O que falta no relatório

O INE publicou ontem um relatório com informação sobre a evolução do Índice de Custo do Trabalho.
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O índice de custo do trabalho é um indicador que mede a evolução do custo médio do trabalho por hora efectivamente trabalhada (custo médio horário).
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Dois gráficos chamam-me a atenção.
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1º Como se comparam as evoluções dos custos de trabalho na UE no quarto trimestre de 2010

2º Como se comparam as evoluções dos custos de trabalho sectorialmente em Portugal  no primeiro trimestre de 2011

Olhando para o pormenor do quadro que se segue:

Gostaria de chamar a atenção para um parâmetro que não se encontra neste relatório.
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Um parâmetro que escapa à maioria dos economistas... por isso, este relatório é bom para demonstrar como esta mentalidade está ultrapassada.
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Já imaginam qual é?
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O custo do trabalho e a quantidade de trabalho não têm nada a ver com o valor gerado!!!
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Por isso, é muito mais útil usar os Custos Unitários do Trabalho.
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Álvaro Santos Pereira escreveu recentemente no seu blogue:
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"A lógica da desvalorização fiscal é simples: nos últimos anos, um dos factores que mais afectou a competitividade das exportações portuguesas foi o agravamento dos custos unitários do trabalho, que subiram bem mais do que na Zona Euro. Por isso, se quisermos que as nossas exportações fiquem mais competitivas, não temos outro remédio que não seja diminuir estes custos. (Moi ici: Qual a formula de cálculo dos Custos Unitários do Trabalho? Custos Totais do Trabalho sobre o Produto Real Produzido) Ora, como os custos unitários do trabalho dependem da evolução da produtividade e dos custos laborais, uma melhoria da competitividade necessita não só que nos tornemos mais produtivos, mas também que efectuemos uma redução dos nossos custos do trabalho. Como ganhos significativos de produtividade só são possíveis a médio e longo prazo (pois dependem, entre outras coisas, da melhoria do capital humano), (Moi ici: Por que se argumenta que "só são possíveis a médio e longo prazo"? Por que se argumenta tão rapidamente que dependem "do capital humano?" Há uma forma rápida de aumentar a produtividade de uma costureira! Basta despedi-la de uma fábrica subcontratada por uma marca para costurar T-shirts e, adimiti-la numa outra fábrica, na mesma rua, que tem marca própria e fabrica T-shirts para vender com essa marca) resta-nos diminuir os custos laborais."
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Ás vezes penso que os economistas têm medo de falar sobre a criação de valor... como não a entendem, porque ela está na cabeça de quem compra e na mente de quem cria em sintonia com os clientes, como o valor está cada vez mais associado à diferenciação, à arte, os economistas não o conseguem meter nos seus modelos. Por isso, despacham-na para um futuro a médio longo prazo e, assim, retiram-na do problema em mãos.
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Volto sempre ao sector que devia servir de benchmarking para todos os outros, quantos anos demorou o calçado a fazer a revolução? Volto ao têxtil, como é que o sector está a exportar para a China? Volto ao mobiliário, por que é que o sector exporta mais de 60% do que produz e, no entanto, o país importa mobiliário da Malásia, da Tailândia e ...?
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Hoje, devia ser muito claro para muita mais gente a máxima:
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"Don't try to compete on costs with China, and with Wal-Mart on price"
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Era muito interessante que o INE disponibilizasse a distribuição dos CUT para um mesmo sector de actividade. Talvez dessa forma as explicações simplistas demais não fossem suficientes para descrever a figura que se iria ver... basta recordar a diferença entre a  realidade e a teoria.
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NOTA: Há dias, em resposta a um comentário do JMG, entretanto cortado pelos problemas que o Blogger teve na passada quinta e sexta-feira, escrevi:
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• Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo.
• Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo.
• Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo.

