C'est le Printemps...

Ontem, durante o jogging, pelas 19h22

Nichos de futuro...

Um artigo que chama a atenção para três pontos:

• a aposta num nicho que começou por ser o da alimentação para celíacos e que tem crescido com a preocupação crescente de comer com saúde;
• o uso de um blogue para gerar notoriedade, autoridade, comunidade: "The cornerstone is a set of recipes rated by the audience covering seven areas such as snacks, main dishes, and desserts. Three principle bloggers provide thoughts about cooking for families and for gourmet settings. There is a resource list of books and websites, a monthly newsletter that provides articles and coupons, and a printable list of some 250 General Mills gluten-free products. The site involves by allowing the visitor to submit and rate recipes, blog, and comment."
• "Some lessons. First, the emergence of the gluten-free market, illustrates that niche markets, considered too small, can get traction. Second, social media has a role in making the emergence of the new category happen faster and in determining who will ultimately win. Third, the breadth of seemingly disparate products anchored by the Betty Crocker Kitchen and distribution clout represent assets that can have an important role with product spanning trends such as gluten-free eating or high fiber foods."

Por exemplo, a quantidade de frutos secos, benéficos para a saúde, que são destruídos pela incorporação de quantidades tremendas de sal, assassinam quanta quota de mercado?

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Basta ir a um hipermercado para perceber o potencial de mercado esquecido... por exemplo, o Pingo Doce só venda amêndoas e avelãs embaladas na Alemanha e muito lavadinhas e polidas.
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Trechos retirados de "Which brands will win the gluten-free war?"

Alinhar operações e estratégia, o mosaico - again

Um excelente artigo da Booz and Company "The Capable Supply Chain Linked with Strategy for Superior Performance".
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Um artigo que chama a atenção para o alinhamento, para o mosaico que ajuda a fazer a diferença:
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"When an organization’s supply chain capabilities are directly aligned with its way to play (Moi ici: "They know well the type of company they are, they focus on their most profitable products and services, and they consistently target the preferences of their prime customers and markets.") , the company enjoys a coherence premium—that is, superior performance and an extremely strong market position. Unfortunately, this coherence is all too rare. More often, companies’ strategic thrusts are divorced from their operational capabilities; as a result, supply chain organizations (and their executives) must contend with conflicting demands that either can’t be reconciled or substantially drive up costs."
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"This premium (also called “essential advantage”) is the logical outcome of having the appropriate supply chain capabilities—interconnected processes, tools, people, knowhow, and organization—to drive asset-, technology-, and scale-based performance improvements that go beyond what others in the industry are able to achieve.
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Companies often fail to marry strategic goals with supply chain  architecture, leaving supply chain chiefs to struggle with a myriad of often conflicting demands from manufacturing, marketing, sales,  engineering, and procurement.
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With little agreement within the organization—and no way to make or manage trade-offs—issues of cost, customization speed, and price, among many others, are never addressed. But when a company is strategically coherent, the supply chain can be a linchpin of outsized performance."
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Depois, o artigo apresenta o conceito de puretone.
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Por fim, algo de ainda mais interessante na secção "Linking Capabilities to Archetypes" os autores introduzem um conceito a que chamam "lever" (alavanca) e que não é outra coisa senão aquilo a que chamamos processo, neste blogue. O que os autores tentam transmitir é o conceito de abordagem por processo.
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É comparar este esquema do artigo:

Com este nosso gráfico:

"These levers can be segmented into four types based on their role in the supply chain life cycle: the right to win, which helps the company prepare for success; design-driven efficiency, which involves developing advantageous supply chain management systems and tools; structure and processes, which covers the critical decisions about supply chain infrastructure;
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Neste postal reuni as hiperligações para um conjunto de reflexões sobre a possibilidade de recorrer aos processos contexto, processos que não são críticos para a execução da estratégia, para retirar recursos deles e usá-los nos processos críticos para a execução da estratégia.
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Nesta figura do artigo podemos exemplificar, a figura base é:

As setas vermelhas identificam processos-contexto onde se estão a desperdiçar recursos que podem ser aplicados nas setas verdes, que identificam processos-críticos que estão a precisar de recursos:

Também por lá a mesma doença...

