Just in case

Amigos do blogue, do twitter e/ou do facebbok.
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Na eventualidade de, mais dia menos dia, acordarmos num cenário pós-apocalíptico económico, em que o acesso à net, o corralito, a falta de gasolina e electricidade não o permita, só queria deixar-vos umas palavras:
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- Muito obrigado por tudo, pela Vossa amizade, pelo que aprendi convosco e pelo que me diverti.
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Um abraço.

Entregues à bicharada

• "We tend to inflate the importance of unimportant attributes." (Moi ici: Decisões racionais, Homo oeconomicus... pois)
• "The researchers said that rather than focusing on discrete events such as the opening of a new manufacturing plant or relocation of a large business to a local community, policymakers must recognize that the long-term jobs outlook will be driven by the collective decisions of young and small businesses whose changing employment patterns are hard to identify or influence." (Moi ici: Política de PINs... pois)
• "Argentina vs. economists" (Moi ici: Governo argentino chefiado por portugueses e comissárias luxemburguesas)
• "Special Report: Can Malaysia reform and discriminate?" (Moi ici: Por isto é que a minha tribo é a do trabalho e a do mérito)
• "Receita mais rápida contra agências de rating é não lhes dar ouvidos, dizem especialistas" (Moi ici: Isto é conversa de Muggles. Para eles os monstros não existem! Portanto, se se vir um monstro o melhor é fechar os olhos e dizer 55 vezes "Os monstros não existem, os monstros não existem..... que eles desaparecem")
• "Mais de 200 mil famílias podem ficar sem casa até final deste ano" (Moi ici: Só espero que o número esteja inflacionado... arrepia pensar na dimensão do que aí vem... e o Estadinho governado por mais uma família normanda imposta cada vez mais)
• "CEO da IKEA alerta: "Há um recuo do consumo em Portugal"" (Moi ici: Estas lojas de marcas internacionais... sobretudo as que têm menos benesses do Estado, quantas vão abandonar Portugal no próximo ano?)
• "Economia portuguesa vai recuar 1,7% este ano e 1,5 em 2012" (Moi ici: Como diriam os Austríacos, é perigoso fazer previsões. Sobretudo com socialistas no poder, sempre prontos para impostar mais e mais com a consequente queda na economia)
• "Portugal com a maior queda europeia nas vendas a retalho" (Moi ici: Estes é que vão precisar a sério da redução da TSU, mas mesmo a sério.)
• "Cortar salários e pensões é a maneira mais fácil de reduzir despesa" (Moi ici: Mas há alguma maneira fácil de reduzir despesa em Portugal? Há! Sigam o exemplo do Bloco de Esquerda)
• "Any other business" (Moi ici: Pois é... um excesso de recursos empregues na economia de bens não-transaccionáveis... não vai ser nada bonito)
• "Don’t blame the EU" (Moi ici: Pobres ingleses... caíram na armadilha e adoptaram o euro como moeda nacional. Incapazes de desvalorizar 20/30% a sua moeda estão à rasca... que saudades do Bento, perdão Libra. No caso relatado no artigo... a falta que faz um Coelhone)
• "Don't be so Moody" (Moi ici: this seems like blaming the Met Office for the weather)
• "Italian, Spanish, Portuguese Bonds Slump" (Moi ici: What a day)
• "Bolsa de Lisboa “afunda” mais de quatro por cento, na pior sessão do ano"

