Eu prefiro esta onda

Qual é a receita clássica para dominar um mercado?
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Crescer, crescer, ser mais eficiente, aproveitar a escala...
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Por isso é que a UNICER fechou a fábrica de Loulé e fechou a fábrica de Santarém, para centralizar a produção e ser mais eficiente.
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Por isso o modelo mental que gere a SCC...
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Qual a receita deste blogue?
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"By definition, “craft” is an art or occupation requiring special skill and, if my taste buds have any say in the matter, the craft beer industry exemplifies the word. The Boston Beer Company founder and chairman Jim Koch was a key pioneer of the craft beer movement; in April 1985, he debuted his Samuel Adams Boston Lager in about 25 bars and restaurants in Boston. While it didn't have the trappings of a company that was about to change the industry, Samuel Adams had two key qualities in its favor: a full-flavored quality beer, and an incredible passion.
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Today, the company has a team of about 750 people with breweries in Boston, Cincinnati, and Pennsylvania. The family of beers has expanded to include over 30 different beer styles that are ever-changing, and the company paved the way for an army of craft brewers across the nation. Samuel Adams beers are now available in all 50 states and more than 20 foreign countries."

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Não há um único caminho... portanto, o mercado há-de ficar maduro para que, também por cá, apareçam artesãos da cerveja.
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"In the beginning, when local distributors declined to carry Sam Adams, I became my own distributor and carried chilled bottles of Boston Lager to bartenders around Boston. The beer was unlike any other they’d tasted. They admired the fact that I brewed small batches and kept an obsessive eye on quality and flavor, rather than trying to compete with the larger brewers mass-producing mainstream beers."
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Eu prefiro esta onda, a onda do artesão, do especialista que aposta na concorrência imperfeita e despreza a guerra da eficiência, a postura do David que ignora os Golias. Como diz Seth Godin we are all weird e isso é muito bom para as PMEs, isso é bom para a arte, isso é bom para a diversidade.
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Trechos retirados de "How Sam Adams Founder Jim Koch Is Helping Entrepreneurs Brew The American Dream"

O anónimo engenheiro da província tem companhia

Frequentemente escrevo aqui sobre a tríade de encalhados e sobre as suas propostas para que o país ganhe competitividade.
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As minhas propostas e as da tríade não podiam ser mais diferentes. Podem perguntar, mas o que é que um anónimo engenheiro da província sabe que os doutores que falam nos media não sabem?
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O que é que os elementos da tríade entendem por competitividade? E as receitas que propõem vão ao encontro desse entendimento?
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Quando falam de produtividade é a mesma coisa. São capazes de repetir definições que associam o aumento da produtividade à melhoria do nível de vida dos trabalhadores. Depois, para aumentar a produtividade, propõem uma série de medidas que passam por  reduzir o nível de vida dos trabalhadores
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Por tudo isto, este anónimo engenheiro da província, sentiu-se agradado com isto:
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"America [Portugal] cannot address its economic prospects without a clear understanding of what we mean by competitiveness and how it shapes U.S. prosperity. The concept is widely misunderstood, with dangerous consequences for political discourse, policy, and corporate choices that are all too evident today.

The United States  [Portugal] is a competitive location to the extent that companies operating in the U.S. are able to compete successfully in the global economy while supporting high and rising living standards for the average American  [Portuguese] . (We thank Richard Vietor and Matthew Weinzierl for helping to articulate this definition.) A competitive location produces prosperity for both companies and citizens.
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(Moi ici: Agora, preparem-se para o que aí vem)

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Lower American [Portuguese] wages do not boost U.S. [Portuguese] competitiveness. Neither does a cheaper dollar. (Moi ici: Os primeiros dois coelhos da tríade) A weakened currency makes imports more expensive (Moi ici: Será que a tríade não vê que nós nunca vamos produzir petróleo? Sem contar com as importações de petróleo, no último trimestre de 2011, Portugal exportou quase 1,6 euros por cada euro importado) and discounts the price of American exports—in essence, it constitutes a national pay cut. Some steps that reduce firms’ short-term costs, then, actually work against the true competitiveness of the United States [Portugal]. 