"We've Become a Nation of Takers, Not Makers":
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"More Americans work for the government than in manufacturing, farming, fishing, forestry, mining and utilities combined.
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If you want to understand better why so many states—from New York to Wisconsin to California—are teetering on the brink of bankruptcy, consider this depressing statistic: Today in America there are nearly twice as many people working for the government (22.5 million) than in all of manufacturing (11.5 million). This is an almost exact reversal of the situation in 1960, when there were 15 million workers in manufacturing and 8.7 million collecting a paycheck from the government.
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It gets worse. More Americans work for the government than work in construction, farming, fishing, forestry, manufacturing, mining and utilities combined. We have moved decisively from a nation of makers to a nation of takers."

If you give them peanuts, you will get monkeys

Por várias vezes discordei dos governos, de Marcelo Rebelo de Sousa e de muitos outros que em nome da auto-estima, da confiança e sei lá que mais proclamaram "fake recoveries" e uma atmosfera cor-de-rosa.
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John Kotter põe o dedo na ferida:
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"Don’t protect people from troubling data":
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"Usually top management shields people from disquieting news. Then when they try to initiate significant changes, a low sense of urgency within middle management makes execution painfully difficult. The change effort eventually fails or falls far short of top management’s aspirations.
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They resist sharing outside information broadly with managers or employees either because (1) they believe most people are not smart enough or experienced enough to understand it, (2) they worry about being unfairly blamed when the information does not make them look good, (3) they fear that leaks to analysts and brokers will cause a drop in stock price, and (4) they worry that a broader distribution of troubling information will hurt morale, increase turnover, and, in general, turn damaging contentment into even more damaging anxiety and anger."
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"The choice is clear. Do you want to risk short-term problems, or do you want to shield people from relevant external information, allow complacency to remain too high, and ultimately to undermine an organization’s future? Stated as such, this question sounds so stark as to be simplistic. A decade ago I would have said “too simplistic.” Not today."

Há, naquela frase qualquer coisa...

"«Venho transmitir uma mensagem de fé, de esperança e confiança aos empresários. De que não podemos baixar os braços e que há mais mundo para além da crise», disse o responsável da AICEP num encontro em Ponte de Lima, com empresários locais."
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No ano passado escrevi este postal "Abençoado cheiro a bosta" dedicado a quem não vira a cara à luta, dedicado a quem não está a fazer comissões de serviço, dedicado a quem pensa no hoje e no futuro, pois no futuro terá de arcar com as consequências das decisões de hoje.
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Basílio Horta proferiu aquela afirmação lá em cima... quando Basílio Horta estiver a beber piñacoladas numa qualquer ilha do Pacífico, aqueles empresários continuarão a sua luta, o seu combate, a sua vida.
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Há, naquela frase de Basílio Horta qualquer coisa de ... não, não a vou qualificar mas não é agradável a sensação.
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Trecho retirado de "«Maior problema de Portugal já não é FMI»"

Ver mais longe para decidir melhor...

Quando aprendi a ler, porque ficava longas horas em casa com o meu irmão mais novo, aprendi a devorar os livros de História Universal de José Mattoso que os meus pais tinham tido na escola.
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Quando ia a casa dos meus avós paternos, ficava longas horas a conversar com o meu primo mais velho sobre o que tínhamos aprendido sobre História Universal.
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Depois, a Mitologia Grega carregada de magia, carregada de fantástico, foi outra paixão.
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Ontem, descobri este postal carregado de episódios da antiguidade greco-romana "The Will to Victory"... ainda, ontem ao almoço, comentava que tinha lido alguém na Internet a defender o poder do secreto para garantir o respeito e a autoridade. Na verdade, o cozinheiro de César, por mais importante que fosse, e foi (quer nas batalhas da Gália, quer no Norte de África na batalha de Tapso contra Catão, O Jovem e Cipião Metelo (o Bacorinho?), onde um exército romano teve de se alimentar sobretudo de carne) não era César.
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Este episódio é saboroso:
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"A Roman general was leading his legions toward the enemy in a swampy country. He knew that the next day’s battle would be fought on a certain plain because it was the only dry, flat place for miles. He pushed his army all night, marching them through a frightening and formidable swamp, so that they reached the battle site before the foe and could claim the high ground. In the aftermath of victory, the general called his troops together and asked them, “Brothers, when did we win the battle?” One captain replied, “Sir, when the infantry attacked.” Another said, “Sir, we won when the cavalry broke through.” “No,” said the general. “We won the battle the night before—when our men marched through that swamp and took the high ground.”"
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Hoje vou para uma Workshop que começa com estes acetatos:

View more presentations from Carlos da Cruz.
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Ver mais longe para decidir melhor...
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Quem lidera, tal como o general Romano, tem a obrigação de ver mais longe e trazer todos para a mesma plataforma, para que vejam mais longe.
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E mais, tem de considerar que muitas vezes os liderados estão a milhas de perceberem qual o campeonato em que se joga o jogo.

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BTW, este trecho é um retrato de um outro mundo...
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"A detachment of Romans was cut off in a waterless place. The enemy commander demanded their surrender. The Romans refused. “You are surrounded,” declared the enemy captain in exasperation. “You have neither food nor water. You have no choice but to surrender!” The Roman commander replied, “No choice? Then have you taken away as well the option to die with honor?”"

O mundo real é este

Retirado de "Capitalizing on Complexity Insights from the Global Chief Executive Officer Study"

Pedido de ajuda

Na quarta-feira escrevi sobre os mercados que amadurecem. No entanto, há mercados que parece que nunca saem da cepa torta e continuam a inundar-nos com commodities.
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Para proteger e transportar o meu novo fiel companheiro Thor preciso de uma ajuda:
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Preciso de uma mochila que proteja o meu portátil, que tenha muitos bolsos para guardar: marcadores, post-its, tesoura, cola, fita-cola, etc e que seja, sobretudo, colorida, (abaixo o preto).
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Alguém me recomenda onde possa pesquisar uma companhia para o Thor?

Liberdade económica é fundamental

Do abstract de "Who Creates Jobs? Small vs. Large vs. Young" de John Haltiwanger, Ron S Jarmin e Javier Miranda:
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"Using data from the Census Bureau Business Dynamics Statistics and Longitudinal Business Database, we explore the many issues regarding the role of firm size and growth that have been at the core of this ongoing debate (such as the role of regression to the mean). We find that the relationship between firm size and employment growth is sensitive to these issues. However, our main finding is that once we control for firm age there is no systematic relationship between firm size and growth. Our findings highlight the important role of business startups and young businesses in U.S. job creation. Business startups contribute substantially to both gross and net job creation. In addition, we find an “up or out” dynamic of young firms. These findings imply that it is critical to control for and understand the role of firm age in explaining U.S. job creation."

Memórias cheias de poesia

Um excelente artigo "Changing business model takes creativity, courage" que me recorda uma experiência profissional vivida em Portugal, no mesmo sector de actividade, em 2004.
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Num sector atolado na guerra do preço mais baixo, onde parece não haver alternativa... recorrer a uma solução graciosa: apostar na inovação e fazer o by-pass aos clientes... sim, fazer o by-pass aos clientes. Como?
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Seduzindo os clientes dos clientes!!!
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Foi tão bonito, foi poético. Num sector dominado pelo preço mais baixo aparecer um player a jogar a carta da inovação.

O que faz falta é avisar a malta!