Não é armadilhar, é arte

Não gosto de trabalhar para o boneco.
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Não gosto de trabalhar para o auditor.
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Não gosto de trabalhar "só porque está na norma".
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A finalizar mais um projecto de apoio à implementação de um sistema de gestão da qualidade numa empresa industrial, procurou-se avaliar a satisfação dos clientes...
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E tenho de confessar... tenho tantas dúvidas sobre a avaliação da satisfação dos clientes.
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Os que só pensam em satisfazer a cláusula 8.2.1 da norma ISO 9001 e, assim, satisfazer os auditores, podem deixar de ler o que se segue. O meu ponto é mais profundo do que isso.
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Por que medimos a satisfação dos clientes?
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O que significa ter clientes satisfeitos?
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O que fazer com as respostas obtidas?
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Avaliar a satisfação junto de que clientes?
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Afirmações que há anos faria sem piscar os olhos, como por exemplo:
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"Clientes satisfeitos são clientes fidelizados"
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Deixam-me cada vez mais dúvidas.
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Em "The Mismanagement of Customer Loyalty", assinado por Werner Reinartz e V. Kumar defende-se que clientes fidelizados podem não ser clientes rentáveis. Sim, isso é pacífico na minha narrativa!
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Se uma empresa não fizer escolhas e não diferenciar o serviço que presta em função da margem que tira dos negócios com cada tipo de cliente, se uma empresa não se concentrar a servir os clientes-alvo onde pode ter uma vantagem competitiva, então, pode ter clientes muito satisfeitos e fidelizados, e perder dinheiro, ou seja, não ter futuro.
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Se uma empresa lida com clientes que não têm reflexão e disciplina estratégica para servir o elo-final de uma cadeia da procura, então, talvez tenha clientes insatisfeitos que se sentem obrigados a comprar por causa do poder de influência desse elo-final. E o que fazer nesse caso? Se já trabalharam no negócio da construção para donos de obra interessados em alta-qualidade e lidam com empreiteiros que pensam pequenino... sabem do que estou a falar. E o que significa aumentar a satisfação desses clientes directos? Reparem o dono de obra não é cliente da empresa... mas é para ele que a empresa se perspectiva.
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E o que fazer com as respostas obtidas?
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Por exemplo:

Quando comecei a trabalhar como consultor a resposta era clara, conseguiremos um maior retorno do nosso esforço se desenvolvermos acções que levem a aumentar a nossa pontuação nas perguntas com classificação mais baixa.
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Mas qual é o objectivo de uma empresa, ter pontuações elevadas nas avaliações da satisfação dos clientes, ou ganhar dinheiro de forma sustentada?
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Se todos seguirem a mesma regra, ao fim de uns anos as empresas concorrentes estarão todas iguais... Youngme Moon ensinou-me isso.
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Mandar às malvas a satisfação geral e apostar nos pontos que ajudam a "fazer batota", que ajudam a criar e alargar a diferenciação?
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Com Geoffrey Moore aprendi que existia esta curva e que ela era uma outra forma de diferenciar os clientes, para além de saber o que procuram e valorizam.
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Qual o sentido de avaliar a satisfação dos clientes da mesma forma, com as mesmas perguntas independentemente de serem visionários ou serem conservadores pragmáticos?
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Cinzia Parolini em "The Value Net - A Tool for Competitive Strategy" escreveu estas sábias palavras, um pouco na linha de Mary Kay Plantes que distingue e prefere market-driven a customer-driven, e de Storbacka e Nononen, que apesar de não usarem a mesma linguagem de Plantes querem dizer o mesmo com  a pergunta "Market Design - Are you market driven or market driving?":
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"Adopting a customer perspective does not necessarily mean basing one's strategy on what customers demand at a given moment and blindly following the indicators of customer satisfaction. Although the indications coming from final customers may be important for refining the offer of the system, adopting a customer perspective essentially means looking at the Value Creating System (Moi ici: Aquilo a que chamo cadeia da procura... ou cadeia da originação de valor) as a whole from the point of view of the end user (Moi ici: Juro que cheguei ao elo-final antes de ler Parolini) in order to identify any inconsistencies, inadequacies and bottlenecks that may be present in the offer and or the configuration of the system." (Moi ici: Algo na linha do que reflecti aqui e sobretudo aqui há alguns anos)
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"The perspective of the final customer is therefore something different from customer satisfaction"

Alargar os horizontes (parte IV)