(Moi ici: Reparem nesta outra proposta que é comum nas mensagens deste anónimo engenheiro da província, a concentração no valor!!!) Whether a nation is competitive hinges instead on its long-run productivity— (Moi ici: Segue-se a parte preciosa) that is, the value of goods and services produced per unit of human, capital, and natural resources. Only by improving their ability to transform inputs into valuable products and services can companies in a country prosper while supporting rising wages for citizens. Increasing productivity over the long run should be the central goal of economic policy. This requires a business environment that supports continual innovation in products, processes, and management. (Moi ici: Ou seja, a chave da melhoria da produtividade não está em correr mais depressa, em debitar mais do mesmo. É mudar a qualidade do que se faz!!! É subir na escala de valor)

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Boosting productivity over the short run by firing workers, as many U.S. firms did at the onset of the Great Recession in 2008, is a reflection not of competitiveness but of weakness. An economy in which many working-age citizens cannot find or do not even seek jobs may appear to enjoy high productivity in the short run, but in fact it has underlying competitiveness problems. It is a nation’s ability to generate high output per employable person—not per currently employed person—that reveals its true competitiveness.
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(Moi ici: Agora, outra das minhas mensagens, o emprego não é um objectivo, é uma consequência!)
Improving competitiveness is not the same as creating jobs. Policy makers can stimulate employment in the short run by artificially boosting demand in labor-intensive local industries not exposed to international competition, such as construction. (Moi ici: Qual foi a receita de sucessivos governos, no continente e nas ilhas? Ainda hoje continuam a querer apostar nessa tecla - Seguro e o túnel do Marão, Álvaro Pereira e velocidade elevada, e Filipe Menezes e a avenida para as praias) Creating jobs without improving productivity, however, will not result in sustainable employment that raises the nation’s standard of living. Rather than defining the sole goal as job creation, the U.S. must focus on becoming a more productive location, which will generate high-wage employment growth in America, attract foreign investment, and fuel sustainable growth in demand for local goods and services.
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Government efforts to stimulate demand are also different from improving competitiveness. Governments commonly play an important role by temporarily increasing outlays to soften the impact of recessions. Such moves may hold up living standards and company performance in the short run, but they typically don’t improve the fundamental drivers of productivity and therefore cannot improve living standards and company performance in the long run.
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Competitiveness is not a zero-sum game, in which one country can advance only if others lose. Long-term productivity—and, along with it, living standards—can improve in many countries. Global competition is not a fight for a fixed pool of demand; huge needs for improving living standards are waiting to be met around the world. Productivity improvements in one country create new demand for goods and services that firms in other countries can pursue.(Moi ici: Como ilustra o crescimento das exportações portuguesas para a China em mais de 65% em 2011) Greater productivity in, say, India can lead to higher wages and profits there, boosting demand for pharmaceuticals from New Jersey and software from Silicon Valley. Spreading innovation and productivity improvement allows global prosperity to grow."

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Trecho retirado de "The Looming Challenge to U.S. Competitiveness" de Michael E. Porter e Jan W. Rivkin.

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Seguir sempre o caminho menos percorrido

"For PetSmart, the move from big box products retailer to home of the Pet Academy and other services started with the realization that competing with the likes of Wal-Mart on price would mean doom. At the same time, conversations with customers revealed that pet owners had many more needs than just kibble. Satisfying those needs and interests turned out to be high margin and immune to commoditization. And, happily, the services helped push product sales as well."

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É possível competir pelo preço com a Wal-Mart?

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Não! 

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O que fazer?

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Fugir do choque directo, desnivelar o terreno, fazer aquilo que uma Wal-Mart nunca quererá/poderá fazer... quem são os clientes que procuram algo que a Wal-Mart não pode dar?

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E desenvolver uma relação que co-crie valor para ambas as partes.
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Um encalhado aconselharia a fazer benchmarking da Wal-Mart e a copiar as suas boas-práticas... só que no mundo da concorrência imperfeita não existem boas-práticas... o que serve para uma empresa, não serve para outra. E isso é uma janela de oportunidades para servir um mundo de diversidade em expansão.

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Texto retirado de "Moving from Products to Services: The Six Big Challenges"

Copo meio-cheio

Do artigo "Têxtil e vestuário perderam 15 mil empresas nos últimos 17 anos" (btw, decidam-se o título não bate certo com os números do texto) retiro:

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"A análise do que mudou nestas duas décadas não é animadora. (Moi ici: Não é animadora?!... é mesmo a situação do copo meio-cheio ou meio-vazio) O setor perdeu metade das empresas- de 15 mil, em 1995, passou para cerca de sete mil - e metade do emprego que assegurava - em 1993 empregava mais de 300 mil pessoas e em 2010, 150 mil.E exporta praticamente o mesmo valor que há duas décadas. No entanto, continua a ter uma palavra a dizer na economia do país, representando, em 2010, 10% do total das exportações, e tendo aumentado, em 2011, as exportações em 8,4%."

