do Valor!
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Não deixa ficar mal quem o abraça!!!
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E qual é o primeiro passo para o seguir?
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Decidir quem são os clientes-alvo! Identificá-los e caracterizá-los.

Poker em vez de xadrez

Uma excelente lição que o capitão Kirk da nave espacial Enterprise dá e que está em sintonia com a filosofia deste blogue.
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Os macro-economistas dizem-nos que só podemos competir pelos preços, por isso, há que reduzir custos.
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Eles só conseguem equacionar abordagens racionais... estão habituados a jogar xadrez, um jogo com regras claras.
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Como é que dizemos aqui?
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Viva a batota! O valor não é um cálculo, é um sentimento.
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Spok, só confiava na lógica, era um jogador de xadrez, e quando tudo parecia perdido, sem mais jogadas para retirar do arsenal... Kirk, propõe a saída.
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- Estamos a jogar o jogo errado! Devemos jogar poker e não xadrez!!!
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Poker é o jogo... excelente metáfora!!!

"Kirk and his crew face down an unknown vessel from a group calling themselves the “First Federation.” Threats from the vessel escalate until it seems that the destruction of the Enterprise is imminent. Kirk asks Spock for options, who replies that the Enterprise has been playing a game of chess, and now there are no winning moves left. Kirk counters that they shouldn’t play chess – they should play poker. He then bluffs the ship by telling them that the Enterprise has a substance in its hull called “corbomite” which will reflect the energy of any weapon back against an attacker. This begins a series of actions that enables the Enterprise crew to establish peaceful relations with the First Federation.

...

"For all of its intricacies, chess is a game of defined rules that can be mathematically determined. It’s ultimately a game of boxes and limitations. A far better analogy to strategy is poker, not chess. Life is a game of probabilities, not defined rules. And often understanding your opponents is a much greater advantage than the cards you have in your hand."

Se pensarem, por exemplo, nos textos de Daniel Amaral ou de Daniel Bessa... verão que são os de alguém que, seguindo as regras do jogo de xadrez, acaba sempre encurralado. E, por isso, não vê alternativas criativas.
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Trecho retirado de "Five Leadership Lessons From James T. Kirk"

Por que não fazer o exercício agora? (parte II)

Em 1999 foi publicado o livro "A Stitch in Time: Lean Retailing and the Transformation of Manufacturing--Lessons from the Apparel and Textile Industries" de Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond e David Weil.
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Em 1999!
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A partir da leitura dos capítulos iniciais desse livro é possível desenhar esta figura:

Agora, imaginem-se em 1999... a evolução da figura que se segue, sobre o têxtil e vestuário português, ainda não aconteceu:

O que poderia uma empresa portuguesa no sector fazer de diferente? Como poderia aproveitar a mudança descrita na primeira figura?
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Já não estamos em 1999, agora estamos em 2012.
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E o que é que está a fermentar? O que é que não aparece no radar de muitas empresas e tem potencial para  mudar o futuro?
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Repare na primeira figura... há ali alguma coisa rebuscada, alguma previsão maluca?
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Não o creio.
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Não faz sentido pensar no que pode mudar nos próximos anos no seu sector de actividade?
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Não faz sentido descrever algumas forças que podem estar a actuar e a criar um universo competitivo diferente para o futuro?
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E sabendo quais são essas forças, não faz sentido "fazer batota" e ao abraçá-las, tirar partido delas?
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Como é que uma empresa industrial, como é que um retalhista, como é que um grossista, como é que um agente, se deve preparar, se pode preparar para tirar partido das forças em operação?
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Por exemplo:

"In Western Europe, Forrester expects a slightly faster 11 percent growth rate for online retail sales, going from $93 billion (68 billion Euros) in 2009 to $156 billion (114.5 billion Euros) in 2014. Forrester’s estimates exclude online sales of autos, travel, and prescription drugs."

Parte I.

Que futuro?

"Mais empresas querem despedir para além da Makro, Zara, Cortefiel e Lidl estão entre elas..."
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Sei que a procura está em queda.
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Sei que o comércio está em transformação, a compra via internet está a subir.
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No entanto, convém ter uma estratégia para os cortes. Poupar não é o mesmo que ganhar...

