Não uniformizarás!

"Os patrões estão determinados a reduzir os custos de laborais das empresas. Entre as medidas que apresentaram para substituir o aumento de 30 minutos do horário de trabalho diário, estará uma redução até 20% do tempo de trabalho e um corte de salário proporcional, bem como uma alteração do regime de compensação de faltas."
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A parte sublinhada é caricata.
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No entanto, se pegarmos só na segunda parte "estará uma redução até 20% do tempo de trabalho e um corte de salário proporcional" faz todo o sentido, face à situação do país. Sim, eu sei que é um corte de 1/5 do salário, mas a alternativa é o despedimento, basta olhar para os números das horas trabalhadas nos serviços.
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O trecho acima começa com "Os patrões estão determinados a reduzir os custos de laborais das empresas". Quem são estes patrões?
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Os patrões são todos iguais? Os patrões estão todos à frente de empresas com o mesmo tipo de problemas?
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Para a maioria dos patrões, os que estão à frente de empresas que vivem para o mercado interno, esta última proposta faz todo o sentido. A maioria destas empresas tem, neste momento, um excesso de capacidade instalada e, face ao colapso da procura interna, vão ter de reduzir custos para atravessar o deserto. A proposta anterior só funciona para quem tem procura suficiente para ocupar essa oferta de mais tempo de trabalho, a não ser que se possa despedir gente tornada excessiva.
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Já para os que estão à frente de empresas que exportam, o aumento de 30 minutos podia ser benéfico para os que competem num sector onde o preço seja um "order winner". Contudo, creio que a maioria (empresas do tipo 1.1 e 1.4) beneficiaria mais de medidas que permitissem flexibilizar a capacidade de resposta das empresas sem grandes custos e burocracias.
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Os patrões não são um grupo homogéneo afligido uniformemente com as mesmas preocupações, tudo depende da forma como as empresas competem no mercado.
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Trecho retirado de "Patrões querem poder cortar salários dos trabalhadores até 20%"

Sistematização de ideias

Pensemos em indústrias que fabricam:

Qual o campeonato das empresas que estão em 1?

• produz pequenos volumes. Logo, não pode competir por margens pequenas. Assim, o negócio não pode ser o preço mais baixo. Pode ser serviço, a flexibilidade é uma conveniência e pode ter um valor potencial para certo tipo de clientes. A flexibilidade pode traduzir-se em: rapidez de resposta associado a um produto standard, serviço à medida com ou sem rapidez. Pode ser inovação, o domínio de uma vantagem capaz de colocar produtos dedicados com desempenho superior em vários nichos.

Qual o campeonato das empresas que estão em 3?

• produz grandes volumes em grandes volumes. Logo, o negócio é escala. O negócio é vender ao preço mais baixo, o negócio é concentração paranóica na eficiência 

Agora, para o campeonato das empresas que estão em 1 temos:

Empresas em 1.1 aliam flexibilidade produtiva e capacidade de I&D capaz de lançar constantemente novos produtos. Por exemplo, são empresas como a Felmini que disponibiliza marca e design próprio com rapidez de criação e de reposição.

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Empresas em 1.4 competem pela flexibilidade, pelo serviço, pela rapidez. Por exemplo, são empresas como a Lusomedicamenta que disponibiliza recursos para produção de muitas pequenas séries para muitos clientes.

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Empresas em 3.3 competem pelo preço mais baixo, com margens apertadas, muita eficiência e com linhas de produção dedicadas à produção de grandes volumes com o mínimo de sobressaltos.
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Tendo em conta esta "sistematização de ideias", a produção de automóveis familiares é um negócio de quantidade e, por isso, as empresas desse sector são do tipo 3.3. Ainda ontem se podia ler no Público: "O construtor automóvel norte-americano General Motors (GM) poderá mudar alguma produção para fábricas na Europa, se conseguir um acordo de redução de custos com o seu sindicato alemão."

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Continua.