A propósito de "Alargar os horizontes (parte III)" e de "Não é armadilhar, é educar" em conjunção com um simpático e informado e-mail que recebi com números sobre a cotação da sardinha, a reflexão continua.
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A como é que os consumidores pagam a sardinha nas prateleiras actuais? A última vez que comprei sardinha paguei-a a 2,5€ o kg.
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A como é que a sardinha é paga no início da cadeia?
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"O negócio do peixe é um pouco similar à bolsa de valores, a partir das 6 da tarde o telefone não pára de tocar e as empresas revendedoras começam a fazer o preço consoante a quantidade de peixe disponivel nesse dia, caso os barcos com os quais têm contratos tenham apanhado muito peixe conseguem fazer preços mais baixos, mas 30 minutos depois, caso saibam que os barcos com os quais a concorrência trabalha tem pouco peixe, o preço inflaciona na hora. Podemos dizer que em média a caixa da sardinha é revendida a €1,50 (dependendo da noite), a este valor acrescenta o valor do transporte (em média um camião cheio que faça o trajecto Corunha-Porto, cobra €800), mas quando vemos o preço que é praticado nas grandes superficies (muitas vezes peixe já com 2 dias que se vê que já está um pouco deteriorado), até assusta."
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Quando um elemento da cadeia a jusante "espreme" um elemento da cadeia a montante e, transfere fatia importante dessa extracção de valor (linguagem de Larreche) para um terceiro elemento a jusante de si, nada tem a temer, a sua razão de ser fica assegurada (embora em economia não existam direitos adquiridos). No entanto, quando esse elemento da cadeia da procura, consegue extrair uma quantidade apreciável de valor e fica com ele, não o transmitindo para chegar até ao elo-final da cadeia, começa a criar as condições para que, mais tarde ou mais cedo, o engenho humano funcione e alguém descubra como fazer o by-pass a esse drenador de valor.
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Hans Kjellberg e Claes-Fredrik Helgesson em "Markets, values and politics of performativity" escrevem:
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"Using the concept of ‘performativity’ these efforts have suggested that economic and other theories do not simply “describe an existing external ‘economy’, but brings that economy into being: economics performs the economy, creating the phenomena it describes”. This approach has treated markets as the on-going results of practices, producing a view of markets as ways of organizing that facilitate economic exchanges."
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Assim, é só uma questão de tempo até que a tecnologia e a capacidade de "performatividade" de alguns agentes se junte ao esbororar de barreiras legislativas para que uma mudança aconteça tendo em conta o aumento da experiência de valor no uso pelo elo-final da cadeia da procura.
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"Normalmente, os armadores preferem escoar todo o peixe que apanham para as empresas revendedoras porque sabem que vendem tudo o que apanham e como só pagam aos pescadores à comissão (conforme a quantidade de peixe que apanharam nessa noite), tudo o que vai acima é lucro, mas caso um conjunto grande de armadores se juntassem e começassem eles próprios a vender directamente às peixarias, mercados tradicionais, penso que é um negócio que tem bastantes pernas para andar, isso faria com que os hipermercados caso quisessem ter quantidades suficientes para os seus clientes teriam que começar a diminuir as suas margens de lucro."
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@andrecruzzz o tal vídeo é "life-changing" tal a abertura de possibilidades que permite...

Acreditam mesmo nisso?

Depois de ler "Multiple versions of markets: Multiplicity and performativity in market practice" de H Kjellberg e C Helgesson, recordo a disparidade de interpretações acerca da notação dada à dívida portuguesa durante a semana passada.
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Num extremo Cavaco Silva com o caricato "Portugal deu a mão à troika" e Marcelo Rebelo de Sousa com o não menos caricato "Atacaram Portugal para atacar a Grécia", no outro extremo a minha leitura dos acontecimentos... as agências de notação andam muito atrasadas, há muito que escrevemos que o dia do Julgamento Final vai chegar, não por causa da crise internacional mas por causa de se tratar de uma sociedade com um Estado que vive sistematicamente acima das suas necessidades. Joaquim Aguiar escreveu, e eu li "O Fim das Ilusões, e as Ilusões do Fim" bem antes de Agosto de 2007.
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Uma realidade diferentes interpretações...
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E volto novamente a Huerta de Soto e a "Escola Austríaca - Mercado e Criatividade Empresarial" sobre a diferença entre os paradigmas austríaco e neoclássico. Para o primeiro:
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"Admite-se a possibilidade de serem cometidos erros empresariais puros que poderiam ter sido evitados com maior perspicácia empresarial na percepção de oportunidades de lucro."
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Para o segundo:
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"Não se admite que existam erros dos quais alguém se possa arrepender, uma vez que todas as decisões passadas se racionalizam em termos de custos e benefícios."
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Pois... hão-de ter uma sorte... por isso é que digo que não percebem a economia real da gente de carne e osso porque não conseguem, ninguém consegue, jogar xadrez contra si próprio.
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Acreditam mesmo que não existem erros nas decisões económicas? Acreditam mesmo que em economia aquilo que é verdade hoje amanhã não pode ser mentira? Acreditam mesmo que um agente pode ter acesso a toda a informação? Acreditam mesmo que um agente é uma máquina exclusiva de maximização do lucro?