O velho desafio do gato e do rato e da pregação do Evangelho do Valor.
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Ontem à noite, enquanto lia o sexto capítulo do livro de Hilary Austen, "Artistry Unleashed", não pude deixar de pensar em como a autora toca numa série de pontos-chave para o desafio da originação de valor!!!

Libertar a mente para repensar a vida! (parte II)

Continuado daqui.
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Parte deste repensar a vida passa, seguramente, por olhar para a paisagem de uma outra forma, passa por alargar os horizontes, passa por derrubar algumas fronteiras criadas mentalmente.
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Scott McKain aborda um tema recorrente neste blogue "YOUR TWO CUSTOMERS…" alargar a cadeia da procura e considerar um verdadeiro ecossistema.
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A recuperação de uma economia é feita assim

Empresa a empresa. Cada uma delas é uma "small win":
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"Small Wins and Feeling Good"
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De repente, após o tipping point, ganha-se um momentum positivo.

Carpe Diem!

Foi esta medida "Brazil – prepare for devaluation" que impediu, no tempo do escudo, que a economia portuguesa subisse na escala do valor acrescentado. É esta medida que impede que a economia brasileira exportadora faça o mesmo e que a economia que trabalha para o mercado interno se torne mais requintada.
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Quando o Estado desvaloriza a moeda, as empresas ganham competitividade artificialmente, se o Estado faz isso por elas, a maioria dos gestores não vai queimar as pestanas a tentar ganhá-la com base no seu trabalho e esforço interno.
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A maioria dos gestores são humanos e, como diz Arroja, só uma elite é que pensa para lá do depois de amanhã, a maioria segue aquela máxima Carpe Diem!!!
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É disto que o euro nos protege!!!
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Claro que no curto-médio prazo é duro, mas são as dores de crescimento da economia!

Evolução das exportações

Interessante apreciar a evolução das exportações portuguesas na primeira década do século XXI. Aqui pode-se ver o pormenor de cada quadrado.
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E comparando as exportações de Portugal vs Espanha em 2009:

O perfil de Portugal parece-me mais colorido, com mais variedade que o de Espanha

Libertar a mente para repensar a vida!