Talvez fosse bom... (parte II)

Sair do gabinete e visitar umas empresas...
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Lembram-se das previsões de Daniel Bessa?
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Longe da realidade e encalhados em modelos mentais obsoletos, em que o preço é a única variável, os membros da tríade são incapazes de perceber como é que isto acontece:
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"Cochrane has invested $5 million and is hiring 130 workers to build middle- to higher-priced solid wood furniture (Moi ici: Fugir do negócio do preço. Um pouco como a TemaHome começou a fazer há uns anos e muitos mais no sector do mobiliário português também. Sector que no ano passado teve o seu recorde de exportações, mais de cerca de 60% da produção. BTW, quando em Agosto e Setembro passado escrevi isto e isto: "começo a desconfiar que a recessão na Europa pode ter um lado positivo para as PMEs portuguesas"; era disto que pensava, por exemplo, as exportações de mobiliário cresceram 9% em 2011, no entanto, "However, as austerity has begun to bite and other signs of economic strain have emerged in Europe during 2011, EU imports of wood furniture have weakened again in 2011. In the first 6 months of the year, the value of imports fell by 11 percent.". O truque não está a ser crescer por que o mercado está a crescer, está a ser conquistar quota de mercado a outros) in the same sprawling Lincolnton warehouse that his family once ran.
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Obama shared Cochrane's family story of selling the business and then watching jobs go overseas. Cochrane then went overseas himself to work as a consultant for American furniture makers. And then, Obama said, Cochrane noticed something he didn't expect. (Moi ici: Nem ele nem os encalhados que pensam que o preço/custo é tudo)
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"Their customers actually wanted to buy things made in America,"  (Moi ici: O factor autenticidade)  Obama said. "So he came home and started a new company, Lincolnton Furniture, which operates out of the old family factories that had been shut down. He's even rehired many of the former workers from his family business."

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Referring to Cochrane, Sirkin said many manufacturers are feeling pressure from retailers to deliver goods faster.  (Moi ici: A vantagem das cadeias logísticas curtas: flexibilidade, rapidez, proximidade que permite customização, que diminui desperdícios, monos e não requer uniformização à la IKEA)
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"He doesn't have to ship furniture that will take three months to get to the U.S.," Sirkin said. "He can build it tomorrow and it can be in California in five days."

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Caro Pedro Arroja, se quiser, dou-lhe uma lista de empresas que poderá visitar para recolher informação em primeira mão, sem mediador, onde pode falar com empresários, muitos sem curso, sobre o que é isto de produzir para o campeonato do valor. Uma, onde estive ontem de manhã, cresceu mais de 60% em 2011.

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Engraçado no artigo do jornal "Furniture manufacturer brings jobs back to N.C." o jornalista também só apreende e sublinha a mensagem de que vêm aí mais oportunidades porque os custos americanos vão ficar competitivos face à China... sim isso vai ser verdade, para lá e para cá, no entanto, a notícia é sobre alguém que está a pensar nos preços médio-altos. 

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Talvez fosse bom...

Mais importante do que a precisão dos números é a mensagem que os acompanha.
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Enquanto os encalhados continuam agarrados como lapas ao modelo mental associado ao preço mais baixo (custo mais baixo), talvez fosse de reflectir nesta narrativa:
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"Over 60% of companies out there are operating on a dated business model and 20% operating with a mental model that had expired for more than 5 years. There are little reasons for those 20% of companies to survive another 5 years or even 3 and for the other 60% they have a short window of opportunity to design and orchestrate their transformation.
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Rapid changes in external environment, consumer behavior, global economics and disruptive technologies are throwing off the most rigor business strategies and the best trained managers. Although everyone expect to see big changes ahead but people reacts differently to change."
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Quando, há segunda-feira, Medina Carreira na televisão, ou, a qualquer momento, Pedro Arroja na internet, abrem o Evangelho do Proteccionismo, talvez fosse bom que também revissem os seus modelos mentais.