Números que metem medo. Não, não são de Portugal

Quem segue as minhas reflexões neste blogue sabe o quanto aprecio uma boa estratégia para uma empresa.
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É fácil dizer que os empresários portugueses são os piores do mundo. Pois... além desta amostra que a Air France nos dá reparem nestes números simplesmente aterradores:

• "A great majority of executives (64% of the survey respondents) say that their biggest frustration factor is “having too many conflicting priorities.”
• Executives report that their biggest challenges are (a) ensuring that day-to-day decisions are in line with the strategy (56%) and (b) allocating resources in a way that really supports the strategy (56%).
• Half of the executives (50%) consider setting a clear and differentiating strategy a significant challenge.
• In fact, most executives (52%) do not feel their company’s strategy will lead to success. Only 21% say their company has a right to win in all the markets in which it competes.
• Most executives (81%) say growth initiatives lead to waste, at least some of the time.

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• "A significant number of executives (43%) say their company’s strategy does not fundamentally differentiate the company in the market.
• Nearly half of executives (49%) say their company has no list of strategic priorities.
• While most executives say their company has a clear way to create value, most (53%) say that this “way” is not understood by employees and customers.
• Similarly, most executives say their company has a clearly stated set of capabilities, but only a third of executives (33%) say those capabilities support the company’s strategy and the way it creates value in the market.
• Very few executives (21%) say all of the company’s businesses leverage the same set of capabilities.
  In fact, most executives (54%) say their company’ capabilities do not reinforce each other."

Números retirados daqui.

Em sintonia com os Austríacos

Escreve Huerta de Soto em "Escola Austríaca - Mercado e Criatividade Empresarial":
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"No mundo natural existem constantes e relações funcionais que permitem a aplicação da linguagem matemática e a realização de experiências quantitativas em laboratório.
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No entanto, para os economistas austríacos, na Ciência Económica, e ao contrário do que sucede no mundo da física, da engenharia e das ciências naturais, não existem relações funcionais (nem, por isso, funções de oferta, nem de procura, nem de custos, nem de nenhum outro tipo)."
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Em sintonia com:

• "É impossível matematizar a realidade... ainda bem!!!"
• "Na Economia o factor tempo conta, não é um universo newtoniano"

This is madness

Pode ser uma indústria com o apoio de consultores que cobram milhões, pode ser uma empresa com gestores de topo formados nas melhores escolas de gestão do mundo... mas isto é uma loucura e uma estupidez!
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"Air France Asks Flyers to Take Out Trash in Ryanair Battle":
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O que se segue é tão, mas tão francês:
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"Air France will ask passengers to clear their seats and take their trash with them when leaving the plane as the carrier seeks to cut costs and stem the advance of EasyJet Plc and Ryanair Holdings Plc in its home market.
Paris-based Air France is working on the plan after cabin crew refused to assume cleaning duties at a low-cost operation it’s introducing in a push to claw back traffic at provincial airports, according to a union official involved in the talks."
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A Air France vai perder, como perderam todas as outras companhias de bandeira. É a cultura, são os aviões, são as rotas, são os clientes,... chega a ser caricato.