Empresas estabelecidas têm dificuldade em manter quota de mercado numa economia que atravessa uma recessão motivada por desajustes estruturais.
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E se as empresas estabelecidas se comportassem como startups?
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Claro que não é fácil, há os custos afundados, o ADN incorporado e a experiência.
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Mas admitamos que uma empresa estabelecida procura comportar-se como uma startup para encontrar um novo caminho pós reajuste estrutural.
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Qual o conselho de Steve Blank para as start-up?
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"GET OUT OF THE BUILDING!!!"
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Qual o conselho de Tim Brown para as empresas?
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"HIT THE STREETS!!!"
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Ou seja:
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"Any real-world strategy starts with having fresh, original insights about your market and your customers. Those insights come only when you observe directly what's happening in your market. ...
"Directly witnessing and experiencing aspects of behavior in the real world is a proven way of inspiring and informing [new] ideas. The insights that emerge from careful observation of people's behavior . . . uncover all kinds of opportunities that were not previously evident."
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Very often, you can build an entire strategy based on the experiences your customers go through in their interactions with your organization. Service brands have a horrible habit of focusing on the one interaction where they think they make money. If you're running an airline, there's an awful temptation to focus all of your attention on what it's like to fly a particular route on a particular aircraft. In fact, you can track backward and forward a whole series of interactions that consumers have with you that are very relevant. If you start to map out that entire journey, you begin to understand how you might innovate to create a much more robust customer experience."
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Qual o conselho de Hilary Austen para o alicerce da actuação com "arte"?
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"Qualitative sensitivity comes only as you immerse yourself into qualities themselves.
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This is a process of learning to see, taste, hear, and feel; of discerning and discriminating through participation and observation; of making distinctions, becoming a connoisseur; and of developing a personal intimacy with the qualities that emanate from the activity of your interest.
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Once you've experience it, this intimacy is indelible. It changes you forever by establishing a new level of awareness that few people can easily forsake.
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Awareness - of taste, touch, balance, sound, atmosphere, interactions - reaches its highest level when the apparent division between the artist and the qualities in his medium disintegrates into ... unity. Unity means thinking can happen in the qualities of the medium itself; the need for translation disappears.
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Skill follows awareness, not recipes or routines."
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Qual o conselho de John Kotter para iniciar a mudança?
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"See, Feel, and Change, as opposed to Analyze, Think, and Change"
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Voltemos ao desafio das empresas estabelecidas que vêem o seu mercado esvair-se, como areia entre os dedos, por causa de um forte ajustamento estrutural da economia.
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Por que é que as empresas bem sucedidas falham na incorporação das disrupções que criaram ou permitiram?
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"A big problem is that these companies tend to treat nascent opportunities (Moi ici: Um mercado a sofrer um forte ajustamento estrutural cria novas realidades, cria novas oportunidades. Assim como mata e seca  anteriores pastagens, cria novas, se calhar mais pequenas, se calhar mais escondidas, se calhar em outros locais) the same way that they approach established businesses. They want data, even though data on non-existent markets is inherently fictional. So they focus on the market as it is today, where data are more easily obtained, and they employ the most conservative estimates about new sources of growth. They may also concentrate exclusively on what their customers want (Moi ici: O que pode cegá-los e impedi-los de ver o despontar de novos modelos de negócio), which biases them toward incremental improvements of current solutions."
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Se estamos presos ao paradigma do passado, se não mergulhamos na realidade para ver e sentir o que se passa... como podemos caracterizar o novo ecossistema da procura? Se sempre trabalhamos com os aplicadores, não fará sentido seduzir os clientes dos aplicadores? Se sempre trabalhamos para os compradores, não fará sentido seduzir os prescritores? Se...
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Se estamos presos ao passado... como podemos caminhar para o futuro?
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Tim Hurson, ontem no Twitter, escreveu duas mensagens que se ajustam a este desafio:
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"By giving up your attachment to where you are, you create the possibility of being somewhere else" e "Creativity is dangerous—it threatens what is. Stifling creativity is more dangerous—it threatens what could be"
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Algures, para criar o futuro, vai ser preciso perder o pé e começar a nadar.
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Algures, para criar o futuro, vau ser preciso cortar o cordão com um passado que foi como um lar acolhedor.
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É a vida!
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Aqui parece fácil... mas o lastro do passado é muito forte.
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Experiências, consequências e atributos

Ontem, contei a história da senhora que se diferencia a fabricar tanques de lavar a roupa.
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Tanques de lavar feitos por uma mulher para mulheres a competir com tanques desenhados por homens que não lavam a roupa.
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A diferença reside sobretudo na experiência do utilizador, em algo que é posterior à compra!!!
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Se a senhora da história quisesse fazer crescer o seu negócio, eu aconselharia a que trabalhasse a mensagem não para o empreiteiro que compra um tanque qualquer desde que seja o mais barato, mas para o dono da obra, ou para o mercado da reposição/reconstrução.
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Este caso encaixa-se perfeitamente numa reflexão levantada por Robert B. Woodruff em "MARKETING IN THE 21ST CENTURY - Customer value: The next source for competitive advantage" publicada no JOURNAL OF THE ACADEMY OF MARKETING SCIENCE (Volume 25, Number 2, 139-153):
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"Is a benefit built into and part of a product or is it something that customers experience as the result of using a product in a use situation?"