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Pessoalmente, olho para a situação e vejo um copo meio-cheio...

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Uma coisa é apresentar os números lá de cima... outra coisa é tentar perceber o que se esconde por detrás dos números lá de cima. 

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Costumo apresentar com frequência esta tabela:

Um sector que sofria o impacte desta evolução salarial (os políticos quiseram matar os sectores tradicionais, segundo eles não eram suficientemente cool, não ficavam bem na fotografia de um país que fazia parte do pelotão da frente) enquanto a China aderia à OMC e em 2005 acabavam as quotas protectoras, enquanto a Europa de Leste entrava na fortaleza da UE.

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Muitas empresas morreram, metade das empresas do sector morreram. OK, mas metade das empresas do sector sobreviveram... por que sobreviveram? Como aguentaram aqueles três choques (salários, China e Europa de Leste)? Não têm coragem?

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Morte, transformação, aprendizagem e, esperemos iteração de novas abordagens estratégicas.

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E no final até acrescentaria sucesso. Se metade das empresas facturam o mesmo que no passado... quer dizer que, em média, cada empresa factura o dobro. Se metade dos trabalhadores facturam o mesmo quer dizer que a facturação por trabalhador duplicou!!! 

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E isto não é uma reforma estrutural? E isto não é aumentar a produtividade?

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E se o modelo Zara se generalizar... recordar a evolução recente da JC Penney... talvez haja uma agradável surpresa...

Bê-á-bá da estratégia

Já sabem o que penso sobre a redução de salários, necessária para salvar empresas que vivem do mercado interno, irrelevante para a competitividade das empresas exportadoras.
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Contudo, há muita gente que acha que os salários têm de se reduzir para aumentar a competitividade do país, para aumentar as exportações e atrair investimento directo de empresas estrangeiras. Boa sorte!
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Pensem um bocado, quando não existia China na OMC e quando existia Muro de Berlim, onde é que fazia sentido criar fábricas de mão-de-obra barata para alimentar a Europa rica?
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Adivinharam? Fácil.
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Agora imaginem que a China fica muito mais cara para a mão-de-obra barata, onde é que faz sentido criar fábricas de mão-de-obra barata?
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Para fornecer o mercado norte-americano, o que é que está a acontecer no México?
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E para fornecer a Europa rica?
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Uma sugestão:

Têm a certeza que querem competir nesse campeonato?
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Têm mesmo?
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"Chinese Open First Car Plant in Europe"
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Um conselho, no bê-á-bá da estratégia, aprende-se uma lição que já Sun-Tsu ensinava: Não combaterás no terreno que dá vantagem ao adversário.

Seria melhor um mundo sem humanos mas com reptilianos?

Acerca de "A Million Jobs" uma interrogação:
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Se, na última oportunidade, um acaso qualquer tivesse desviado o cometa que matou os dinossauros... como estaria o planeta, melhor ou pior?
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E existiriam humanos?
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Teríamos uma espécie inteligente reptiliana a dominar o planeta?
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Julgo que podemos concordar em que o mundo seria diferente.
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Especulemos... se a GM e a Chrisler tivessem falido, a procura por automóveis baixaria? Ficaria um vazio? Não saltariam empreendedores para aproveitar a oportunidade?
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Os consumidores estariam pior servidos?
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As empresas que ocupariam o espaço seriam mais pequenas e talvez precisassem de mais trabalhadores no agregado...
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Claro que estas interrogações são sempre mal vistas... tudo o que não defende automaticamente os incumbentes é mal-visto pelo poder e seus amigos.

Um futuro para grandes empresas pequenas

A produção em massa do século XX produzia grandes séries, de forma eficiente, para a maioria de gente normal que constituía a população.

Por que as empresas mais pequenas fugiram para o campeonato que mais as favorecia, assim que a oferta agregada passou a ser maior que a procura agregada, e isso gerou, potenciou uma diversificação dos compradores, a grande caixa da gente normal começou a esvaziar-se:

E continua a esvaziar-se à medida que a massa uniforme se foi transformando numa manta de retalhos em que cada tribo exibe as suas diferenças sem vergonha de não serem "normais":

Até que chegamos à situação em que já há mais gente fora da caixa do que dentro da caixa. Não vejo grande futuro para empresas grandes que queiram continuar a viver da grande e imensa massa de gente normal... já não existe gente normal suficiente para as sustentar.
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Mas, haverá futuro para grandes empresas pequenas que colaboram com a sua tribo no planeta Mongo.