Precisa-se dono

De acordo

Nem sempre concordo com o ponto de vista de Humair Haque, demasiado keinesiano para o meu gosto. Contudo, julgo que salienta um ponto que merece ser trabalhado:
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"Who, for example, computes the generally accepted measures of industrial age productivity, and places them on the public record? In America, it's the Bureau of Labor Statistics. What the BLS is tasked with is calculating and reporting on labor productivity (and, secondarily, TFP, or black-box technological productivity). Labor productivity, can be defined and measured per capita, in aggregate, in nominal terms, in outputs terms, and much more. The point is that the BLS takes on the (still mammoth) challenge of conceiving and calculating what the economy's productivity is--but that it's definition of productivity is still one at home in the 19th century, and out of place in the 21st: how much industrial output labor can literally produce--literally, widgets per worker-hour.
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If you accept my notion that it's time to update productivity to encompass not merely how much toxic mass produced junk we churn out, faster--but to reflect whether or not said junk actually makes a difference to how meaningfully well our lives are lived--then perhaps a next-generation BLS's job isn't merely computing labor productivity, but socio-productivity as well--and making the figures public every month, quarter, and year."
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Haque depois desliza para os temas da economia-hippie-chic... mas o importante é que devemos deixar de pensar em quantidade e velocidade na produção de parafusos e concentrar na originação de valor.
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Trecho retirado de "Sculpting the Building Blocks of 21st Century Prosperity: Reinventing Productivity"

Não é armadilhar, é educar

Neste postal "Dores de crescimento" escrevi:
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"Há situações em que, objectivamente, o sucesso de uma empresa não depende da capacidade de satisfazer os clientes-alvo. Talvez exagere, mas em alguns casos acho que os clientes-alvo até preferiam não comprar a essa empresa.
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Quando olhamos para a cadeia da procura:

devemos perguntar: Quem é que tem mais poder na cadeia? Quem é que manda?"
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Por que é que um cliente terá de, contrariado, adquirir um produto ou serviço a um fornecedor?
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Já pensei, e se calhar até já defendi aqui no blogue, que se trata de uma armadilha. OK, pode ser visto com uma armadilha mas é muito mais profundo do que uma armadilha.
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Muitas empresas, tal como as pessoas, não olham em frente, olham para o chão, são más jogadoras de bilhar amador, só conseguem ver a próxima jogada, não têm a capacidade de ter a experiência fora do corpo e ver o panorama global das cadeias da procura onde estão inseridas. Não têm capacidade de planeamento, não têm capacidade de visualização.
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Algumas empresas conseguem abstrair-se da  turbulência do dia-a-dia, da urgência do imediato, e do engodo da satisfação do cliente tout-court (Henry Ford também dizia que se fizesse o que os clientes pediam ainda hoje estaria a fabricar carroças para serem puxadas por cavalos), e conseguem apreciar a cadeia da procura em toda a sua extensão. Ao fazê-lo interrogam-se:
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Quem faz parte desta longa cadeia de serviço?
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O que motiva cada um dos intervenientes?
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Por que é que esta cadeia de serviço existe? E esta é a questão fundamental! Por que é que esta cadeia de serviço existe? Por causa da procura! 
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A serve B. B por sua vez serve C. C por sua vez serve D. E assim por diante até que pára!
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Quando pára encontramos um cliente-final ou um consumidor. A cadeia de serviço existe para satisfazer a procura desse elo final.
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Uma empresa inteligente sabe que não basta produzir. Produzir é o mais fácil. Difícil é vender.
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Uma empresa inteligente sabe que os clientes não são todos iguais, sabe que diferentes tipos de clientes procuram e valorizam diferentes experiências de uso.
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Uma empresa inteligente sabe que não pode ter a veleidade de ser tudo para todos e que tem de seleccionar os seus clientes-alvo.
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Uma empresa inteligente não olha só para quem imediatamente lhe compra, olha para toda a cadeia da procura e sobretudo para quem a justifica, para o elo final. Sem elo final tudo o resto não faz sentido.
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Uma empresa inteligente selecciona o o tipo de elo-final a quem quer servir. Depois, como referi aqui, trata a cadeia da procura como um artista trata uma tela, como um artista trata um palco, como um artista trata um bloco de mármore.
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Uma empresa que não é inteligente o que quer é vender aos seus clientes... o mundo muda, oportunidades e ameaças avizinham-se e... a empresa que não é inteligente, que não tem capacidade de abstracção, passa ao lado das oportunidades e amaldiçoa a sua sorte quando embate violentamente contra uma ameaça após outra.
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Uma empresa que é inteligente e que resolveu, algures na cadeia da procura, servir um determinado tipo de elo-final, tem a obrigação, não é de armadilhar, mas de educar os seus clientes a melhor servirem os seus, deles, clientes. Uma empresa inteligente tem de ter uma atitude paternalista para com os seus clientes quando estes são elementos intermédios de uma cadeia da procura e não têm pensamento estratégico.
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Continua.