"Por que se tem demonstrado ser tão difícil para o retalho tradicional reorganizar-se, recuperar-se após um processo de falência? Um dos motivos, compartilhado com os retalhistas mais jovens que vão à falência todos os anos, é que as acções que as empresas normalmente executam na esperança de afastar a falência - corte na equipa de vendas, adiando a manutenção das instalações, reduzindo o inventário, removendo lâmpadas para cortar as contas de electricidade - tendem a afastar os compradores e, assim, destruir o valor da marca que as empresas estão a tentar salvar" (tradução liberal da minha auditoria)

 Qual a estratégia para o futuro?
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Quem são os clientes-alvo? Que experiências procuram e valorizam? Como pretendem fazer a diferença?
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O futuro não é só para esperar por ele, também é para se construir, para se influenciar, para se criar.
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Trecho retirado de "Why Retailers Don't Recover from Bankruptcy: Echoes"

A verdade que não nos é contada, acerca do leite

O monstro pode não ir embora, mas podemos flanqueá-lo.
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O leite é a commodity alimentar por excelência.
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A classificação não é minha e já a usei várias vezes neste espaço (por exemplo aqui e aqui).
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Tratando-se de uma commodity, qual é a alternativa que um produtor leiteiro tem?
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Ou assume que está a trabalhar com uma commodity e aposta na eficiência e na escala, ou procura fugir desse campeonato e busca outras alternativas.
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O que me entristece é que estas verdades não permeiam o discurso dos produtores e dos políticos.
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Por várias vezes já referi aqui, por exemplo, o crescimento do efectivo pecuário na Europa ao longo dos anos, consequência natural para um negócio de preço mais baixo. Agora, leiam este artigo e os seus números "Even Dairy Farming Has a 1 Percent".
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É tão claro, é tão linear o fluxo dos acontecimentos, é matemática pura a funcionar. Imaginem o que vai acontecer com o fim das quotas leiteiras...
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Quem é que está a preparar-se para o fim das quotas leiteiras? Quem se está a preparar para o depois de amanhã?

"This, despite the fact that dairy farming has become shockingly more productive. When Bob was a kid, during the Depression, he and his 10 siblings milked the family’s 15 cows by hand and produced 350 pounds’ worth of milk per day. By the time Robert was a teenager, in the 1970s, the farm had grown to 90 cows — all of which were milked automatically through vacuum technology — and sold around 4,000 pounds of milk per day. Now the Fulpers own 135 cows, which produce more than 8,000 pounds of milk."

 E pensam que 135 cabeças é muito? Basta recordar estes valores sobre a dimensão média das explorações em termos de cabeças:

"Milk went from a local industry to a national one, and then it became international. The technological advances that made the Fulpers more productive also helped every other dairy farm too, which led to ever more intense competition."

Depois, os comentários têm informações preciosas que ajudam a compor o cenário:

"I have cousins in the Albany area that are still in dairy, but their operation is enormous by our grandparents' standards. In both western NY (my current home), and northern NY, in Lewis County, the most successful dairy operations have at least 1000 head."

"One farm in Indiana has 30,000 cows, and is a tourist attraction, with its own off-ramp on the interstate."

Interessante este comentário de um neo-zelandês, de um país sem subsídios mas que é um grande exportador agrícola e leiteiro:

"Speaking from the perspective of a New Zealander - When my father took over the family dairy farm 30 years ago he was milking 60 cows and making a living. My first job was working on a farm that milked 180 cows. Today you don't have a dairy farm unless you are milking 1000 cows and that is not a big herd.

Os comentários também referem algumas alternativas a esta espiral típica do Red Queen effect:

"I'm lucky to have a great dairy nearby in Pittsford, NY, where they sell their own milk in glass bottles. I believe they make most of their revenue from their value-added products (e.g., ice cream), and the other food items they sell in their shop. Not so much from the milk, unfortunately (although it's of very high quality)."

"the rise of small farms is possible with sales direct to consumers (raw milk certification), direct processed either by working with small local cheesemakers or small yogurt facilities, or creating on farm processing, agritourism, and young farmer incentives."

Qual é o argumento que nos dão, e que os jornalistas nem questionam, para explicar o leite muito barato que entra em Portugal? Fraca qualidade. Desconfio que é a única justificação que conseguem encontrar para explicar a disparidade de preços.
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Nos comentários, pode-se perceber que há uma corrente de belgas e holandeses que estão a vender as suas explorações leiteiras na Europa e a emigrarem para os Estados Unidos onde compram terrenos e instalam novas unidades, ou seja, já estão a fazer a concentração eficientista nesses países europeus e a prepararem-se para o pós-quotas leiteiras.
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Como é que queremos lidar com o monstro se fechamos os olhos?
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Alternativas aqui e aqui, por exemplo.
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Sem estratégia, sem reflexão, sem inovação, o monstro não vai embora.