Acerca da proposta de valor

Um excelente texto "Can the customer value proposition be saved by service dominant logic?" que motiva reflexões úteis:

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"Many organisations spend too long thinking about the value that they receive from the customer and not long enough thinking about the value that they give to the customer. But if they spent a little more time thinking about the latter, they might just receive a little more of the former! (Moi ici: Como proponho que se pense acerca do valor que se oferece, que se promete, que se propõe aos clientes? Começando por reconhecer que os clientes são todos diferentes e que, em vez de tentar ser tudo para todos, há que seleccionar um grupo, os clientes-alvo, e procurar descobrir o que é que eles buscam e valorizam numa relação comercial, para depois desenhar a proposta de valor. Recordar os dois primeiros passos)

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"’Value proposition’ is a highly over-hyped term - a lot of people talk about it yet there is very little substance in terms of what people are doing," he explained. "It is just about the most used term in management, but the most under-utilised in terms of people actually having value propositions."
To demonstrate this, Payne outlined the findings of a study that the University of New South Wales had undertaken across four countries, and with over 200+ companies, to determine whether the term ‘value proposition’ was regularly used in the organisation and in what sense it was used. The research found that while 65% of organisations used the term, 92% of these used it in a very general sense, with only 8% having a structured process and formal approach to the value proposition that was communicated throughout the organisation. (Moi ici: Não há grande novidade, trata-se do habitual, usar "clichés" na moda sem saber do que se está a falar)

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However, instead of thinking about the value that they are delivering to the customer from a starting point, businesses predominantly focus on the value that they receive from the customer – viewing the customer as "some great fat cow you milk until it expires", as an "infinite replaceable source". (Moi ici: Como aquela cena de uma empresa subcontratada que há anos se recusou a seguir umas exigências de um cliente. Quando ameaçado de que isso poderia ser o fim da relação, o gerente dessa empresa respondeu (juro que é verdade) "Os clientes são como os peidos! Uns vão, outros vêm!")  

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"I’m suggesting a change to service-dominant logic, where the customer is a cocreator of value, where you are in a partnership with the customer," added Payne. "The idea is that value propositions are a reciprocal thing that go on. It is not a question of doing something and delivering it – it is a question of working with the customer."
However, when it comes to trying to maximise value, businesses rarely factor this thinking into their strategies. Instead, most spend the majority of their time, money and effort on acquisition – even if they don’t realise they are doing it. (Moi ici: Talvez seja um reflexo da indústria do século XX... a indústria desenvolvia e produzia algo para a grande massa do centro. A uniformidade, a grande série, era o objectivo para ter sucesso. Só que, as pessoas esquecem-se sempre, não foram os clientes que criaram a massa, foi a indústria e os métodos de gestão que a fomentaram em seu interesse próprio, basta recordar a variedade do fumeiro ou da gastronomia regional, ou do vestuário regional. Agora, a democratização da produção, da divulgação e do conhecimento, está a recriar essa variedade regional, já não com base na geografia, mas com base em tribos comportamentais, mas essa corrente ainda não foi interiorizada pelo mainstream e pelos "fazedores de opinião". Essa "nova regionalização" e o reconhecimento de que os clientes não são todos iguais, abre portas para um fluxo bidireccional entre cliente e fornecedor - vamos criar, desenvolver, alimentar algo nosso)
To demonstrate this, Payne suggested that firms break down their marketing budgets line item by line item, looking at the amount spent on every single activity, attributing it to either acquisition or retention, to establish how much is being spent on each.
In a study of 200 companies, Payne found that while many businesses were convinced they were spending significantly on retention, 90% of them found that they were spending too much on acquisition when they looked at the break down. The reasons for this "mind disturbance" are numerous:
A belief that existing customers are being or will be retained as a given.
A belief that their churn rate is high so they must “fill the leaking bucket”.
Customer acquisition is reported regularly to shareholders/analysts/senior management, but businesses don’t report churn rates.
Sales teams are rewarded for acquisitions but not for retention.
But organisations should abandon this "unsavoury" focus on acquisition, to adopt a more reciprocalview of value. 