Têxteis produzidos em países de mão-de-obra cara

Excelente artigo "How Can Jeans Cost $300?" com vários tópicos que costumamos aqui referir no blogue:
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"This is a rarefied segment of the denim business. Americans bought $13.8 billion of men's and women's jeans in the year ended April 30, according to market-research firm NPD Group. But only about 1% of jeans sold in the U.S. over that year cost more than $50. (Moi ici: Um nicho. Estamos a falar de um nicho não de produção massificada, com grandes encomendas e centenas de trabalhadores)
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The prices of "premium" jeans—industry jargon for luxury-priced denim—appear to be edging slightly upward after a downturn following the financial crisis.
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It costs about $50 to make a pair of Super T jeans, True Religion's best-selling style with oversized white stitching, estimates founder, chairman and chief executive, Jeff Lubell. The wholesale price is $152, he says, and the average retail price is $335. (Moi ici: Bate certo com os números que conheço por cá, da fábrica à loja multiplica por 3, quem ganha é o dono da marca, da loja à montra multiplica por mais 2-3. Daí, depois, o período de saldos) Of course, plenty of these jeans sell at substantially less than full price.
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As with all fashion, a big part of the price of luxury denim is in the multiple profit margins taken at each level of production. Most any piece of clothing contains parts and services from potentially dozens of providers: from fabric and button makers, to designers and seamstresses, and wholesalers and sales agents. After all this, designers and retailers say the typical retail markup on all fashion items, including jeans, ranges from 2.2 to 2.6 times cost.
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In the luxury business, those mark-ups cover huge marketing budgets (someone has to pay for giant billboards and ads in fashion magazines) as well as the costs of running stores, headquarters, shipping, and other overhead.
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Jeans brands also try to stand out from season to season by using patented materials, such as rivets and stitching, and by using special washes and distressing methods.
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Most premium jeans' cotton denim fabric comes from the primary maker of high-end denim fabric used in the U.S. and Europe: Greensboro, N.C.-based Cone Denim, a unit of the International Textile Group. There, in a plant known as White Oak, shuttle looms dating from the 1950s weave the denim fabric that winds up in many premium denim brands, including J Brand. The looms are older, narrower, and slower than highly efficient modern looms, but they weave fabric with slight irregularities known as slubs, which impart a texture and character that modern looms lack. (Moi ici: Como os discos de vinil... BTW quantas fábricas fecharam por causa de manterem estruturas produtivas dos anos 50? E de quem é a responsabilidade? Dos trabalhadores? Dos clientes? Dos governos? Como escreve Huerta de Soto, citando Kirzner, "o exercício da empresarialidade implica uma especial perspicácia (alertness), ou seja, um contínuo estado de alerta, que torna possível ao ser humano descobrir e aperceber-se do que ocorre ao seu redor")
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Jeans makers say that manufacturing in the U.S., in addition to appealing to consumers, allows them to move quickly. (Moi ici: O factor proximidade associado à rapidez e flexibilidade. Não duvido que em muitos sectores a flexibilidade a nível laboral seja importante, mas para quem lida com moda a sério, o grande factor de flexibilidade é a proximidade. Agora isso implica uma outra organização do trabalho, isso implica criativos que estão numa fábrica e não num atelier onde o tempo é secundário) When Jeff Rudes, founder and chief executive of J Brand, saw designer Jil Sander's electric colors in New York's Jeffrey boutique earlier this year, he asked his designers to come up with a hot pink and an emerald green color for jeans. Five days later, the first, small run of jeans were shipping into Barneys New York. Mr. Rudes says it typically takes his company six to eight weeks to make a pair of jeans in the U.S., compared with three to six months in China."
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Mais sobre este tema dos têxteis produzidos em países de mão-de-obra cara podem ser encontrados pesquisando David Birnbaum ou de Suzane Berger.

A grande vantagem competitiva!