"The columns acknowledge that customers may consider value at different times, such as when making a purchase decision or when experiencing product performance during or after use. (Moi ici: E quando quem compra não é quem usa, há que pensar na mensagem para influenciar o utilizador) Each of these contexts centers on a quite different consumer judgment task. Purchase means choosing, and that requires customers to distinguish between product offer alternatives and evaluate which is preferred.
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In contrast during or after use, customers are more concerned with performance of the chosen product in specific use situations. Emerging evidence supports the importance of this difference. ... customers may perceive value differently at the time of purchase than they do during or after use. For example, thoughts about attributes seem to play more of a role in purchase, whereas consequences are more salient when consumers evaluate use. Also, consumers may consider somewhat different attributes and consequences
when purchasing versus when using a product.
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The rows ... concern what the customer's perception of value is about. Either prior to purchase or constructed later at the time of use, customers may imagine what value they want (i.e., desired value). Customers learn to think concretely about value in the form of preferred attributes, attribute performances, and consequences from using a product in a use situation. In addition, they form evaluative opinions or feelings about the actual value experience of using a product (i.e., received value). (Moi ici: Em quantas situações empresas que perdem no campeonato dos atributos poderiam começar a ganhar encomendas apostando no campeonato da experiência? Os clientes prefeririam comprar um melão barato ou um melão delicioso?)
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During the choice task, customers may predict received value, but during use they actually experience received value."
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"Customer value is a customer's perceived preference for and evaluation of those product attributes, attribute performances, and consequences arising from use that facilitate (or block) achieving the customer's goals and purposes in use situations."

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"The customer value hierarchy suggests that customers conceive of desired value in a means-end way. Starting at the bottom of the hierarchy, customers learn to think about products as bundles of specific attributes and attribute performances. When purchasing and using a product, they form desires or preferences for certain attributes based on their ability to facilitate achieving desired consequence experiences, reflected in value in use and possession value, in the next level up in the hierarchy. Customers also learn to desire certain consequences according to their ability to help them achieve their goals and purposes (i.e., the highest level). Looking down the hierarchy from the top, customers use goals and purposes to attach importance to consequences. Similarly, important consequences guide customers when attaching importance to attributes and attribute performances."
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Num outro contexto esta reflexão de Woodruff merece muito mais reflexão da minha parte... como é que a hierarquia se enquadra com esta relação de causa-efeito que se procura?

Convido as empresas a retratar as experiências que vão satisfazer os clientes-alvo, e/ou os prescritores-alvo, e/ou os distribuidores-alvo, e/ou os aplicadores-alvo.
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Convido as empresas a equacionarem as acções a desenvolver para conquistar os clientes-alvo e/ou o resto mas não tenho dado grande relevância à base da "Customer Value Hierachy Model"... aos atributos específicos para a conquista... também não é bem isto. Parte dos atributos relevantes para a conquista são identificados mas misturados com as experiências relevantes para a satisfação... ou seja work-in-progress, talvez haja aqui potencial para melhorar a abordagem seguida.
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Apesar de tudo, a minha experiência confirma-me o que encontro neste artigo, que muito empresário de PME precisava de perceber:
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"Chris Zane is in the experience business. Whether it's selling bikes in his Connecticut store or filling orders for corporate rewards programs, Zane knows a successful business is about more than just selling stuff. (Moi ici: E numa sociedade de intangíveis isto é crucial) He tells people to picture a 7-year-old riding on a two-wheeler for the first time. It's not just a bicycle to her; it's the "first real freedom that kid has ever experienced away from the parental grip."
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And that's what he's selling: Experiences."
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E os batoteiros engenheiram experiências!!!

O melhor escritório

Na passada quinta-feira de tarde, o meu escritório, onde escrevi um relatório e revi dois planos de trabalho, foi o melhor do ano até ao momento:

Margem do rio Rabaçal, entre Valpaços e Vinhais.
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Com a companhia dos passeriformes, a sombra de um amieiro e a curiosidade dos pequenos insectos.

O medo é uma arma poderosa

Campanha numa zona demograficamente envelhecida: Bragança

Cerejas em Valpaços

Há sempre uma alternativa (parte II)

Continuado daqui onde o andrecruzzzz perguntou:

"mas que pincéis são esses?"
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Consideremos uma empresa.
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Pergunto:
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- Podem continuar como até aqui? 
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- Se não, têm de mudar?
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- Olhem para a realidade que vos trouxe até aqui! Sejam realistas!!!