A vantagem dos ignorantes

Da próxima vez que ler ou ouvir um encalhado a prever o descalabro da economia portuguesa que exporta (BTW, ontem estive numa empresa que espera este ano não ser obrigada a crescer o mesmo que cresceu em 2011, mais de 60%) vou recordar estas palavras de Gary Hamel retiradas do capítulo VII do livro "The Future of Management"
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O título fez-me recuar a 2009 e ao suíço que se dedicou a produzir azeite quando ainda não era sexy fazê-lo.
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"Going to War with Precedent
To get started, you’re going to have to cross swords with innovation’s deadliest foe: the often unarticulated and mostly unexamined beliefs that tether you and your coleagues to the management status quo. Al of us are held hostage by our axiomatic beliefs. We are jailbirds incarcerated within the fortress of dogma and precedent. And yet, for the most part, we are oblivious to our own captivity. (Moi ici: Como é que os números das exportações portuguesas são explicados pela tríade? Como explicam o seu crescimento? Como explicam a balança comercial sem o impacte dos combustíveis?)
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“The people who have a stake in the old technology are never the ones to embrace the new technology. It’s always someone a bit on the periphery, who hasn’t got anything to gain by the status quo, who is interested in changing it.” Of course it’s hard to think like an outsider when you’ve spent years swimming in the mainstream. (Moi ici: É a companhia de Parsifal e Siegfried, é a vantagem dos que abandonam o rolo uniformizador de modelos mentais da escola...)
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Like fish that can’t conceive of a world not immersed in water, most of us can’t envision management practices that don’t correspond to the norms of our own experience.
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Remember the old saw about the tendency of generals to refight the last war rather than the one at hand? (Moi ici: Quando os generais encalhados da tríade acham que podemos competir no campeonato do preço mais baixo a produzir grandes séries uniformizadas, pensam em reduzir salários e aumentar tempo de trabalho... quantos falam de aumentar a flexibilidade? O que se segue aplica-se tão bem ao que sentia quando escrevi este postal ou ainda este outro) Like experts in other fields, military leaders have a hard time dethroning out-of-date beliefs. One example: for nearly a century after the invention of the musket, European generals continued to arrange their infantry in formations better suited to pikes and bows than to flintlocks. Two generations of commanders had to pass from the scene before new and more appropriate force formations final y supplanted traditional battlefield groupings. This anecdote ilustrates two important characteristics of any dominant paradigm: first, it is usual y bequeathed from one generation to the next; and second, the beneficiaries often take possession without questioning its provenance or its relevance to new contexts.
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Think about it: How did you come by your basic beliefs about the best way to organize, motivate, lead, plan, and alocate resources? No doubt you were socialized and indoctrinated—in B-school lectures and management development programs, in coaching sessions with mentors and in conversations with col eagues. The fact is, you inherited most of your management beliefs from others. They came to you, secondhand, from celebrity CEOs, management gurus, and gray-haired professors—most of whom are either long-dead, long-retired, or long in the tooth. Now, with so much change afoot, it’s time to reexamine your heirloom beliefs.
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Temporary Truths
A glance back through history reminds us that time often proves conventional wisdom wrong. As it happens, the sun doesn’t revolve around the earth. Infectious diseases are not caused by bad humors. And the world wasn’t created in six days. The future has a way of making monkeys out of die-hards who cling too long to old certainties."

Valor

Nem de propósito, depois de ontem ter referido Menger.
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"Among the most egregious of the fundamental errors that have had the most far-reaching consequences in the previous development of our science is the argument that goods attain value for us because goods were employed in their production that had value to us.
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Hence there is no necessary connection between the value of goods of lower or first order in the present and the value of currently available goods of higher order serving for the production of such goods
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Hence the principle that the value of goods of higher order is governed, not by the value of corresponding goods of lower order of the present, but rather by the prospective value of the product, is the universally valid principle of the determination of the value of goods of higher order.
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Only the satisfaction of our needs has direct and immediate significance to us. In each concrete instance, this significance is measured by the importance of the various satisfactions for our lives and well-being.
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The value of goods of higher order is therefore, in the final analysis, nothing but a special form of the importance we attribute to our lives and well-being. Thus, as with goods of first order, the factor that is ultimately responsible for the value of goods of higher order is merely the importance that we attribute to those satisfactions with respect to which we are aware of being dependent on the availability of the goods of higher order whose value is under consideration."

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Texto escrito em 1871 retirado de "The Value of Goods of Higher Order"

10 tipos de inovação

Gostei do esquema:

Que retirei daqui.

Subjectivismo e valor

"All economic science has endeavored to account for real-world phenomena. The classical economist believed that these phenomena are to be seen as having been inexorably determined by the underlying physical realities. The availability of scarce natural resources, in conjunction with population and its demographics, basically determine the course of human history. What emerges over history is inescapable, it cannot be substantially altered by human will. Economic history emerges as automatically determined by the objective conditions governing and surrounding production. It was against this premise that Menger did revolutionary battle in his 1871 Grundsätze.
...

