Lições de uma ida às compras

Ontem fui a um centro comercial fazer umas compras de Natal. Comecei pelo hipermercado:

• Depois de ter estado largos minutos especado a apreciar as prateleiras do azeite vim embora com uma garrafa. O meu filho mais novo perguntou-me "Tanto tempo e só trouxeste uma?". Respondi-lhe "Estive a apreciar a variedade de azeites. Os azeites têm de começar a ser tratados como os vinhos, tal é a variedade e diversidade." 
• No corredor das conservas fui buscar uma prenda de Natal para o mais novo, uma lata de "tintenfich" (private joke)... há anos numa formação que dei, no intervalo, comentei com uma formanda que trabalhava num produtor de conservas: "Em minha casa o atum que se come vem todo do Lidl, só porque têm a opção de vir em salmoura e não em óleo". Ontem reparei como o mundo mudou... n marcas, n embalagens com referências ao uso de azeite ou de salmoura, com referência à menor quantidade de sal, com referência ao ómega-3 ou 6. É a lição dos morangos ou como lhe chama Youngme Moon "break-away brands" e de Lincoln & Thomassen.
• Dois exemplos quotidianos e próximos de como vamos a caminho de Mongo. Um planeta sem moda (vão à definição estatística), um planeta de tribos... Se trabalhasse numa destas empresas começaria a apresentar os produtos por tribos. Por exemplo: Conseguem fazer o retrato-tipo do(a) comprador(a) que escolhe conservas por causa do preço? Por causa de um piquenique? Por causa de um prato diferente? Por causa da saúde? Que mensagens têm para cada um? 

No centro comercial tive duas experiências negativas que me deixaram a pensar na maldade que o economicismo provoca nos resultados das empresas, sobretudo nestas épocas de grande afluência.

• Um consumidor está repleto de oportunidades de escolha e, de entre esse universo de escolhas ele optou pelo centro comercial onde está a sua loja.
• Dentro do centro comercial ele tem muitas escolhas e ele optou por entrar na sua loja.
• Dentro da sua loja ele tem algumas possibilidades de escolha e ele optou por retirar um produto da prateleira e convenceu-se a fazer a troca do seu dinheiro pelo produto.
• Dentro da sua loja, com o produto na mão, ele dirige-se à caixa para fazer a compra e coloca-se na fila à espera.
• Na fila à espera, o tempo passa e ele começa a verificar que a fila não se move, que estão sete ou oito pessoas à sua frente e só há uma caixa.
• Na fila à espera, começa a duvidar da validade da sua opção de compra. Não, não é nada contra o produto que tem na mão... é mais contra a empresa, contra a sua loja que não se importa de fazer os clientes pagarem esta taxa em tempo.
• Na fila à espera, o cliente descobre que o seu tempo é demasiado precioso para estar numa fila para lhe fazer o favor de comprar um artigo da sua loja. 
• Modalfa, passe bem. Por mim desisto!

Outro exemplo:

• Um consumidor está repleto de oportunidades de escolha e, de entre esse universo de escolhas ele optou pelo centro comercial onde está a sua loja.
• Dentro do centro comercial ele tem muitas escolhas e ele optou por entrar na sua loja.
• Ao apreciar o interior da loja,  um aviso em letras garrafais e demasiado impessoal começa por lhe chamar a atenção a si para que não hesite em pedir outros modelos e números... leitura do cliente carregada de subjectividade: um aviso da gerência que não confia nos funcionários da loja para que estes façam o seu papel.
• A propósito, onde estão os funcionários da loja? Só há uma funcionária na loja.
• Onde está e o que está essa funcionária a fazer? Atrás do balcão concentrada a escrever nuns papéis, parece que está a fazer contas, nem cumprimentou os clientes, nem deu sinal da sua existência, nem fez contacto visual... não, não a culpo a ela. Culpo a gerência desta loja Lanidor que, tudo indica, sobrecarrega as pressoas com multi-tarefas. OK, nem vale a pena continuar a pesquisa. Saio sem perturbar as contas da funcionária.