Era o refrão de uma canção de Sérgio Godinho Zeca Afonso (obrigado pela correcção).
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Ontem de manhã, na minha viagem de comboio suburbano para o Porto, enquanto me deliciava a ler, a sorver o conteúdo do último livro de Nancy Duarte "Resonate", ouvia os meus companheiros de viagem, anónimos a discutirem entre si:
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"Eu já nem ligo a televisão. É só crise e mais crise e mais crise"
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Não sou adepto, como já o escrevi, das novelas cor-de-rosa sobre a situação do país.
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Sou adepto da verdade, e a verdade, quando há um plano, dá esperança. Sem verdade só há o cinismo.
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E dentro da verdade há esta realidade que raramente chega ao mainstream:
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"Indústria nortenha cresce a reboque das exportações":
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"As exportações da Região Norte aumentaram, no 4º trimestre de 2010, 14,5%, em termos homólogos, tendo sido o sector eléctrico um dos maiores impulsionadores. Os dados constam do boletim "Norte Conjuntura", publicado pela Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Norte. O emprego, no sector transformador cresceu, em termos homólogos, 4,1%, ao fim de mais de três anos com tendência negativa."
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O in-breeding das mentes que têm acesso ao mainstream limita tanto o alcance da sua visão que pouco conseguem pescar para lá do universo que habitam e frequentam. Não fazem ideia que, graças a Deus e ao trabalho de fuçar por uma oportunidade, há muitas PMEs exportadoras que depois de um 2010 espectacular, vão ter um 2011 ainda melhor.
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Há quantos anos recomendo o by-pass a Portugal? Aqui, pelo menos desde Agosto de 2007.

Crescimento, indicadores e arrogância

Aranha, este artigo "Starbucks’ quest for healthy growth: An interview with Howard Schultz" ajuda a explicar o sucedido em Itália com a Starbucks.
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Primeiro, uma saudável rejeição do crescimento como uma religião.
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"growth became a carcinogen at Starbucks
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When you look at growth as a strategy, it becomes somewhat seductive, addictive. But growth should not be—and is not — a strategy; it’s a tactic. (Moi ici: Nunca esquecer "Volume is vanity, Profit is sanity") The primary lesson I’ve learned over the years is that growth and success can cover up a lot of mistakes."
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Também interessante, o exemplo de como o que se mede influencia o comportamento dos gestores:
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"there’s a fine line between trying to manage the company in the most appropriate fiduciary way—and at the same time providing analysts with 100 percent transparency, which they deserve.
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An albatross around the neck of most retailers and restaurant companies is this metric that Wall Street created many, many years ago: the calculation of the growth of stores open for more than one year.
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we had become linked internally to the comp-store sales number, and we started making decisions that were driving incremental revenue and perhaps were not consistent with the equity of the brand. I wanted to remove that albatross from the necks of the operators.
So I announced, one day when I came back, that we were going to stop reporting monthly comps."
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Cá está uma justificação para a dúvida do Aranha:
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"What we want to do as a company is put our feet in the shoes of our customers. What does that mean, especially in China? It means that not everything from Starbucks in China should be invented in Starbucks in Seattle. Now, the Chinese customer, like many customers around the world, does not want a watered-down Starbucks. But we want to be highly respectful of the cultural differences in every market, especially China, and appeal to the Chinese customer. So as an example, the food for the Chinese stores is predominantly designed for the Chinese palate.
Now, this is not a company that did these kinds of things in the past. We were fighting a war here between the people in Seattle who want a blueberry muffin and the people in China who say, “You know what, I think black sesame is probably an ingredient that they would rather have than blueberry.” And I would say that goes back to the hubris of the past, when we thought, we’re going to change behavior."

Perder o Norte é terrível!

Ontem o Jornal de Negócios trazia este apontamento sobre a Wal-Mart "Discriminação sexual é só um dos problemas da Wall-Mart":
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O consumo nos EUA está a mudar. A Aldi - um retalhista de origem alemã - abriu uma loja em Manhattan e tem outra prevista para breve. Distinguem-se por serem lojas mais pequenas, colocadas nos centros urbanos - precisamente o contrário do modelo de décadas praticamente imposto pela Wall-Mart: grandes centros comerciais suburbanos.
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A Target é outra cadeia já a tirar partido da nova moda de consumo. A própria Wall-Mart anunciou que vai construir "centenas" de lojas mais pequenas e citadinas nos próximos anos."
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A minha interpretação sobre o que se está a passar vai mais para esta vertente: A Wal-Mart perdeu a noção de quem serve, esqueceu-se de estar concentrada, alinhada nos seus clientes-alvo e começou a inventar:
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"So what went wrong at Wal-Mart? The retailer simply failed to address the most critical questions facing its business: Who are our customers now? Who do we want to attract to the customer base in the future? (Moi ici: Uma constante neste blogue. O alicerce, a pedra angular: Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam?) How will we retain both customer types while staying true to our vision and mission? In short, Wal-Mart inadequately framed the problem to be solved.