Se fecharmos os olhos, o monstro não vai desaparecer!

Um excelente vídeo onde Clay Christensen aborda dois tópicos que queria realçar:
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A disrupção, nos primeiros 60 segundos, a propósito do que escrevi na primeira anotação de "Ultrapassado e sem contraditório":

(Moi ici: É fundamental aumentar as exportações líquidas. Contudo, dado que não estamos a viver uma crise conjuntural, é também fundamental repensar o futuro da maioria das empresas, as que operam só no mercado interno. No mercado interno, com a quebra no poder de compra, o tempo está maduro para disrupções)

A procura baixou por causa da quebra no poder de compra, quebra que veio para ficar, mas a necessidade que estava por detrás da procura anterior mantém-se, em grande parte.
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Este é o tempo para repensar novas abordagens, é o tempo para usar a folha em branco e desenhar novas hipóteses de trabalho, novos modelos de negócio.
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Novos canais de distribuição, novos produtos com outros atributos... recordo-me logo da curva de valor de Kim e Mauborgne. Quando "todo" o mundo está numa curva desenfreada para acrescentar mais atributos e mais atributos... recuar e apresentar um produto diferente, destinado a um nicho que valoriza duas ou três coisas e passa bem sem o resto, desde que tal se repercuta no preço.
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O outro tópico, nos últimos 60 segundos do vídeo, é sobre a importância de uma boa teoria...

"a única forma de olhar para o futuro, onde não há dados que nos possam auxiliar, as coisas ainda não aconteceram, é ter uma teoria. Muitas vezes não pensamos nisso, mas sempre que tomamos uma decisão é com base numa teoria. Assim, quando se consegue que os gestores, através da lente de uma teoria, olhem o futuro, é possível ver o futuro." (tradução liberal da minha autoria)

É claro que não fico descansado, o futuro não está escrito e, por isso, pode sempre mudar. No entanto, ter uma teoria é uma grande ajuda, porque deixamos de trabalhar com peças de um puzzle desconhecido e temos uma referência, uma foto da imagem final. Assim, há medida que descobrimos novas peças podemos ir confirmando se pertencem à imagem que temos como referência ou não. E, quando não encaixam ficamos alerta e passamos ao modo de busca da nova imagem, que enquadre as peças anteriores e as novas peças, uma nova teoria.
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E acredito que muitas vezes falhamos como empresas porque não temos uma boa teoria... não temos uma teoria! Tratamos as peças que nos vão chegando sem uma referência.
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Outras vezes, parece que nos recusamos a ver a figura que outros nos mostram. Um pouco como as crianças, "se fechar os olhos, o monstro vai desaparecer".
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Por exemplo:
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"A ministra da Agricultura, Assunção Cristas, assegurou ontem, em Angra do Heroísmo, nos Açores, que Portugal "continua a defender a manutenção das quotas do leite", apesar de reconhecer que existem poucas hipóteses de isso acontecer.
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"Sabemos que é difícil conseguir que isso vá para a frente, porque é preciso uma maioria qualificada para reverter uma decisão que foi tomada no passado", frisou, salientando que a defesa das quotas pode valer mais tarde a Portugal ganhos "na estratégia de uma adaptação suave", caso se confirme o fim deste regime.
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A ministra afirmou que, no caso de não ser possível reverter a decisão, é importante ter um capital que permita sustentar a necessidade de Portugal ter apoios específicos para ajudar a uma transição que "tem de se fazer muito com a diversificação dos produtos e dos derivados do leite".
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Assunção Cristas considerou que ainda é cedo para pensar em medidas de apoio ao fim das quotas, salientando que Portugal tem tempo até 2015 "para poder negociar e pedir apoios específicos para o sector".

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Com a minha teoria sobre o futuro do mercado do leite... o fim das quotas é quase inevitável. Quem vai ganhar com esse fim? As grandes unidades produtoras, com muitas dezenas e até mesmo centenas de cabeças. Com o fim das quotas acabam os limites ao crescimento das explorações... e aí vamos nós num negócio de escala e eficiência.