Perante este cenário, perante esta paisagem, os economistas têm uma solução de imediato:
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Baixarás os teus custos para conseguires vender mais barato!
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Tontos!!! Essa resposta pode ser adequada para alguns casos mas não pode ser a resposta para a maioria dos casos (lembrar: não há boas-práticas!)
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Mentes algemadas a modelos mentais ultrapassados

têm uma visão túnel que só lhes permite visualizar uma alternativa de solução: a alternativa asséptica dos economistas e políticos.
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No final desse túnel temos um porto de chegada

Sildávia!!!
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Não arrisquei escrever Albânia como símbolo de país pobre e atrasado, porque desconfio que nos hão-de ultrapassar enquanto tivermos estas políticas chavistas-de-gravata-à-europeia.
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Qual a alternativa?
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Ainda e sempre a ARTE!!!
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Mentes algemadas olham para a fotografia da realidade e desesperam... e enterram a cabeça entre as mãos e prolongam a espiral viciada que há-de levar ao fim "at some stage".
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Quem aposta na arte, faz como os artistas, em vez de ver nos obstáculos algo a derrubar, tenta tirar partido da situação, procurando uma pedra angular de onde possa começar a construir uma diferença.
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Se o pintor usa uma tela, usa pincéis, tintas e luz para criar a obra de arte, o que as empresas devem fazer é reunir o equivalente a esses materiais:

Isto é o que nos tem trazido até aqui, e nesse contexto temos pontos fracos que quando conjugados com as ameaças são autênticos homens-bomba prontos a destruírem o que resta da empresa. Não entrar em pânico...
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Há alguma ponta de oportunidade a que nos possamos agarrar?
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Os pontos forte só o são em função das oportunidades que se identificam...
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Ou será que as oportunidades só o são em função de pontos forte que se possuem?
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A Apple é conhecida pelo seu design... será que foi por causa das aulas sobre arte que Jobs frequentou, enquanto andava a tentar encontrar-se na universidade? Sorte ... quando a preparação encontra a oportunidade... por isso é que a escola é perigosa, homogeneíza demasiado... visão túnel... não há lugar para a arte num curso de engenharia... ERRADO!!!
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Assim como o artista usa os pincéis, as tintas e a tela para criar a obra... as empresas usam o que têm para começar a sua obra de arte, o caminho da diferenciação.
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Ao escrever estas linhas tenho medo de parecer um quesadista a escrever baboseiras sem adesão à realidade, só conversa. A verdade é que é difícil contar como se faz, é como aprender a tocar um instrumento, no início todos os movimentos têm de ser pensados, é-se lento e desastrado, só a prática gera o milagre de começar a tocar sem pensar, deixando a coisa a fluir. E ainda, como dizem os chineses, as oportunidades multiplicam-se à medida que vão sendo agarradas...
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Esta semana tive oportunidade de ter uma conversa sobre arte num canto recôndito deste país com alguém que trabalhava com cimento!!! Talvez o exemplo ajude:
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Já viram um homem lavar roupa num tanque? Num daqueles tanques que antigamente, nas casas onde vivi na minha infância, estavam nas varandas.
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Estão a imaginar quem é que constrói os tanques de lavar roupa... sim, claro, homens!
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Agora imaginem que uma mulher resolve começar a fabricar tanques de lavar a roupa... e que em vez de copiar os modelos que conhece, resolve fazer um de madeira à sua maneira, um adequado à experiência de utilização que gostaria de ter e não tem.
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Arranja quem lhe faça um molde a partir do modelo de madeira e começa a produzir os seus tanques em cimento. E começa a criar o seu lifestyle business não em Silicon Valley mas na Terra Fria.
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Como escrevi aqui:
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"Gente que faz umas coisitas malucas, fica a ser conhecida como os malucos que fazem umas coisas malucas. Assim, quando alguém sonha com uma coisa maluca... pensa logo nos malucos habituados a lidar com coisas malucas. É uma espiral virtuosa sem limites"
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Ou como Marn e Leszinski escrevem:
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"Choosing those changes least likely to provoke undesirable competitive reactions. If the repositioning is successful, or looks as if it will be, competitors will react. The likeliest, and least desirable, reaction is a price cut, which often leads to price cuts across the industry and lower profits for all. One manufacturer of medical supplies always reacted to competitors' price cuts by improving benefits. Every time a competitor dropped its price, the supplier countered with an improved version of its product at the same price, but on the new VEL. In this way it gained a distinctive market position, offering increasingly superior benefits over competitors that chose to move only along the price dimension."