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However, there is also an "important piece in the middle that unites the customer and the firm", and links the two perspectives of value. This is cocreation, which focuses on the interplay between the value the customer receives and the value the organisation receives. Cocreation, Payne suggested, is a topic much talked about, but perhaps little understood. Nonetheless, it is of increasing importance.
"The key to creating value is to coproduce offerings that mobilise your customer base. And if your company doesn’t capture the intelligence to create more fulfilling experiences by cocreation activities, your competitors will.
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In summary, Payne concluded that management application about the value proposition concept and its execution in a strategic and rigorous manner, is very under developed at present. (Moi ici: Sim, é duro abrir a fronteira... e ter de lidar com os índios e as suas setas... mas está-nos na massa do sangue... nasci na terra do algodão e dos diamantes) Furthermore, with the growth in communities, value propositions also now need to be considered not only in terms of firm-stakeholder, but also stakeholder-stakeholder. (Moi ici: Sim, por isso já não penso só em clientes-alvo, mas em ecossistema que gira em torno desses clientes-alvo: reguladores, prescritores, distribuidores, compradores, utilizadores, agentes, ... criar uma comunidade de interesses em que todos tenham algo a ganhar com o desenvolvimento da relação) 

Não sei se deva rir ou se deva chorar

Não sei se deva rir ou se deva chorar:
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"La OCDE pide reformas estructurales sin aumentar el desempleo"

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Esta gente de certeza que só olha para a estatística, só olha para o nível macro. 

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Será possível realizar reformas estruturais sem gerar desemprego.

Um dia destes começa a falar na metáfora de Mongo

Parece que o Presidente da República anda a ler este blogue:
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"Não generalizarás!!!"
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"Especialistas versus generalistas (parte III)"
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"Cavaco Silva defendeu que «a reduzida dimensão das empresas que constituem o tecido empresarial, sempre apontada como óbice à sua internacionalização, pode ser uma vantagem competitiva, pela flexibilidade operacional que proporciona, pela criatividade e inovação que estimula e pela maior capacidade de adaptação a mercados globais em permanente mutação»."

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Só falta começar a usar a metáfora de Mongo.

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Trecho retirado de "Empresas pequenas podem ser uma vantagem"

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BTW, não partilho da treta sobre o Porto capital, matriz e isso... prefiro um Norte forte porque diverso e não centralizado, Braga, Guimarães, Famalicão, Barcelos, Póvoa, Vila do Conde, Maia, Felgueiras, Penafiel, Amarante, Gaia, Esmoriz, Aveiro, Porto, ...

Incoerência!

Às segundas, terças e quartas, atacar a política de Alberto João Jardim na Madeira como despesista e insustentável.
Às quintas, sextas e sábados, propor exactamente a mesma política para o continente:
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"É altura de o Governo criar um plano nacional do emprego"

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O que é que um Governo, seja ele qual for, sabe sobre emprego sustentável?

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Olhando para o gráfico:

Aposto que descubro onde é que o "plano nacional de emprego" devia concentrar a sua actuação... 

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atacar o top 6 da criação de desemprego:

• actividades imobiliárias, administrativas e serviços de apoio;
• actividades de consultoria, científicas, técnicas e similares;
• administração pública, actividades de educação, saúde e apoio social;
• electricidade, gás e água, saneamento, resíduos e despoluição;
• construção;
• comércio, manutenção, reparação de veículos automóveis e motociclos.

Estes são os seis sectores onde o desemprego mais está a crescer. Olhem bem para eles... o 1º, o 4º e o 5º têm a ver com a bolha imobiliária. O 2º e o 3º têm a ver com a bolha de recibos verdes no sector público: universidades, escolas, hospitais, ... O 6º tem a ver com a bolha do crédito fácil para compra de veículos ...

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É para estancar o crescimento do desemprego aqui que tem de existir um plano nacional de emprego? Mais uma auto-estrada Porto-Lisboa? Talvez uma SCUT?

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O primeiro gráfico mostra o caminho. O crescimento negativo do desemprego, o emprego está a ser criado na indústria... por que é que os encalhados da tríade nunca falam disto?

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Faz-me lembrar 2008 e 2009 na Assembleia da República... às segundas, terças e quartas discutia-se o aumento do salário mínimo nacional, às quintas, sextas e Sábados discutiam-se os apoios ao sector têxtil. Literalmente!!!

Bingo!