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O produtor português-tipo tem alguma chance de competir nesse mercado? Não!!!

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Agora, é o tempo de falar olhos nos olhos e começar a preparar os produtores para decidirem o seu futuro. 

• Vender o negócio agora é melhor do que vender quando já não houver quotas?
• Unir explorações para aumentar a produtividade (num negócio de preço faz sentido falar esta linguagem do século XX)?
• Optar pela certificação e venda directa ao público? (se os produtores conhecessem a curvan de Simon e Dolan... se percebessem o impacte do aumento do preço de venda do leite nas suas contas, mesmo com uma redução na quantidade, no volume vendido)

Estamos a cometer o mesmo erro que cometemos com as pescas... adiamos até à última a confrontação com a mudança de paradigma. Quando o paradigma mudar, estaremos tão em cima, com tanta falta de tempo, que a opção mais atraente vai ser receber indemnizações para deixar de produzir.
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E no seu caso, tem uma teoria para o seu negócio? Tem uma referência que pode usar no dia-a-dia para testar os pressupostos em que se baseia o seu negócio?

Ultrapassado e sem contraditório

Como se pode ficar encurralado?

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"Com a procura interna a cair a pique, é hoje consensual entre os analistas que a saída para a crise passa pela procura externa, através do aumento das exportações líquidas.(Moi ici: É fundamental aumentar as exportações líquidas. Contudo, dado que não estamos a viver uma crise conjuntural, é também fundamental repensar o futuro da maioria das empresas, as que operam só no mercado interno. No mercado interno, com a quebra no poder de compra, o tempo está maduro para disrupções)
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Mas, para exportar mais, precisamos também de produzir mais, o que significa melhorar a produtividade. (Moi ici: Um sintoma da mentalidade do século XX, "produzir mais" = "melhorar produtividade". Se Daniel Amaral deixasse o mundo da macro-economia e descesse à realidade, se visitasse empresas que não vendem commodities e que estão a aumentar exportações, se analisasse os exemplos das "bright spots" veria tantos exemplos em que se exporta mais ganhando mais e produzindo menos. Como? Vendendo produtos com maior valor acrescentado) E, assegurada a produção, teremos também de vendê-la, melhorando a competitividade, em qualidade e o preço, nos mercados internacionais. Como é que se faz tudo isto?

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Se o nosso objectivo é exportar mais, só temos uma saída: é ser competitivos em qualidade e em preço. E, assumindo que a nossa qualidade é pelo menos igual à dos outros, (Moi ici: De que fala Daniel Amaral quando fala em qualidade? Se fala em qualidade como sendo ausência de defeitos, concordo com ele. Contudo, se atribuirmos à palavra qualidade o significado de ter mais atributos, de ser mais evoluída, já não posso concordar. E este é o grande calcanhar de Aquiles desta corrente de pensamento, quando calculam, quando comparam produtividades, assumem que as saídas, os outputs produzidos, são iguais... e podem não o ser. Se falamos em pasta de papel é uma coisa, se falamos em PVC para produzir tubagens é a mesma coisa, mas se falamos em sapatos, em cerâmica, em vestuário, em mobiliário, em ..., não é a mesma coisa) os preços só podem ser reduzidos de duas maneiras: com uma melhor organização das empresas e com salários mais baixos dos trabalhadores. Lamento dizê-lo, mas prevejo um ataque impiedoso aos custos salariais unitários de produção.

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É aqui que tudo se complica. Como se sabe, os salários nominais não podem ser reduzidos. No limite, podem ser congelados, o que significa uma queda real igual à inflação." (Moi ici: Como se calculam os custos unitários de produção? Como se comparam esses custos unitários? Quando se comparam custos unitários do trabalho tem de se trabalhar com unidades comparáveis. Se Daniel Amaral fizer contas, e quiser comparar os custos unitários do trabalho de empresas que estão no mesmo sector de actividade mas que produzem produtos para segmentos de clientes diferentes... vai ter uma surpresa.)

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Este discurso é perigoso porque encurrala e empurra os empresários para o campeonato que não nos interessa. Não podemos competir pelo preço para o segmento baixo!!! Daniel Amaral que analise a tabela:

 As empresas que exportam, ou que querem exportar, têm mais oportunidades se em vez de competirem com a China e a Bulgária pelo segmento mais baixo do mercado, apostarem em melhorar a qualidade dos seus produtos (atributos, marca, rapidez, flexibilidade, design, tecnologia, inovação, ...) 