Uma mensagem interessante e necessária para um país onde já se diz que foi Portugal que deu a mão à troika.
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"Hard work is the single greatest competitive advantage."

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"Hard Work: What's It Good For?"
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Aqui hard work não é só físico, tem de começar por ser mental... em que quadrante apostar?

Para reflexão

Nuns slides de Adrian Slywotzky encontrei esta figura que devia fazer reflectir muita boa gente:

Mais uma dose de optimismo austríaco

Para quem teima em pertencer à minoria que acredita que os grandes não ficarão mais grandes para sempre, que os poderosos não ficarão mais poderosos para sempre, que há sempre oportunidade para quem arrisca e consegue ser inovador e servir melhor do que os incumbentes.
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Para quem acredita que “there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”, faz bem ler este artigo "Focus and Scale on the Internet" de Tim Laseter.
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"Operating strategies were all about “scalability.” Although that model worked fine for a few companies, like Amazon and eBay, it proved a dead end for most. Today a simplistic approach built around mass markets and scalability is a near-certain recipe for failure.
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No longer expecting every new idea to transform the old economy, entrepreneurs (and even venture capitalists) are beginning to realise that scale is the result — not the cause — of business success.
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A careful look at some past successes and failures as well as a few emerging Internet stars reveals that a clear focus on distinct capabilities has led to success. And, perhaps surprisingly, the old model of mass-market scalability is being turned on its head by a new local focus. Instead of using the virtual nature of the Internet to reach a geographically unconstrained mass market, new companies are building distinct capabilities at a local level to attract loyal customers. Those capabilities — not scale — provide the barriers to entry that allow these companies to outperform their competitors. Much as in the old economy, leading Internet businesses are gaining scale by replicating their success rather than pursuing scale as the key to success.
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Amazon has gained scale through its success rather than seeking scale as the key to success.
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Many of the recent success stories of the Internet demonstrate the value of focus over scale.
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“We price competitively, but we do not compete on cost. That’s not the way to attract loyal customers.”
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The latest trend on the Internet takes to the extreme a focus on capabilities rather than scale. Instead of seeking to serve the mass market from a virtual node on the Internet, independent of geography, companies are starting to leverage the Internet at a local level, turning the scale-based model on its head — and perhaps putting the final nail in the coffin of the original Internet model.
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For most aspiring Internet entrepreneurs in today’s online environment, the most likely paths to success will start with focus, build on success, and then — and only then — lead to scale."

Alargar os horizontes (parte III)

Na sequência da ideia deste postal "Alargar os horizontes (parte ii)" acerca da "experiência coreana", o que seria conjugar essa tecnologia com o domínio da logística da entrega no caso do peixe?
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Qual o preço da sardinha na lota?
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Qual o preço da sardinha na prateleira onde o consumidor a compra?
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E se o barco, quando fosse para a pesca, já tivesse as encomendas firmes colocadas pelos consumidores?
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Depois, a logística da entrega moderna faria o papel das antigas peixeiras que circulavam pelas ruas com a cesta de peixe à cabeça, não para arranjar compradores mas para entregar o peixe aos clientes.
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Em vez de uma cadeia de "empurras" teríamos um "kanban", uma cadeia de "puxas"
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Quanto é que os pescadores teriam de pescar para ganhar o dobro do que ganham actualmente? Quanto é que os consumidores poupariam?
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Eu começaria a experiência com um barco e uma tripulação para entrega numa cidade restrita... uma experiência para ver o que era pedido, para construir uma reputação de "peixe super-fresco" e depois se via.

Esta gente tem noção do que diz?

"Corte da Moody’s “é imoral porque é feito com base em futurologia”"
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O que é uma análise AMFEC? Ou o HACCP?
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O que é o risco?
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Por que opto em colocar o meu dinheiro num dado investimento e não em outro?
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A economia é futurologia...
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Por que é que o ratinho (Mus musculus) sai à noite? Porque futuriza e sabe que o risco de ser apanhado é maior se andar "à pesca" de dia.
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A futurologia, ou como aqui lhe chamo, a futurização, foi o que nos levou à Astronomia, via a Astrologia, é um elemento chave das sociedades humanos precavidas.
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Como é que as religiões ensinam os seus fiéis há milhares de anos?
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Se te portares bem, serás recompensado na outra vida.
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Se te portares mal, serás punido.
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O nazismo também fez coisas destas, subverter regras básicas de vida em sociedade para proteger o regime.

