Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Há os que optam pela corrida para o topo, onde as oportunidades se multiplicam à medida que vão sendo agarradas.
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E há os que optam pela corrida para o fundo, onde as oportunidades se vão afunilando cada vez mais.


 Mas afinal quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"?
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É fácil, os turistas que a vão visitar e que adoram o pitoresco, mas não têm de viver lá o ano todo, nem vão ter de lá passar o Inverno, nem vão estar lá quando tiverem um ataque de coração e precisarem de uma emergência médica.
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Os turistas que têm as suas poupanças no exterior, não para fugir aos impostos mas por causa da segurança.
As Reservas Integrais são boas para os outros.

Esta lição não estava na sebenta, por isso, não a conhecem

"While German business is associated abroad with global brands such as Siemens, Daimler and SAP, (Moi ici: Algumas destas empresas grandes têm modelos de negócio que assentam no preço mais baixo, apesar do nome e prestígio, como a VW por exemplo, por isso, durante o consulado de Fritz Schroeder, ouvimos tantas notícias sobre o aperto de salários na Alemanha. Os media relatam tudo o que se passa nas empresas grandes, porque são grandes, porque empregam muita gente, porque dialogam ao mesmo nível com o poder político, porque são estrelas na bolsa, porque podem mandar recados, porque ... como o que se passa nas empresas grandes é o que é relatado, para todos os efeitos é o que se passa, é a norma, é a referência... como se aquilo que serve para as grandes pudesse servir para as pequenas. Ah! Convém recordar que as empresas grandes, as que facturam mais de mil milhões de Euros representam cerca de 0,0005% do total de empresas alemãs)  this economic renaissance is actually grounded in hidden champions such as Schoder GmbH and Linn High Therm GmbH, companies that employ anywhere from a couple of dozen to several hundred workers and that count their revenue in the millions, not billions.
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Mittelstand are dominant global players in valuable niches that are largely invisible to the average consumer—tools, parts and components—niches that nevertheless are critical to the manufacturing process.

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Small and midsize companies make up nearly 80% of private-sector employment in Germany, the world's fourth-largest economy, and 98% of its 350,000 exporters. Mittelstand companies ship products to, on average, 16 different foreign markets. 

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Their philosophy: "We are always looking for niche markets,"

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Though most Mittelstand are family owned and thoroughly rooted in old economy products, such as machine tools, many firms operate in a mode not unlike high-tech start-ups.
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"We have to constantly innovate, and we have to do it smarter and faster than competitors that have the benefit of a lower cost base," (Moi ici: Esta lição não foi dada na escola dos encalhados porque ainda não tinham sido escritos os "textbooks" que a descrevem, porque ainda não tinha sido desenvolvida a necessidade que a criou, assim, os encalhados não a conhecem, e têm dificuldade em a descobrir porque têm a largura de banda ocupada com o exemplo das empresas grandes, que é o que lêem nos jornais e revistas) says Mr. Linn, the 66-year-old founder of Linn High Therm, an industrial and laboratory furnace maker in the northern Bavarian town of Eschenfelden.
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Mr. Linn founded the company in 1969 with a small loan and a 550-square-foot rented workshop. He quickly developed a brisk business in manufacturing laboratory furnaces used to cast dental crowns and cavity fillings.
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Linn High Therm long ago exited that market, which is now flooded with hundreds of low-cost manufacturers. But it has continued to enter and dominate new and highly profitable niches, (Moi ici: Este é o truque, os encalhados só sabem mexer numa alavanca... a dos custos, logo, imploram por uma desvalorização que salve, pelo menos temporariamente, os modelos de negócio tornados obsoletos. À custa de tanto quererem salvar o passado, hipotecam o futuro) such as furnaces for making the fluorescent materials used as an anti-counterfeiting measure in bank notes, and in energy-saving light bulbs. The company has more than 90 registered patents to show for its strategy—nearly three for every four of its 125 employees."