The central thrust of Menger’s book, we argue, was not so much his articulation of a subjective (marginal utility) theory of value, as his vision of the entire economic process of production as expressing the imprint, upon external reality, of the human factor. It was this vision that led him to formulate his theory of goods of various “orders,” in which it is the preference of the final consumers that determines the place of each potential resource in the structure of production, and that ultimately assigns market values to all of them.
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It was this vision that led him (some twenty years earlier than his fellow pioneers in the marginalist revolution, in other schools) to glimpse, at least, the outlines of the theory of marginal productivity within the very formulation of the marginal utility theory of value.
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What ultimately determines the economic phenomena that we observe in the real world is, in this Mengerian vision, not the physical conditions governing production, but the needs of human beings. It is the latter that determine production methods, and the assignment of market values to goods, and incomes to owners of agents of production. Menger’s vision is thus subjective in the fundamental sense that what emerges in real-world economies is the expression of human preferences as exercised against a background of given, passive resource constraints and endowments."
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Trecho retirado de "The driving force of the market: essays in Austrian economics" de Israel M.Kirzner.
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Interessante reter "Rational - by definition an ideology"

Em linha com a explosão de diversidade

"According to sociological studies, the aestheticization of everyday life and, thus, the aestheticization of comsumption are possibly the strongest characteristics of post-modern European societies. Post-modern individuals are on a never-ending identity quest; a quest to define the meaning of their lives. Consumers go to markets to produce their identity - specially their self-images.
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According to the English Marketing Society, recent research has revealed a powerful backlash among consumers in sophisticated markets against the common approach of consumer marketing. What is emerging is a tribal brand culture, where the brands are selected by consumers based on attitude and in-depth, sometimes expert, knowledge about the authenticity of a product, and where these brands become the ultimate expression of self. The allure of these brands is about discovery – consumers express the sense that they ‘made’ the brand.
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Consumers increasingly regard brands as shared cultural property rather than as privately owned intellectual property. Familiarity breeds ownership: brands ‘belong to us’ and not to the companies that own them.”

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Se isto é verdade... e fico a salivar por um dia ter oportunidade de ler "Consuming People: From Political Economy to Theatres of Consumption" de Dholakia e Firat... está certamente em linha com a explosão de diversidade sobre o qual se alicerça Mongo.

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Trecho retirado de "Working consumers: the next step in marketing theory?" de Bernard Cova e Danielle Dalli publicado pela revista Marketing Theory em Setembro de 2009.

Valor versus preço

Tal como reza o mantra deste blogue: trabalhar, focar o valor e não o preço.
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"How to Compete on Value, Not Price"
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De salientar em como a maioria das perguntas e sugestões têm a ver com a experiência e contexto de uso.
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Ontem, a trabalhar com uns terapeutas, fiquei fã da abordagem de uma tal "escola canadiana":

 A melhor proposta de solução há-de resultar da conjugação das características da Pessoa, tendo emn conta o Ambiente em que vive e as suas Ocupações.
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Como fixei num postal recente de Tim Kastelle:
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"I don’t get it. Would an analysis like that really turn up where I am now?”“I don’t know,” Tamaru said. “It might, and it might not. It depends. I’m just saying that’s what I would do. Because I can’t think of anything else. Every person has his set routines, when it comes to thinking and acting, and where there’s a routine, there’s a weak point.”
“It sounds like a scientific investigation.”
“People need routines. It’s like a theme in music. But it also restricts your thoughts and actions and limits your freedom. It structures your priorities and in some cases distorts your logic…”

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Aqui a ideia de Kastelle era a de alertar para o quanto as rotinas nos barram a inovação. Contudo, aqui, falamos de rotinas para descobrir o contexto em que a oferta vai ser usada, que experiências vão ser proporcionadas.

A diferença

Quando falo das 3 economias (ver marcador) e da sua heterogeneidade é uma forma de falar desta diferença "Structurally impaired jobs vs. non-impaired jobs".
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É absurdo falar da economia como um todo, com os mesmos problemas e oportunidades.
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BTW, onde é que o Estado andou a torrar dinheiro durante a última década?

O jornal do Bloco?

"No período de setembro a novembro de 2011, as saídas de bens registaram um aumento de 15,1% e as entradas uma diminuição de 3,6%, face ao mesmo período de 2010,
...