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Daniel Amaral escreveu estas coisas no artigo "A crise ao espelho" no Diário Económico... infelizmente, não há vozes discordantes, não há contraditório. Esta corrente de pensamento tão século XX... está ultrapassada, não é a única alternativa.

Perguntas que devem ser colocadas com alguma frequência (parte II)

A propósito das "Perguntas que devem ser colocadas com alguma frequência".
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Estas perguntas não são só relevantes para as PMEs exportadoras. Nos tempos que correm, são ainda mais importantes para as empresas que vivem do mercado interno.
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Segundo o INE, em 2009, existiam em Portugal mais de 348 500 PMEs, cerca de 99,7% do total de sociedades do sector não financeiro. Do total de PMEs só cerca de 10% eram exportadoras. E mais, 72% do emprego era da responsabilidade de PMEs que não exportavam.
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Assistimos a mudanças na paisagem económica, social, tecnológica, o mundo que conhecíamos está em frangalhos (ainda ontem me contavam a história de uns faróis de nevoeiro que custavam 250€ à unidade na loja e que foram importados da Alemanha, via net, a 75€ o par) e as soluções que funcionavam nesse mundo já não estão a gerar os resultados que nos habituaram a dar.
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As necessidades continuam lá, as necessidades continuam a existir, o que está a mudar são os canais para as satisfazer, o que está a mudar são os locais onde se faz o encontro entre a oferta e a procura, o que está a mudar são os instrumentos e as exigências capazes de irem ao encontro dessas necessidades e aspirações.
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Por isso, também as PMEs que operam no mercado interno devem colocar o mesmo tipo de perguntas, devem procurar um novo modelo de negócio, devem repensar quem são os seus clientes-alvo, qual a sua proposta de valor, como lidar com o online... devem fazer aquelas perguntas com alguma frequência.

Perguntas que devem ser colocadas com alguma frequência

Oiçam este podcast sobre uma empresa da zona de Aveiro a Foursteel que ouvi ontem ao fim da tarde no carro. O que me atraiu foi a clareza do pensamento, a organização das ideias.
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Inclui um conjunto interessante de ingredientes que costumam fazer parte dos conselhos deste blogue.
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Uma PME fundada em 2004 olhou para o mercado e pensou:
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- Somos os últimos a chegar! O que podemos fazer, por onde podemos começar?
Escolher um nicho!
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- Quem são os clientes-alvo? Qual o segmento que vamos servir?
Clientes que valorizam o luxo e o design!
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- Temos de fazer tudo sozinhos, podemos trabalhar com parceiros, com prescritores, com co-produtores?
Parcerias com arquitectos e designers!
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- O que não vamos fazer?
Vamos fugir dos segmentos de mercado mais baratos, fugir da ameaça chinesa. Actuar no campeonato de ingleses e italianos. Por isso, não vamos produzir para o segmento mais barato.
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- Onde estão e onde compram os nossos clientes-alvo?
Estar nos pontos de venda que interessam, os que são visitados pelo tipo de cliente que escolhemos.
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- Quais terão de ser os nossos factores críticos de sucesso, o que nos vai ajudar a ganhar encomendas?
Prazos de entrega curtos!
Preços competitivos, quando comparados com os dos italianos e ingleses!
Qualidade dos acabamentos!
Design!
Conceitos de arquitectura!

Acrescento, também, à boa maneira portuguesa, a flexibilidade!

E como é que a sua empresa responderia a estas perguntas?

E as mudanças a que estamos a assistir na sociedade, na economia, na tecnologia, não vão premiar aqueles que souberem voltar a fazer estas perguntas e a re-inventarem-se?

Mais um sintoma da mudança em curso

Mais um sintoma da mudança em curso, apesar da recessão na zona euro:
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Em Janeiro, o volume de vendas da indústria para o mercado externo apresentou uma variação homóloga de 2,6% nos bens de consumo e de 4,1% nos bens intermédios. E mesmo os -0,2% nos bens de investimento são um sintoma de resiliência interessante.
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Números retirados de "Índice de Volume de Negócios, Emprego, Remunerações e Horas Trabalhadas na Indústria - Janeiro de 2012"

Um exemplo

Um dos conselhos frequentes deste blogue é o "Subam na escala do valor".
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Não pude deixar de pensar nele enquanto lia este artigo "Chinese Companies Are Trying To Squat On Every Available Trademark"
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Quando o filão do preço mais baixo começa a escassear, porque as empresas mais bem sucedidas vão aproveitando a vantagem da escala numa espiral virtuosa, as outras têm de pensar em formas de cativar uma classe média em crescimento e que aspira a algo mais.