Based on its actions—creating supercenters, remodeling, decluttering shelves by reformulating its brand mix, going organic — it seemed that Wal-Mart wanted to attract more-affluent consumers who found themselves squeezed by the recession and were searching for high-quality, yet value-priced items such as organic foods and wines, as well as basic household items and electronics. As Wal-Mart moved to attract well-heeled customers in order to capitalize on the economic downshift, it struggled to manage the overhead costs associated with expansion.

The company responded by increasing prices. No longer could Wal-Mart's core customers (households earning $30,000 to $70,000 a year) count on a low-price guarantee on every item, which was especially troublesome since they represented the group most severely affected by the economy. In framing its strategy to expand and remodel to attract new customers, Wal-Mart put its most sacred cow out to pasture—its founding mission of "saving people money so they can live better." Over the last seven quarters, Wal-Mart's grip on the customer sector that helped build the brand has weakened."

Julgo que é uma justificação bem mais forte para o sucedido, perder o norte, abandonar o alicerce.
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Trecho retirado de "Wal-Mart's Epic Strategic Fail"

Publicidade descarada

Confirmada a realização da acção de formação inter-empresas "Indicadores de Monitorização de processos", organizada pela Associação Portuguesa da Qualidade no próximo dia 6 de Abril no Porto, com a minha pessoa como formador e, esperemos, um pouco mais do que isso.

Exploração versus exploração

Um texto que dá para reflectir um pouco:
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"The pursuit of a sustainable advantage has long been the focus of strategy. But advantages last only until competitors have duplicated or outmaneuvered them. ... protecting advantages has become increasingly difficult. Once the advantage is copied or overcome, it is no longer an advantage. It is now a cost of doing business. Ultimately the innovator will only be able to exploit its advantage for a limited period of time before its competitors launch a counterattack. With the launch of this counterattack, the original advantage begins to erode, and a new initiative is needed.

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Of course, if companies can extend these plateaus of sustainable advantage, they can reap profits. So what is the harm of trying to sustain an advantage for as long as possible? In an environment in which advantages are rapidly eroded, sustaining advantages can be a distraction from developing new ones. It is like shoveling sand against the tide rather than moving on to higher ground. (Moi ici: Quando ocorre uma mudança estrutural num mercado, os apoios e subsídios apenas adiam o inevitável. Por isso, são recursos desperdiçados. Talvez o mais importante deles todos seja o tempo, seja a atenção. Se o tempo é alocado a defender o passado e o presente apenas, como criar o futuro? Se só se explora (exploitation) o presente, quem explorará (exploration) o futuro)

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Trying to sustain an existing advantage is a harvest strategy rather than a growth strategy. It is designed to milk what assets you have now rather than to seek new assets to build on. Even in high-growth markets old advantages based on old assets may not be ones that will be the source of future success. A strategy of sustaining the advantage created by your existing assets creates a danger of complacency and gives competitors time to catch up and become strong. 

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The declining power of brands, described above, may be a result of firms seeking to sustain their static competitive strategies. Companies have rested upon the sustainable advantage of brand equity rather than building new advantages." (Moi ici: É a isto que chamo: marcas falidas. Marcas que vivem da herança e já não rasgam)

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Trecho retirado de "Hypercompetition" de Richard D'Aveni.

Alinhamento das operações e dos recursos com a estratégia

Na sequência de:

Quem são os clientes-alvo? 


Qual é a proposta de valor?

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Ainda mais uma vez o bode expiatório

Parte I e Parte II.
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"Mercado de luxo europeu resiste à crise e até cresce"
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Para quem faz a diferença há sempre mercado.

Roam-se de inveja

Recebi-o ontem à noite:

Toshiba nunca mais.
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Depois de 5 anos com um tablet Fujitsu como pude cometer o erro de voltar a um notebook clássico sem poder voltar a escrever no ecran.
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Um grande abraço de agradecimento ao parceiro que serviu de "Desintermediador":

Mais de 20 anos depois, ainda é a minha cidade