Em termos das variações homólogas, no mês de novembro de 2011 as saídas aumentaram 15,4%, em resultado da evolução positiva das expedições de bens tanto para os parceiros comunitários como para os Países Terceiros. As entradas diminuíram 7,3% face ao valor registado em novembro de 2010, devido à quebra verificada no Comércio Intracomunitário."
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E que título é que o jornal Público deu a estes factos?
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"Exportações voltam a desacelerar com menos compras por parte da zona euro"
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"Comércio Intracomunitário
No período de setembro a novembro de 2011, as expedições aumentaram 11% enquanto as chegadas diminuíram 8,4%, face ao mesmo período do ano anterior."
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Trechos retirados do boletim do INE.

A revolução em marcha

A maior ameaça à sociedade criada pela Revolução Industrial:

• "MakerBot Announces Their Latest 3D Printer, The Replicator"
• "MakerBot goes big with Replicator 3D printer"
• "3D Printer Makers Aim at Home Market"

"3D Systems, a maker of 3D printers that cost as much as $950,000 each, is rolling out cheaper products and services that could let consumers print out plastic Barbie dolls and bike parts at home.
...
only now is 3D printing becoming cheap enough to appeal to consumers.

...

The move may open up a bigger market for the printer manufacturers while transforming the way some consumer products are delivered. Rather than having to buy replacement parts at a store or getting them through the mail, users could simply print them out. Toys and other small objects would be created the same way."

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A explosão de variedade que vai introduzir na nossa vida ... as tribos de Mongo cada vez mais perto da realidade.

Vantagens de um tempo de crise

"crisis creates opportunity.
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1: Crisis reduced our time to market: We no longer had to spend a year proving that our ideas were perfect; we only had to prove they were better than the alternative - which was nothing.
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2: Crisis let our team coordinate & cut through red tape: Approvals were faster. Cooperation was greater.
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3: Crisis enhanced our tolerance for risk: Without a product, we were forced to push traditional boundaries.
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4: Crisis forced us to relearn what our customers wanted: 
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You can use crisis to defeat the enemies of innovation."
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A crise pode criar as condições de "burning platform" capazes de gerar o sentido de urgência que despoleta a evolução:
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"Biologists have a word for the way in which solutions emerge from failure: evolution. Often summarised as survival of the fittest, evolution is a process driven by the failure of the less fit. Disconcertingly, given our instinctive belief that complex problems require expertly designed solutions, it is also complets. planned. Astounding complexity emerges in response to a simple process: try out a few variants on what you already have, weed out the failures, copy the successes – and repeat for ever. Variation, and selection, again and again. We are used to thinking about evolution as something that happens in the natural world – a biological phenomenon. But it doesn’t have to be."
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Primeiro trecho retirado de "Exploiting Chaos" de Jeremy Gutsche.
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Segundo trecho de "Adapt" de Tim Harford

Porquê?!

Acerca da produtividade leio:
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"if your firm invests in more machines so that less hand labor per loaf is required, output (value added) per hour should go up. But multifactor productivity will not necessarily rise, because your combined input measure will rise by about the same amount as output. There is another potential source, however, of increases in output per hour. If you discover a way to rearrange your labor force and equipment so that production is more efficient, or discover a great new recipe for a loaf that is equally tasty but costs you less to bake, multifactor productivity in your firm may go up, increasing your output (value added) per hour even in the absence of any capital deepening."

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Trecho retirado de "Productivity".

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O texto comete o mesmo esquecimento de sempre. Segundo o autor, a produtividade aumenta quando se poupa, quando se é eficiente. De acordo! 

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Nem uma palavra sobre o aumento da produtividade à custa da alteração da qualidade dos outputs... porquê?

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Por que é que o mainstream não fala, não escreve sobre o aumento da produtividade à custa da alteração da qualidade, do valor acrescentado do que se produz? É, de longe, o factor com o maior efeito de alavanca...

Definitivamente, o tempo está de feição

Ainda ontem escrevia "O tempo está de feição" e no Sábado passado "Tempo de testar novos modelos de negócio?".
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Durante o ano de 2011 fui sendo invadido por dezenas de exemplos de novos modelos de negócio assentes no aluguer, na partilha, na posse conjunta (aqui, aqui, aqui, aqui)
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Agora descubro este exemplo "Tide Dry Cleaners"... uma reacção perante a comoditização do negócio?
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Definitivamente, o tempo está de feição para testar novos modelos de negócio, para abordar o mundo sob outras perspectivas que não as habituais.