A mesma gente

A mesma gente que vemos na televisão e nos jornais a comentarem a notação dada pela Moody's, gente como Gomes Ferreira, gente como João Duque, gente como Ricardo eu sou muito bom Costa, gente como Manuela Silva, ... tudo gente que começa uma intervenção a amaldiçoar as agências de rating e a acaba a apresentar argumentos em favor das agências de rating. Por exemplo, ontem ao final da tarde ouvi um resumo de uma entrevista de Mário Soares à Antena 1: começa a entrevista a dizer que há uma guerra de moedas e acaba-a a prever que este governo não vai chegar ao fim.... qual a consequência lógica?
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É a mesma gente que decide gastar milhões numa escola renovada que fecha 2 anos depois por falta de alunos, é a mesma gente que decide construir um lar de idosos onde não os há, é a mesma gente que decide torrar milhões em estádios de futebol que agora drenam a economia de câmaras municipais, é a mesma gente que decide sobre se a TSU deve descer ou subir, é a mesma que decide o que é bom ou mau para mim e para si ...
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Esta gente faz-me lembrar de mim mesmo e da última birra que fiz com os meus pais... numas barracas de feira instaladas na Rotunda da Boavista. Porque queria um brinquedo e os meus pais recusaram, chorei e bati com o pé no chão... de nada me serviu e tive sorte em não levar.
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Esta gente pede e nunca ninguém lhes disse não, por isso, é que o país ficou assim.
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Recordem o CV de Carlos César do governo açoriano ou o CV do presidente da câmara de Guimarães... vejam a experiência que tinham quando assumiram o cargo... um sem-abrigo no lugar deles seria pior?

I rest my case!!!!!!!!!!!!!!!!!!

A narrativa defendida neste blogue simplesmente:
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RULES!!!!
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Interessante artigo da McKinsey "Understanding your ‘globalization penalty’- Strong multinationals seem less healthy than successful companies that stick closer to home. How can that be?" de Julho de 2011, da autoria de Martin Dewhurst, Jonathan Harris, e Suzanne Heywood.
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"The rapid growth of emerging markets is providing fresh impetus for companies to become ever more global in scope. Deep experience in other international markets means that many companies know globalization’s potential benefits—which include accessing new markets and talent pools and capturing economies of scale—as well as a number of risks: creeping complexity, culture clashes, and vigorous responses from local competitors, to name just a few. (Moi ici: Por isso, aqui e aqui, só a título de exemplo, defendemos que as nossas PMEs exportadoras não podem crescer muito, o seu número é que tem de crescer)
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Less obvious is a challenge identified by our latest research: global reach seems to threaten the underlying health of far-flung organizations, even highly successful ones. In particular, we have found that high-performing global companies consistently score lower than more locally focused ones on several critical dimensions of organizational health—direction setting, coordination and control, innovation, and external orientation—that we have been studying at hundreds of companies over the past decade."
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"To understand what lies beneath these findings, we interviewed executives at 50 global companies. Those interviews, while hardly dispositive, suggested a relationship between organizational health and a familiar challenge: balancing local adaption against global scale, scope, and coordination.
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Almost everyone we interviewed seemed to struggle with this tension, which often plays out in heated internal debates. Which organizational elements should be standardized? To what extent does managing high-potential emerging markets on a country-by-country basis make sense? When is it better, in those markets, to leverage scale and synergies across business units in managing governments, regulators, partners, and talent?" (Moi ici: Mania de achar que a escala é tudo... leiam Ghemawatt, o mundo não é plano!!! (aqui, aqui e sobretudo aqui onde discordo dele))
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Quem acredita que os maiores ficam cada vez maiores, que os poderosos ficam cada vez mais poderosos, que existem estratégias eternamente válidas... tudo é contingente, tudo é situacional. E isso é simplesmente belo.

Ficção científica

A capacidade humana é incrível!!!
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Por isto é que os economistas que acreditam no equilíbrio são uns trouxas.