Lembram-se deste postal "Modelo alternativo ao funcionamento do IEFP"?
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Foi escrito em Novembro de 2010!
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Hoje, encontro esta notícia:

• "Governo está a ponderar atribuir incentivos financeiros a “serviços privados de emprego” que arranjem emprego a desempregados que já não recebem subsídio de desemprego.";  
• "Governo admite financiar serviços privados de emprego"

Previsões versus realidade

Comparar esta previsão do Banco de Portugal feita em Janeiro de 2011:
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"O BdP prevê, no seu Boletim de Inverno, que as exportações portuguesas aumentem 5,9 por cento em 2011 e cresçam de forma mais acentuada no ano seguinte (6,1 por cento). As previsões revelam um abrandamento das exportações face a 2010, quando registaram um crescimento de 9 por cento."

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Com a realidade:

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"As exportações de bens e serviços aumentaram 13,3% o ano passado face a 2010, para 61,727 mil milhões de euros, divulgou ontem a AICEP – Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal, citando dados do Banco de Portugal.
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Durante o ano passado, as exportações portuguesas de serviços ascenderam a 19,157 mil milhões de euros, um crescimento nominal de 9% em relação a 2010, adianta.
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“Este resultado positivo das exportações portuguesas de serviços junta-se ao comportamento positivo também verificado nas exportações portuguesas de bens, que, de acordo com dados do Banco de Portugal, cresceram 15,4% o ano passado”, acrescenta Pedro Reis.
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Assim, o total das exportações ascendeu a 61,727 mil milhões de euros, ou seja, mais 7,260 mil milhões de euros que em 2010, “o que representa um aumento de 13,3%, contribuindo 6,037 mil milhões de euros para uma redução do défice comercial”."

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Trecho retirado de "

“Crescimento de 13% das exportações mostra ADN lutador das empresas”

Um bom sinal!!!

"As exportações portuguesas para o mercado brasileiro atingiram em janeiro a marca de US$ 104,4 milhões, um novo recorde mensal, depois do recorde de US$ 102,9 milhões que já tinha sido alcançado em dezembro, de acordo com os dados do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC).
As vendas portuguesas para o Brasil tiveram em janeiro um crescimento de 109% em termos homólogos, mais do que duplicando o registro de janeiro do ano passado. Além disso, as exportações lusas foram superiores às exportações brasileiras para Portugal, gerando um superávit de mais de US$ 36 milhões a favor de Lisboa.
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No primeiro mês do ano o Brasil vendeu US$ 67,7 milhões, com uma queda de 69% em comparação com janeiro do ano passado, segundo os números do MDIC.
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Nos últimos oito meses, esta é já a quarta vez que Portugal obtém um saldo comercial positivo nas suas trocas com o Brasil."

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Texto retirado de "Exportações portuguesas para o Brasil atingem novo recorde"

A abordagem menos popular

Uma introdução à minha maneira:
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"By now, we're all aware of the slash-your-prices scenario many companies take as a given these days: Your customers demand more and have online access to product comparisons from multiple sellers; you face global competition from rivals that have labor-cost advantages; and the financial crisis has accelerated the commoditization of more and more markets..
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The solution? Cut your prices to gain volume and scale. (Moi ici: A receita requentada dos encalhados da tríade)
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That definitely works for a few companies. But the reality is a very few—think Wal-Mart or Costco or Southwest Airlines. In fact, the very success of these business models makes it difficult for their competitors to duplicate—think Kmart or Sears, or any number of bankrupt budget airlines.
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This article is for everybody else: those who choose not to compete on the basis of cost and low price. This article is for companies that can and should compete on the basis of performance, for which their customers willingly pay higher prices.

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By competing on performance instead of price, you shift the battle to where your company's strengths lie - in the ability to deliver unique benefits. So-called performance pricers are adept at three core activities: 

• identifying where they can do a superior job of meeting customers' needs and preferences; 
• shaping their products and their business to dominate these segments; and 
• managing cost and price in those areas to maximize profits."

Esta é, no entanto, a abordagem menos popular nas universidades e nos media, a abordagem assente na concorrência imperfeita!!!

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O desafio das PMEs com futuro é o de aprender a fazer esta transição, a transição para o campeonato do valor.