Surpreendem-se?

Neste postal de Janeiro "Não uniformizarás!" escrevi:

"Os patrões estão determinados a reduzir os custos de laborais das empresas. Entre as medidas que apresentaram para substituir o aumento de 30 minutos do horário de trabalho diário, estará uma redução até 20% do tempo de trabalho e um corte de salário proporcional, bem como uma alteração do regime de compensação de faltas."

A parte sublinhada é caricata.

A parte sublinhada era caricata porque "o aumento de 30 minutos do horário de trabalho diário" não é substituído por "uma redução até 20% do tempo de trabalho e um corte de salário proporcional"

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Aumentar o horário de trabalho pode ser bom para reduzir custos laborais e aumentar a acumulação de capital nas empresas que têm procura, que precisam de aumentar capacidade com pouco investimento. Por exemplo, pode ser bom para empresas exportadoras.
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Aumentar o horário de trabalho para reduzir os custos laborais das empresas que operam no mercado interno, a maioria das empresas portuguesas, é um contra-senso. Com algumas excepções, as empresas que operam no mercado interno estão a enfrentar a maior quebra de procura de que há memória. O seu problema é estarem sobre-dimensionadas para a procura actual, o seu problema é o excesso de capacidade instalada.
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Por isso, referi na altura que a segunda proposta faz mais sentido, não para aumentar a acumulação de capital mas para salvar empresas, postos de trabalho e know-how.
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Não percebo como um anónimo engenheiro da província pensa estas coisas e os decisores pensam outras...
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Agora temos estas notícias:

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"Makro propõe rescisão a todos trabalhadores em Portugal"
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"Makro não é única: Lidl e Zara também querem reduzir carga horária"
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Surpreendem-se? Estava escrito nas estrelas...
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O que faria de diferente se tivesse uma empresa nestas condições?
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Primeiro: estamos a lidar com pessoas. Como comunicar a realidade às pessoas? Como as informar sem delapidar o capital de confiança, de motivação, de garra?
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Segundo: encolher até ao nível da sobrevivência mais ou menos possível (não existe sobrevivência assegurada)
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Terceiro: começar a pensar, a reflectir, a pesquisar - como mudar o negócio? Como evoluir para outro modelo, para outros serviços, para outros produtos, para outros clientes, para outros canais?
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Se fizer mal o passo um e o passo dois... provavelmente comprometo o passo 3.
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"By September 1997, Apple was two months from bankruptcy. Steve Jobs, who had cofounded the company in 1976, agreed to return to serve on a reconstructed board of directors and to be interim CEO.
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What he did was both obvious and, at the same time, unexpected. He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive.
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Jobs cut all of the desktop models—there were fifteen—back to one. He cut all portable and handheld models back to one laptop. He completely cut out all the printers and other peripherals. He cut development engineers. He cut software development. He cut distributors and cut out five of the company’s six national retailers. He cut out virtually all manufacturing, moving it offshore to Taiwan. With a simpler product line manufactured in Asia, he cut inventory by more than 80 percent. A new Web store sold Apple’s products directly to consumers, cutting out distributors and dealers.
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The power of Jobs’s strategy came from directly tackling the fundamental problem with a focused and coordinated set of actions. He did not announce ambitious revenue or profit goals; he did not indulge in messianic visions of the future. And he did not just cut in a blind ax-wielding frenzy—he redesigned the whole business logic around a simplified product line sold through a limited set of outlets.
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In the summer of 1998, I got an opportunity to talk with Jobs again. I said, “Steve, this turnaround at Apple has been impressive. But everything we know about the PC business says that Apple cannot really push beyond a small niche position. The network effects are just too strong to upset the Wintel standard. So what are you trying to do in the longer term? What is the strategy?” He did not attack my argument. He didn’t agree with it, either. He just smiled and said, “I am going to wait for the next big thing.” Jobs did not enunciate some simple-minded growth or market share goal. He did not pretend that pushing on various levers would somehow magically restore Apple to market leadership in personal computers. Instead, he was actually focused on the sources of and barriers to success in his industry—recognizing the next window of opportunity, the next set of forces he could harness to his advantage, and then having the quickness and cleverness to pounce on it quickly like a perfect predator. There was no pretense that such windows opened every year or that one could force them open with incentives or management tricks."
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Estas empresas das notícias são grandes e não têm o seu centro de decisão por cá.
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E a sua empresa? Fica a chorar sobre o leite derramado? Fica a recordar glórias passadas?
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Ou está a preparar-se para a "the next big thing"?
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Trecho retirado de "Good Strategy/Bad Strategy - The Difference and Why it Matters" de Richard Rumelt.