BUM!

"Inquérito da Bloomberg antecipa incumprimento de Portugal"
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"Eighty-five percent of those surveyed this week said Greece probably will default, with majorities predicting the same fate for Portugal and Ireland
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“All these countries will go bust at some stage,” said Wilhelm Schroeder, a poll participant who helps manage the equivalent of about $172 million for Schroeder Equities GmbH in Munich. “I just can’t see a scenario in which these countries get out of their debt problems.
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“Ireland, Portugal and Greece will probably all need to restructure,” said James Shugg, a senior economist at Westpac Banking Corp. in London who responded to the poll. “They are continually going to need more and more bailout funds, and at some point the decision will be made to draw the line and get creditors to participate.””
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Levantem a cabeça do chão...

Alguém, a começar pela classe política e a acabar na "troika" já desfez o mistério nublado?
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Como se evita a bancarrota?

Alguém, a começar pela classe política e a acabar na "troika" já deu um exemplo de fio de Ariadne que nos ajude a passar de um extremo ao outro do labirinto?
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Algures está previsto que o Estado português tenha superavit?
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Se não está previsto ter superavit... como é possível começar a diminuir o endividamento?
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Como diz o alemão lá em cima... "at some stage" BUM!

O medo

"É esta a realidade que deixou o líder do PS sem programa, sem discurso e sem estratégia. A táctica resume-se ao efeito que a mudança cria numa sociedade agarrada ao conforto do Estado. É provável que um conservador seja um liberal que já foi assaltado. E, assim, constrói-se o medo."
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"Virou cobra sem veneno"
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Não concordo com Raul Vaz, o medo é um grande veneno. O medo faz maravilhas... até faz as pessoas voar, como aprendi no Asterix

Zona livre

Ontem, de Valpaços a Chaves. Depois, de Chaves a Valpaços. Depois, de Valpaços a Vinhais. Depois, de Vinhais a Bragança.
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E nem um para amostra... não os vi.
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A Terra Fria Transmontana devia, com orgulho, ostentar o slogan:
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"Zona Livre de eucaliptos!!!"
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Um ou outro pinheiro, castanheiros, cerejeiras, carvalhos de vários tipos (Quercus), freixos, urzes, giestas, ... enchem as encostas de Montesinho de verde.

Há sempre uma alternativa!!!!

Consideremos uma empresa que produz materiais de construção.

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Perante a evolução catastrófica do sector a empresa resolve arregaçar as mangas e procurar fazer o seu caminho, em vez de esperar por uma hipotética retoma.

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A empresa olha para a paisagem competitiva em busca de perceber as forças que estão em jogo:

A empresa olha para as ameaças e para os seus pontos fracos:

E encara-os não como barreiras que impedem o futuro, mas como obstáculos a contornar. 

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Por aqui não vamos lá! Por aqui não temos alternativa!

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Hilary Austen escreve: "True artists see the features identified above not as obstacles but as exciting opportunities. ... Artists seek rather fear ambiguity in their medium. They embrace rather than avoid or ignore surprises; instead, they court the solutions tat surprises stimulate and the growth that surprises make possible."