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Trecho retirado de "Raise Your Prices"

Feiras e mitos

Em Outubro escrevi aqui:
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"(Moi ici: Eu que sou contra subsídios, apoios, e benesses estatais, confesso que sinto que o dinheiro público mais bem empregue é o que apoia a ida de empresários a feiras... dar-se a conhecer, entrar no circuito, ver o que outros andam a fazer, perceber quais sãos as alternativas por onde podem construir um futuro... deixa-se de se ser mais um endereço num directório em papel ou na net e passa-se a ser uma cara, uma pessoa com quem se falou, com quem se trocaram cartões...)
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Agora, comparar isto:
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"A Efapel, a maior empresa nacional de fabrico de material eléctrico de baixa tensão, prevê participar em 11 feiras internacionais, em 11 mercados, para promover os seus produtos junto de potenciais novos clientes." (Abril de 2011)

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Com este resultado:

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"Exportações aumentam facturação da Efapel no primeiro semestre" (Setembro de 2011) (Interessante o crescimento das exportações para Espanha em 28% durante o primeiro semestre... então!? Um país em recessão e nacionalista?! Só mitos. Não é preciso correr mais do que o leão)

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"A EFAPEL, maior fabricante nacional de aparelhagem eléctrica de baixa tensão, registou, em 2011, uma faturação de 26.300.000,00 euros, o que representa um crescimento de dois por cento relativamente ao anterior exercício." (Fevereiro de 2012)

Sair do euro? Reflectir

À atenção dos que defendem a saída do euro como uma forma de promover as exportações:
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"Despite a 25 per cent devaluation of sterling, UK exports to Asia in the last three years have grown at a slower rate than those from Greece and Spain."

Nem de propósito!!!

Em "Os mercados existem para..." descrevi os pressupostos sobre os quais assenta o modelo da concorrência perfeita.
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Assumindo que os clientes são semelhantes, que as ofertas são semelhantes, que as empresas são semelhantes, que todos operam de forma racional, o preço é a variável crítica para ter sucesso.
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E quem é que tem o melhor preço? A melhor empresa!
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É o mundo da concorrência para ser o melhor.
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E o que é que Porter diz sobre esse objectivo?
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"Michael Porter on Why 'Best' Isn't the Right Goal"
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"The granddaddy of all [strategy] mistakes is competing to be the best, going down the same path as everybody else and thinking that somehow you can achieve better results."

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"really robust strategy is based, instead, on delivering unique value on both the customer side and the ‘supply’ side.
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In other words, if a company creates products or services that fulfill their customers’ needs in ways not available from others, and designs the organization to meet those needs in uniquely efficient and effective ways…that‘s good strategy. The key is envisioning and then figuring out how to serve your customer in ways that are substantively different from the competition, rather than simply trying to do what they do, but better (faster, cheaper, slightly better quality, etc.)."

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Nem de propósito!!!

Biologia e economia

Costumo escrever aqui sobre o paralelismo entre a biologia e a economia.
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Por isso, faz todo o sentido:
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"Estimating ecosystem services with ecological indicators"
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Por isso, cada vez mais uso "ecossistema da procura" em vez de cadeia da procura.

Problema ou atributo do modelo de negócio?

A propósito de "Riopele suspende produção por falta de pedidos" "onde se pode ler:

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A Riopele, uma das maiores têxteis nacionais, já parou a produção três dias desde o início do ano, recorrendo ao regime de adaptabilidade do horário de trabalho. José Araújo, dirigente do Sindicato Têxtil do Minho e Trás-os-Montes, revela ainda que a fabricante de tecidos de moda, que tem como clientes marcas de luxo internacionais como a Emporio Armani, Prada ou Tara Jarmon, também já avançou com um período de três dias de férias "por falta de encomendas".

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 "Há uns anos podiam-se fazer planeamentos seguros" das encomendas, explica, mas agora há que "ajustar a produção às circunstâncias do mercado". José Alexandre de Oliveira mostra-se confiante que, entre Maio e Junho, os trabalhadores da Riopele serão chamados a repor essas horas, pois esse é um período com um grande volume de trabalho. Neste momento, adiantou, "estão a chegar as encomendas e penso que estão a entrar a um ritmo satisfatório".

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O Diário Económico podia fazer um melhor trabalho se investigasse a situação, é um problema da Riopele ou de quem trabalha para o sector moda? É um problema, ou um facto que decorre do modelo de negócio adoptado?

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Se o Diário Económico visitasse agora as empresas de calçado que trabalham moda veria o mesmo, a actividade nos primeiros dois meses do ano é muito baixa.