O nefasto poder aditivo dos subsídios

Há tempos, durante uma reunião de revisão do sistema de gestão de uma empresa, tive oportunidade de saborear o nefasto poder aditivo dos subsídios:

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Considerando o arsenal de arquétipos da Dinâmica de Sistemas e escolho o "Shift the Burden" para explicar a situação:

A empresa, por que tem dificuldade em ganhar clientes, em vez de apostar na solução que vai à raiz do problema "Criar produtos mais atraentes ou vender melhor", opção que aumentaria o poder da sua marca mas que demora algum tempo a produzir efeitos, resolve apostar cada vez mais em "Trabalhar para ganhar projectos subsidiados". Assim, os escassos recursos do desenvolvimento são cada vez mais canalizados para os projectos apoiados. 

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A posição competitiva da empresa vai-se deteriorando, ainda que a facturação não o reflicta de imediato. A redução de vendas no mercado competitivo onde clientes compram por necessidade é compensada pelo crescimento das vendas para clientes suportadas em projectos subsidiados.

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A solução fundamental demora tempo e é arriscada, a solução sintomática é mais segura no curto-prazo mas torna a empresa dependente da existência de subsídios. No limite, a empresa, em vez de apostar na sua capacidade de seduzir clientes esmera-se e domina a capacidade de captar subsídios.

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As revisões dos sistemas de gestão deviam servir para estas coisas, para identificar estes desafios estratégicos. Uma coisa é gradualmente cair-se neste arquétipo e não ter consciência do que está a acontecer, outra coisa é tomar consciência do filme em que se está e reflectir para tomar decisões.

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Por que é que a agricultura subsidiada não sai da cepa torta?

Dedicado aos que seguem a Religião do Grande Geómetra

Relativamente aos que acreditam no Grande Geómetra, na Grande Estratégia que um Governo Todo-Poderoso e Sabedor de Tudo deve desenhar e proclamar, para que nós, ignorantes, possamos seguir ordeiramente tão sábias instruções:
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"'History generally, and the history of revolution in particular, is always richer in content, more varied, more many-sided, more lively and subtle than even' the best historian and the best methodologist can imagine. History is full of 'accidents and conjunctures and curious juxtapositions of events' and it demonstrates to us the 'complexity of human change and the unpredictable character of the ultimate consequences of any given act or decision of men'. Are we really to believe that the naive and simple-minded rules which methodologists take as their guide are capable of accounting for such a 'maze of interactions'? And is it not clear that successful participation in a process of this kind is possible only for a ruthless opportunist who is not tied to any particular philosophy and who adopts whatever procedure seems to fit the occasion?"
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Que mil girassóis floresçam!
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Trecho retirado de "Against Method" de Paul Feyrabend.

O tempo está de feição

Neste tempo em que se estilhaçam paradigmas e se fazem cortes epistemológicos, tempo em que a construção está pelas ruas da amargura, talvez fizesse sentido alguém olhar para estas imagens:

http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=Hdpf-MQM9vY

E pensar em revolucionar a forma como a sua empresa de construção trabalha neste país. Prazos muito mais curtos e muito planeamento. Deixar de construir em obra e passar a montar em obra. Trabalhar em conjunto com fábricas de materiais de construção e de montagem para produzir kits que serão montados em obra.

Em Portugal é muito mais simples

Toda a gente sabe que a Kodak está à beira da falência.
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Neste interessante artigo "What Killed Kodak?" tenta-se explicar como é que a empresa chegou a esta situação.
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Em Portugal, país de incumbentes, tudo seria mais fácil para esta empresa:

• Honório Novo proporia a proibição das máquinas digitais;
• Daniel Campelo proporia a proibição de licenciamento de novos concorrentes;
• Salazar aplicaria a "Lei do Condicionamento Industrial";
• José Seguro, chocado, proporia um apoio, um subsídio, uma ajuda para manter os milhares de postos de trabalho;
• Cavaco Silva, via Facebook, chamaria a atenção para o princípio da equidade, depois, proporia que na venda de máquinas fotográficas, ou telemóveis com essa funcionalidade, fosse cobrado um imposto extraordinário para apoiar essa velha marca, usada nas fotos do seu casamento e nas suas férias em Cabo Verde.