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Trechos retirados de "The Engines of Growth"

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XIX)

Há um postal de Greg Satell que recordo muitas vezes "Why Trends Are For Suckers". Sempre que alguém pega na evolução de um fenómeno vivo, um fenómeno não-newtoniano, e, com base no passado, projecta o futuro como uma continuação imperturbável desse passado... murmuro na minha visão do contra, "Trends Are For Suckers".
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Há meses que uso o título "Recordar Lawrence... nada está escrito" um pouco na mesma linha. Os que pegam no passado para prever o futuro, muito para lá do prazo de validade de uma previsão, assumem que o que se passou, que o que aconteceu no passado ficou escrito e será repetido para todo o sempre... tolice pegada.
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Hoje li:

• "How U.S. Lost Out on iPhone Work" (que aliás recomendo a todos os caviares que exibem os seus brinquedos da Apple)
• "A tale of Apple, the iPhone, and overseas manufacturing"
• "New York Times Tells Us Only Chinese Near Slave Labor Could Handle Steve Jobs’ Demands"

E fiquei admirado, ou talvez não, por nem uma única vez ter encontrado uma referência à insustentabilidade de manter este regime de trabalho no futuro, por nem uma única vez ter encontrado uma referência às novas tendências que vou encontrando no terreno, em Portugal, nas nossas indústrias tradicionais. 

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Em Mongo sempre existirão algumas Apples, por Apples rotulo empresas grandes que fazem milhões de unidades todas iguais para vender em todo o mundo, sejam de produtos inovadores, sejam de produtos maduros. Contudo, a maioria da economia será dominada pela diversidade, pelas tribos, pelas ondas, pelas modas, pelo desejo intenso de individualização.

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Por isso, também hoje li, e faz tudo parte do mesmo filme:

• "China No Match for Dutch Plants as Philips Shavers Come Home" e não estamos a falar de salários europeus baixos, estamos a falar do sétimo exportador mundial, estamos a falar do grande sucesso que é a economia holandesa.
• "The End of the China Cycle" relatório que sistematiza tanto do que temos escrito aqui no blogue e que temos sentido nos últimos anos nas PMEs exportadoras em Portugal

"China has rapidly grown to become the world leader in low cost manufacturing and is poised to become the  largest manufacturing in the world.

Much of the rapid growth can be attributed to the abundance of low cost labor which attracted large amounts of foreign direct investment and trade.

The large investments led to China becoming the central hub to low end, labor intense, and low value add product manufacturing.

Right now, the value proposition for many firms in China is disappearing as the competitive cost advantage is beginning to erode relative to other countries.

In addition, government policy and social issues are further compounding the complexity of doing business in China.

Many firms are now questioning the future of low cost manufacturing in China, in result, looking to define a new manufacturing footprint strategy."

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Entretanto por cá, os encalhados que não devem visitar uma PME exportadora há anos continuam a advogar a saída do euro... para salvar a economia nacional... quando, algures este ano, tivermos um saldo positivo na balança comercial falaremos sobre os bentos e o peso dos combustíveis e lubrificantes nessa balança comercial.

À atenção de Vítor Gaspar

Lê-se "Défice do Estado diminuiu quase 50% no ano passado" e só se repete: receita aumentou, receita aumentou, receita aumentou, saque aumentou, impostagem aumentou.
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Casa bem com:
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"An insatiable appetite is a symptom: There's a hole in the bucket. Something's leaking out. When a system (or a person) continues to demand more and more but doesn't produce in response, that's because the resources aren't being used properly, something is leaking.
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If your organization demands ever more attention or effort or cash to produce the same output, it makes more sense to focus on the leak than it does to work ever harder to feed the beast."
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Trecho retirado de "Insatiable"

O dedo na ferida

O Aranha escreveu, neste comentário:
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"flexibilizar a produção de algo que não vende não faz com que passe a vender mais. Por exemplo, ter uma reserva de 150 horas é agradável na hora de parar a máquina (os empregados), mas vai ser chatito quando se vir que afinal não chega o dia em que precisamos de utilizar as 150 horas."

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O Aranha põe o dedo na ferida. 

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Para quem já exporta, as mexidas na legislação laboral vão ajudar ainda a mais a flexibilizar a capacidade produtiva.

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Para quem vive do mercado interno, as mexidas vão permitir salvar algumas empresas que vão precisar de atravessar o deserto, ou seja, reduzir custos e adaptar-se a um novo paradigma de mercado interno.

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Contudo, convém não esquecer, poupar dinheiro não é o mesmo que ganhar dinheiro.