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Há alguma possibilidade de construir um caminho para o futuro?

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A empresa olha para uma nesga onde pode construir uma alternativa:

Sendo assim, que oportunidades existem no mercado? E, à luz dessas oportunidades quais são os pontos fortes da empresa?

Estes são os pincéis, as tintas, as telas que os artistas manipulam 

Como usar estes ingredientes para construir o futuro?

As conjugações:

• oportunidades x pontos fortes
• oportunidades x pontos fracos
• ameaças x pontos fortes
• ameaças x pontos fracos

Permitem formular uma estratégia que enquadra as 8 acções identificadas.

Uau! Uma racha no edifício?!

Será verdade?
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Às vezes as pessoas dizem coisas sem pensar...
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Às vezes o nosso inconsciente consegue iludir o estado consciente e fazer passar mensagens não processadas...
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"as empresas portuguesas "precisam de exportar mais e com mais valor acrescentado""
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Trecho retirado daqui.

Valor versus preço

Em alguns postais recentes (aqui, aqui, aqui e aqui) tenho-me queixado que os economistas não distinguem preço de valor e, por isso, julgam que a única forma de competir é através do preço mais baixo.
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Preço é o que o cliente paga, valor é o que o cliente recebe!
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""Value" may be one of the most overused and misused terms in marketing and pricing today. "Value pricing" is too often misused as a synonym for low price or bundled price. The real essence of value revolves around the tradeoff between the benefits a customer receives from a product and the price he or she pays for it."
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"Customers do not buy solely on low price. They buy according to customer value, that is, the difference between the benefits a company gives customers and the price it charges. More precisely, customer value equals customer-perceived benefits minus customer-perceived price. So, the higher the perceived benefit  and/or the lower the price of a product, the higher the customer value and the greater the likelihood that customers will choose that product." (Moi ici: E Mongo resulta da explosão de benefícios, de experiências, de atributos que os clientes procuram e valorizam cada vez mais, associada às limitações impostas pelas escolhas de Minkowski e aos rós negativos traduzidas em atractores)

"The value map explores the way customer value and the price/benefit tradeoff work in real markets for a given segment.
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A academia e os políticos só conhecem, ou só acreditam, em trabalhar na zona A da figura:

Em Mongo, onde muitas das nossas PMEs exportadoras já trabalham, trabalha-se na zona B da figura:

Trechos retirados de "Setting value, not price" Ralf Leszinski e Michael Marn

A maneira mais rápida de perder clientes!!!

Dois animais bem diferentes, duas espécies diferentes

Quando nas conferências e seminários realizados em Portugal se convidam os CEOs das empresas grandes do regime, para virem missionar e catequizar os empresários das PMEs, convinha recordar que as PMEs não são empresas grandes, nem podem ser, nem querem ser.
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Chuck Blakeman vai ao âmago da questão:
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"The overwhelming majority of small business advice is from people showing us how Giant Corporation, Inc. managed to free themselves from the drudgery of being small to finally become “great”. It’s time these patronizing forces understood that small business and big business are two different animals.
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The assumption is that a small business is just a big business that hasn’t grown up yet. We’re the adult, you’re the infant. We know what it takes to grow up and we’ll be glad to share those secrets with you young ’uns.
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But the problem is that we aren’t a big business that hasn’t grown up. These are two different animals. It’s like saying when a gazelle grows up it will become a giraffe, so all we need to do is show it what giraffes are doing and eventually it can become a giraffe, too."
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"Small business is uniquely different than big business in just about every way, how we market, advertise, sell, build relationships, live locally, find vendors, do accounting, love employees, relate to customers, etc. They are two entirely different animals. But there is an incessant parade of articles, books, papers, and research of giant businesses with the intent of showing us small business people what we can look like if we grow up and become a giraffe."
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Trechos retirados daqui.

Basta um pouco mais de calor e muda a tipologia das vítimas