Apetece-me recordar a equação de Drake que o mestre me deu a conhecer num longínquo sábado à tarde de à mais de 30 anos:

Também podemos fazer uma equação que represente o fenómeno da compra numa loja de um centro comercial:

É impressionante como o dia-a-dia está repleto destas coisas da estratégia.
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Já agora este trecho de Seth Godin: Cherish my time.

Must read

Recordo "Nas costas dos outros vemos as nossas".
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É pena que esta linguagem clara não chegue mais longe "A entrada do FMI seria um problema para os 'lobbies'..."

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte I)

"However celebrated, a turnaround is a testament to a company’s lack of resilience. A turnaround is transformation tragically delayed." (Moi ici: Citação muito adequada para acompanhar este artigo "Sócrates admite ir ainda mais longe nas medidas para combater a crise")
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Os encalhados (aqui, aqui, aqui e aqui só nos últimos dias), os que ainda não viram a luz na estrada para Damasco, propõem a receita antiga, a receita em que foram doutrinados quando andavam na universidade.
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No entanto, esquecem que toda e qualquer estratégia é situacional e, por isso, transitória.
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"you have to face up to the inevitability of strategy decay.
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Strategies decay for four reasons. Over time they get replicated; they lose their distinctiveness and, therefore, their power to produce above-average returns.
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Good strategies also get supplanted by better strategies.
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Strategies get exhausted as markets become saturated, customers get bored, or optimization programs reach the point of diminishing returns.
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Finally, strategies get eviscerated. The Internet may not have changed everything, but it has dramatically accelerated the migration of power from producers to consumers. Customers are using their newfound power like a knife, carving big chunks out of once-fat margins."
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Assim, a estratégia que resultava no tempo em que os encalhados andavam na escola e em que a procura era maior do que a oferta acabou, pelo menos para este país.
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Quando comparamos os custos laborais em Portugal com os de outros países, como se pode ver neste quadro:

Percebemos que, por sistema, não podemos competir na venda de bens transaccionáveis com o argumento dos custos mais baixos... foi chão que deu uvas.
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E, seguindo os ensinamentos de Bruce Greenwald e Judd Kahn em "Competition Demystified - A Radically Simplified Approach to Business Strategy" (que mencionei aqui) o melhor que há a fazer é reconhecer a incapacidade de competir pelos custos e abandonar o piquenique com estilo, para procurar outras paragens, outras estratégias onde possamos ser competitivos.
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Podemos descrever o universo competitivo das empresas como se fossem paisagens competitivas:
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"Fitness landscapes deform in response to changes in the abiotic environment and in response to coevolution. In coevolutionary processes, the fitness of one organism or species depends upon the characteristics of the other organisms or species with which it interacts, while all simultaneously adapt and change" (Moi ici: Este trecho é retirado de "The Origins of Order: Self-Organization and Selection in Evolution" de Stuart Kauffman. Conseguem imaginar uma paisagem com picos e vales? 