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O que este acordo não traz, nem pode trazer, é uma receita sobre como ganhar dinheiro, sobre como seduzir clientes oferecendo produtos e serviços com maior valor potencial... ou sobre como financiar empresas com ideias com potencial

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Tit for tat

Aluguer, partilha, posse conjunta

Já por várias vezes escrevi sobre o futuro dos modelos de negócio assentes no aluguer, na partilha, no abdicar da posse em favor do uso. Por isso:

• "The Sharing Economy"
• "The Sharing Economy"
• "How Steve Case and His Company Are Driving the Sharing Economy"
• "The Sharing Economy: The Next Step in Economic Evolution"
• "The Rise of the Gen Y 'Sharing Economy'"

Muito, muito à frente

A Accenture em Outubro de 2011 publicou este relatório "The Age of Aggregation".
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Em Outubro de 2011?!?!?!
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Apetece exclamar:
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- Duh!!!
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Neste blogue retrata-se o fenómeno talvez desde 2005. Atenção, as consultoras grandes trabalham e escrevem para as empresas grandes, não propriamente para PMEs:
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"As today’s companies grow ever larger, the traditional market segments they serve continue to splinter and shrink. (Moi ici: O fenómeno que chamamos aqui de "mongolização" e que está a criar um mundo de cada vez mais diversidade) For many multinational corporations, fractured “long-tail” markets, coupled with the need for ever-larger customer segments to sustain growth, mean that the game has changed—fundamentally. Long accustomed to targeting huge, geographically distinct mass markets, companies must now focus on aggregating sales across and among these arenas to generate the sales volumes they need to grow and thrive. (Moi ici: Esta é a "guerra" em que as empresas grandes estão metidas, espremer até onde for possível, um modelo de organização industrial que se adapta cada vez menos à realidade económica que exige rapidez, diferenciação, flexibilidade, pequenas séries, personalização, customização, ...)
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But guiding a massive enterprise through the roiling aggregation waters is like trying to float a battleship in a million bathtubs: The water’s there, but how do you capture enough of it to provide the buoyancy your company needs to stay afloat?

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Instead of treating geographically separate markets as distinct revenue pools, companies can aggregate these sales across time zones, nationalities, cultures, social networks and interests to serve truly global customer segments. (Moi ici: Isto é tão duh!!! Há quantos anos isto está obsoleto... pensar em termos de geografia é pensar em função dos interesses do fornecedor. O que lhe convém em termos de organizar a sua vida, logística e comercial. O truque é olhar para os clientes potenciais e escolher os alvos, em função da sua, deles, realidade) 

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To play this game, however, leaders need to cast off some traditional strategic notions. Instead of focusing on specific markets, for example, they need to follow comparable customers.  (Moi ici: Isto é tão duh!!! Há quantos anos recomendamos isto neste blogue e nas empresas) As a result, “where” you play necessarily becomes a variable, not a set-in-stone strategic element: You play anywhere and, if possible, everywhere. It’s more about finding similarities among customers than defining them by their geographical differences.  (Moi ici: Isto é tão duh!!! Há quantos anos recomendamos isto neste blogue e nas empresas)  

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Clearly, the elements of an aggregation strategy will differ from industry to industry, but the core idea remains the same: As technology increasingly enables consumers to shop the planet, businesses need to find creative new ways to deliver value to them on a worldwide basis."

Nada de novo

"Os desempregados tiveram no ano passado mais sucesso em encontrar trabalho no norte do país do que no sul, e também nessa região o tempo de recolocação foi mais curto.

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No ano passado a empresa recolocou com sucesso no mercado de trabalho da região sul 72 por cento dos candidatos de "outplacement", enquanto no norte recolocou 88 por cento

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"Uma das razões é porque no norte há mais indústria exportadora, e esta tem sido menos castigada pela crise""

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Trecho retirado daqui.
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Entretanto a transferência de recursos da economia do passado para a economia do futuro continua "Falências de empresas aumentam 14%"

Os alicerces de um novo Portugal

Em Outubro de 2008 fiz esta previsão/comentário.
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O aperto que vai empurrar os urbanos da 1ª/2ª geração para a terra dos antepassados só agora está a começar. Para já, observam-se alguns movimentos para criar actividades com futuro, sem dependerem de subsídios e benesses do Estado central, no interior desertificado.
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Os que agora arrancam com estas actividades hão-de sempre os futuros patrões dos que, agora, por enquanto, ainda se agarram ao sonho da vida nas cidades do litoral.
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O antigo ministro da Agricultura, Jaime Silva, ridicularizado pelo lobby dos subsídios agrícolas, sabia do que falava quando falava na agricultura onde o clima nos permite ter uma vantagem competitiva.
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Escrevo tudo isto por causa desta corrente de "novos agricultores" que se estão a dedicar à agricultura, produzindo cogumelos na zona de Amarante:

• "Amarante: Cultura de cogumelos é alternativa à emigração de dezenas de jovens"
• "Plantar cogumelos para fugir à crise"

Espero que uma massa crítica destes empreendedores não caia no erro de eleger a produção como o mais importante, como o suficiente.
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Espero que uma massa crítica destes empreendedores descubra o poder de uma marca, a importância de controlar o acesso às prateleiras. Espero que uma massa crítica resista ao canto da sereia da grande distribuição e trabalhe o canal horeca, e trabalhe os canais de distribuição directa para os consumidores, e trabalhe a exportação.
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Espero que uma massa crítica trabalhe as receitas, trabalhe o marketing, trabalhe a vertente da saúde, tudo o que contribua para criar valor potencial.

Actividades, experiências, valor e promessas

Parte I - Começar pela identificação dos clientes-alvo.
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A identificação dos clientes-alvo não é um exercício de resposta directa, por vezes requer várias iterações. Há situações em que as empresas, apesar de não terem as competências e a experiência mais adequadas, são forçadas a optar por um determinado tipo de clientes-alvo, com quem poderão ter alguma hipótese de sucesso, porque as outras alternativas são casos perdidos à partida.
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Uma vez escolhidos os clientes-alvo, há que identificar as experiências que eles procuram e valorizam.
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A experiência percepcionada pelos clientes-alvo, com a integração dos produtos e serviços na sua vida, não é um fim em si mesmo. Os clientes-alvo não compram para viver as experiências (tenho dúvidas da validade absoluta desta afirmação, nalguns casos parece que é mesmo isso que acontece), os clientes-alvo têm necessidades, e empregam os produtos e serviços em actividades que colmatam essas necessidades.
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Assim, uma vez identificados os clientes-alvo há que perguntar:

• Quais são as necessidades que os clientes-alvo querem colmatar?
• Que actividades é que os clientes-alvo desenvolvem para colmatar essas necessidades?

Em função da maior ou menor importância que os clientes-alvo atribuem a essas necessidades, também função do contexto para uma mesma pessoa, podemos perguntar:

• Qual é o conjunto de experiências que procuram e valorizam quando realizam as actividades que colmatam as necessidades?

Ao usar os nossos produtos e serviços (recursos que oferecemos), bem como os produtos e serviços de outros actores no ecossistema (outros recursos oferecidos) e os seus próprios recursos, os clientes-alvo co-produzem o serviço integrando todos esses recursos e transformando-os nos outputs do serviço.

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A co-produção dos outputs gera uma experiência pessoal percepcionada. Essa experiência, por sua vez, gera sentimentos. E é quando os clientes-alvo tomam consciência dos sentimentos que sentem, que emerge uma valorização global positiva ou negativa da experiência. É essa valorização global que gera, ou altera, as atitudes e percepções dos clientes-alvo para situações futuras.

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Uma vez identificados os clientes-alvo e as experiências que procuram e valorizam na sua vida, uma empresa tem de lhes prometer que irão viver essas experiências se optarem pela sua oferta. Assim, as empresas formulam e divulgam as suas propostas de valor, as suas promessas sobre a percepção de valor que emergirá na vida dos clientes-alvo após a integração dos recursos.

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Muitas vezes, uma empresa deve também considerar a intervenção de outros actores que operam no ecossistema e que, não sendo clientes, nem havendo uma relação comercial directa, podem influenciar os clientes-alvo (podemos estar a falar de reguladores, prescritores, influenciadores, distribuidores, ...). Nesse caso:

• Quem são os outros actores intervenientes no ecossistema, na cadeia da procura?
• Que experiências procuram e valorizam?
• Qual é a proposta de valor a oferecer-lhes para que, em seu benefício, colaborem com a empresa na relação que esta mantém com os clientes-alvo?

Enquanto alguns actores vão sempre dificultar a relação entre clientes-alvo e empresa, alguns podem facilitar a vida a essa relação. Como minimizar o impacte de uns e maximizar o impacte de outros?