Não é tudo a monte e fé em Deus!

Todos recordamos as manifestações e cortes de estrada organizadas por empresas do sector dos transportes rodoviários.
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Todos recordamos as manifestações e reuniões para conseguir descontos nas portagens para as empresas do sector de transportes rodoviários.
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O desemprego no sector dos transportes e armazenagens cresceu em termos homólogos (Janeiro de 2011 versus Janeiro de 2012) mais de 15%.
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No entanto, como tantas vezes referimos aqui no blogue, um sector de actividade económica não é um bloco homogéneo. Num mesmo espaço económico, diferentes agentes económicos fazem diferentes opções estratégicas, oferecem diferentes propostas de valor, escolhem diferentes clientes-alvo, executam de forma diferente.
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Assim, apesar daquela descrição geral do início deste postal...
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"Transportadora Dacher factura 65 milhões euros apesar da crise" onde se pode ler:
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"Apesar da grave crise que o mercado dos transportes de mercadorias atravessa, a empresa de logística e transporte Dachser Portugal terminou o ano de 2011 com o melhor resultado de facturação alguma vez alcançado. Em 2011, a facturação da empresa ascendeu a 64,8 milhões de euros, superando em 3,5 milhões de euros o valor total de facturação registado anteriormente.
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Instalada em Portugal desde 1995, a empresa nunca registou quebras na actividade e tem vindo a crescer anualmente."
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Ou seja, a capacidade de gizar uma estratégia e de a implementar é fundamental para fazer a diferença...
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"responsável pelo transporte das mercadorias de 2 200 empresas, entre as quais se encontram a IKEA, a Amorim & Irmãos, a Vista Alegre Atlantis, a L’Oreal e a Renova.(Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Quem se pode servir com uma vantagem competitiva? Quanto mais exigentes mais alternativas de fazer diferente) A empresa é a única transportadora a operar em Portugal que assegura ligações diárias para a Europa. (Moi ici: Como oferecer algo diferente? Como se distinguir?)
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O empresário alargou a presença da multinacional a todo o território através da criação de plataformas logísticas na Maia (Norte), em Condeixa-a-Nova (Centro) e Alverca (Sul), onde emprega cerca de 200 colaboradores." (Moi ici: Como tornar fácil a interacção?)

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Há sempre, sempre, sempre uma possibilidade, tem é de ser construída!

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A sua empresa não precisa de repensar o seu modelo de negócio? Não precisa de oferecer uma diferença? Não precisa de pensar ou construir uma proposta de valor? Não precisa de caracterizar os clientes-alvo?

Material para reflexão

Uma perspectiva interessante: "Is The US In A Phase Change To The Creative Economy?"
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Também útil para avaliar as soluções que nos propõem para ultrapassar a crise... apostando nos sectores que foram fundamentais para o mundo que ficou para trás.
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Um artigo e dois desafios e uma oportunidade

"As Many as 1 in 5 Consumers Shop at Store, but Buy Online"
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Um artigo e dois desafios e uma oportunidade.
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1º Um desafio para quem tem uma loja.
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Como fugir deste efeito de "showrooming". Você expõe e outros é que aproveitam.
Quem são os clientes-alvo? Qual é a experiência de compra na loja? Que produtos expõe? E deve vender os produtos ou algo de diferente? Talvez informação sobre o uso dos produtos? Talvez conhecimento sobre a resolução do problema que os produtos tentam resolver? Talvez animar uns eventos com prescritores que atraiam?
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2º Um desafio para quem não está online.
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Não apertem demasiado a perspectiva, estar online não é ter um site e ponto. Quantas vezes é actualizado? Que interacção gera com os visitantes?
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3º Que oportunidades se escondem por detrás destes desafios?
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