Fugir à abordagem eficientista (parte II)

Por um lado, estamos praticamente todos de acordo que a "servitização" é um facto.
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Cada vez mais, os produtos fabricados são um artificio para o desenvolvimento de uma relação. Cada vez mais camadas de serviços são fundidas com os produtos criando um híbrido.
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A lógica da servitização é a de fugir à comoditização crescente dos produtos. Produzir é fácil, produzir é o mais fácil. Quem compete na produção de produtos, aposta na escala, no volume, por isso, recorre o mais possível à uniformização, à padronização que reduz custos e aumenta a eficiência.
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O que acontece é que a mentalidade eficientista invade a parcela do serviço e comoditiza-a eliminando a vantagem que ele poderia trazer.
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"Many service companies just aren’t designed for service delivery. They are designed like factories, optimized for the mass-production of inputs into outputs. This makes perfect sense in a rapidly-industrializing economy. But in an economy where manufacturing is shrinking and services are expanding, it doesn’t work anymore.
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Traditional management thinking looks at a customer service call as an input to the “service factory.” Most companies try to standardize these inputs as much as possible so they can process them efficiently. The factory’s job is to produce “resolutions.” This is how we end up with complicated voice menu systems that attempt to route calls to the appropriate department while keeping costs as low as possible.

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In a service-driven marketplace, the focus needs to shift from the line of production to a different line; the front line. The line of production is a one-way arrow, starting with raw materials and suppliers and ending with the customer who buys the product.
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A production line requires efficiency.(Moi ici: Depende da proposta de valor) Inputs can be standardized, and environments and processes can be internally controlled. But a front line requires optionality. Front line people deal with environments and circumstances that cannot be predicted."

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Trecho retirado de "Can’t get no satisfaction: Why service companies can’t keep their promises"

Vantagens da autenticidade

Enquanto no Ocidente muitas e muitas marcas que foram grandes no passado, entraram na vertigem da radioclubização, ao apostarem mais na redução dos custos do que na criação de valor potencial para os seus clientes, compensam a erosão do valor da marca com redução de preços, promoções, saldos e sei lá que mais:

• "Has Price Competition Become Your Brand Strategy?"
• "When Promotions Kill Your Brand Strategy"

É interessante verificar esta evolução na Ásia:

• "Chinese Upset Over Counterfeit Furniture"
• "Chinese consumers are falling out of love with fakes"

Vantagens da autenticidade e uma oportunidade a agarrar por quem a pode reclamar!

Modelos de negócio obsoletos e o jogo do "agarra-o-porco"

Apesar destes factos:

Uma das preocupações do recente acordo conseguido em concertação social foi o aumento do número de horas de trabalho.
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Como se fosse possível competir nos custos com a China:

Seth Godin exprime bem o meu sentimento:
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"It's painful, expensive, time-consuming, stressful and ultimately pointless to work overtime to preserve your dying business model.
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Again and again the winners are individuals and organizations that spot opportunities in the next thing, as opposed to those that would demonize, marginalize or illegalize (is that a word?) it."
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O jogo do "agarra-o-porco".

Um dos mitos sobre a produtividade

Chamo a atenção para as palavras de Camilo Lourenço sobre a formação escolar dos trabalhadores e a sua relação com a produtividade  aqui.
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Recordar este postal de 2007 sobre os mitos e as frases feitas, ou este de 2008 ainda sobre os mitos sobre a produtividade.

Não é preciso ser doutor para criar empresas com futuro (parte III)

Parte I, parte II.
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Ouvir este podcast sobre a Inarbel!!!
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Pensar no depois de amanhã, para não ser apanhado com as calças na mão.
Pragmatismo.
Longo-prazo.
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O papel das feiras!
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Trocar a quantidade pelo valor!
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Criação de marca própria!
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Em 2011 cresceu só 15% e exporta 80% do que produz.

Ingenuidade e o status-quo

Fazendo fé nas palavras de Camilo Lourenço, que ouvi há minutos na rádio, o acordo tripartido alcançado em sede de concertação social terá transformado a a legislação laboral portuguesa numa das mais flexíveis da Europa.
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Pedro Santos Guerreiro corrobora a opinião de Camilo Lourenço, ouvir "Este acordo laboral põe a flexisegurança num chinelo".
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Ao minuto 4:20 Carlos Daniel pergunta "Até que ponto este acordo vai aumentar a competitividade portuguesa?"
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E Pedro Santos Guerreiro tem esta resposta que subscrevo na íntegra:
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"Os patrões vão ter de provar agora que merecem este acordo, que lhes dá uma flexibilidade que sempre quiseram e nunca tiveram.

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É preciso capacidade de gestão porque agora as ferramentas estão oferecidas a quem gere.

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Não há nenhuma medida que aumente a produtividade das empresas, porque mesmo o aumentar o tempo de trabalho não é aumentar a produtividade, é apenas trabalhar mais tempo."

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O que pensam os académicos que martelam e moldam, via mass media, a cabeça dos empresários?

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Não têm pistas, só sabem mexer nos custos, pensam que podem competir de igual para igual com a população2!!!

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E mesmo alguns empresários que dizem isto "Política de salários baixos é errada" (dizem, não sei se praticam) têm uma visão ingénua da produtividade:

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""O problema de Portugal não é o custo do trabalho mas um problema de produtividade, no dia em que a produtividade aumentar baixam os custos do trabalho", disse hoje Alexandre Soares dos Santos, à margem de uma entrega de prémios organizada pela revista Exame.
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O empresário disse ainda que a contribuir para a baixa de produtividade está também o absentismo dos trabalhadores.
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Para contrariar a baixa produtividade, o dono do Pingo Doce considerou que uma "política de salários baixos é errada" porque "não convence ninguém a trabalhar mais e faltar menos"
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"A lei que protege as pessoas que não fazem nada tem de acabar", afirmou Soares dos Santos."

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Ou seja, segundo a opinião de Soares dos Santos, a culpa da baixa produtividade portuguesa reside nos trabalhadores que trabalham pouco e faltam muito... OK, talvez seja essa a experiência na cadeia de lojas do Pingo Doce. Contudo, quando falamos em comparar os níveis de produtividade de uma empresa portuguesa típica com uma empresa do mesmo sector noutro país da Europa Ocidental o que vemos?

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Uma diferença tão grande, mas tão grande que nem que os trabalhadores trabalhassem 12 horas por dia se veria uma aproximação razoável. Aliás, Portugal já é um dos países onde o sector privado trabalha mais horas por ano.

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O grande salto de produtividade que as empresas portuguesas precisam de dar tem muitos e bons exemplos cá dentro, basta, para cada sector de actividade, pesquisar a distribuição da produtividade em euros por hora trabalhada e veremos grandes, grandes diferenças. Qual o truque? Uma gestão concentrada em criar valor potencial para os clientes-alvo?

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Quantas empresas identificam os seus clientes-alvo?

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Quantas empresas formulam uma proposta de valor?

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Quantas empresas concentraram as suas actividades num mosaico sinérgico capaz de cumprir a proposta de valor?

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Quantas empresas pensam no dia de depois de amanhã?

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Quantas empresas planeiam a obsolescência do que fazem?

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Quantas empresas divulgam a sua proposta de valor onde os seus clientes-alvo podem ser "tocados"?

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E o que faz o "status-quo"? 

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Apoia as empresas que não fazem nada disto porque o mercado está mau... depois, queixam-se que a capacidade de gestão das empresas não melhora.

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"Protecting inefficient firms from going under is a major reason for lower European productivity"

O título diz tudo

O título é "“A economia portuguesa não está toda em recessão”, diz Santos Pereira".
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O meu modelo mental interpreta o título desta forma: A redacção económica do Público, das duas uma, ou só com as palavras do ministro se apercebeu dessa realidade e sublinhou esse reconhecimento chamando-o para intitular um artigo sobre uma entrevista que abordou vários temas. Ou não acreditando nas palavras do ministro, porque vão contra o espírito instalado nos media, quis sublinhá-las para que do contraste entre o dito e o vigente nos modelos mentais, surgisse mais um motivo para fazer do ministro, mais uma vez, o bombo da festa.
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Pois é... 3 economias!!!
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O que diria a redacção económica do Público se soubesse que em 2011 houve empresas exportadoras a crescer a 20, a 30, a 60, a 110% face às vendas de 2010.

Sem pistas...

Quando oiço o presidente do Fórum para a Competitividade defender que a medida nº 1para aumentar a competitividade é... reduzir salários!
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Quando oiço o director-geral da COTEC diz estas coisas "Daniel Bessa: "Portugal tem que ser um dos países mais baratos":
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"Portugal deve procurar manter a sua mão-de-obra o mais barata possível, de forma a manter-se competitivo no seio da zona euro, defendeu hoje o economista Daniel Bessa."

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Percebo que eles e as suas instituições não têm quaisquer pistas sobre as alternativas...

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E se os líderes destas organizações não têm pistas... para que servem essas organizações?

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