Conseguem imaginar que esses picos podem crescer e transformar-se em montanhas, ou podem diminuir até voltarem a ser parte do vale, Conseguem imaginar que de repente uma pequena área do vale emerge e transforma-se num pico. Sobre esta paisagem nascem, vivem e morrem organismos-empresas. Quanto mais elevado estiverem maior o seu sucesso, longas temporadas no vale levam à morte desses organismos-empresas. Recordo aqui também Lindgren e as suas experiências virtuais simulando a vida das estratégias.)
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As estratégias que resultam num dado momento são função do estado do meio abiótico e dos estados dos organismos presentes em interacção. Mudando o estado do meio e mudando os estados dos organismos em interacção, surgem condições que facilitam novas estratégias e condenam as anteriormente bem sucedidas. É o velho: "É a vida!"
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Call it the resilience gap. The world is becoming turbulent faster than organizations are becoming resilient. The evidence is all around us. Big companies are failing more frequently.
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In less turbulent times, established companies could rely on the flywheel of momentum to sustain their success.
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The fact that success has become less persistent strongly suggests that momentum is not the force it once was.
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In the past, executives had the luxury of assuming that business models were more or less immortal. Companies always had to work to get better, of course, but they seldom had to get different — not at their core, not in their essence. Today, getting different is the imperative"
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Quais são as novas estratégias que vão ter sucesso? Não podemos à priori saber, não podemos cometer este erro-socialista de palmatória de acreditar que se sabe mais do que o mercado na sua variedade de escolhas.
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"Just as biology can teach us something about variety, markets can teach us something about what it takes to liberate resources from the prison of precedent. The evidence of the past century leaves little room for doubt: Market-based economies outperform those that are centrally planned. It’s not that markets are infallible. Like human beings, they are vulnerable to mania and despair. But, on average, markets are better than hierarchies at getting the right resources behind the right opportunities at the right time. Unlike hierarchies, markets are apolitical and unsentimental; they don’t care whose ox gets gored. (Moi ici: O dinheiro que se tem torrado em Srs dos Perdões, Qimondas e Aerosoles, sempre dinheiro perdido por que se trata de uma tentativa de salvar o passado, um passado que já não se ajusta a um novo mundo. E aquele grito "Espanha! Espanha! Espanha!" é um bom exemplo da incapacidade das hieraquias para alocarem recursos) The average company, though, operates more like a socialist state than an unfettered market. A hierarchy may be an effective mechanism for applying resources, but it is an imperfect device for allocating resources. Specifically, the market for capital and talent that exists within companies is a whole lot less efficient than the market for talent and capital that exists between companies.
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In fact, a company can be operationally efficient and strategically inefficient. (Moi ici: Por favor voltar atrás e reler... e passar aos encalhados) It can maximize the efficiency of its existing programs and processes and yet fail to find and fund the unconventional ideas and initiatives that might yield an even higher return. While companies have many ways of assessing operational efficiency, most firms are clueless when it comes to strategic efficiency.  (Moi ici: Assim como os encalhados, só conhecem um pedal, só conhecem um caminho... perderam a plasticidade mental para equacionar outras alternativas novas? Ou nunca chegaram a cultivar essa propriedade?) How can corporate leaders be sure that the current set of initiatives represents the highest value use of talent and capital if the company hasn’t generated and examined a large population of alternatives? And how can executives be certain that the right resources are lined up behind the right opportunities if capital and talent aren’t free to move to high-return projects or businesses? The simple answer is, they can’t." (Moi ici: Reconhecer isto deve ser um trauma para os caviares e socialistas)
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A única forma de saber é tentar, é experimentar:
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"The isolation—and distrust—of strategic experimentation is a leftover from the industrial age, when variety was often seen as the enemy.
A variance, whether from a quality standard, a production schedule, or a budget, was viewed as a bad thing—which it often was. But in many companies, the aversion to unplanned variability has metastasized into a general antipathy toward the nonconforming and the deviant.
This infatuation with conformance severely hinders the quest for resilience. (Moi ici: Esta é uma grande crítica que pode ser feita aos sistemas da qualidade. Estão tão concentrados na conformidade que fazem esquecer,  ou sufocar, a experimentação. Pregam tanto a normalização que proscrevem a diferença, a novidade. Confundem variabilidade com variedade. Acredito que se trata de mais uma Torre de Babel, e as sucessivas recolhas de automóveis de todas as marcas em todos os continentes são, para mim, uma consequência da redução da diversidade e variedade de cabeças pensante e fornecedores na cadeia de valor do automóvel)
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The final barrier to resilience is ideological. The modern corporation is a shrine to a single, 100-year-old ideal - optimization. From “scientific management” to “operations research” to “reengineering” to “enterprise resource planning” to “Six Sigma,” the goal has never changed: Do more, better, faster, and cheaper.
Make no mistake, the ideology of optimization, and its elaboration into values, metrics, and processes, has created enormous material wealth. The ability to produce millions of gadgets, handle millions of transactions, or deliver a service to millions of customers is one of the most impressive achievements of humankind.
But it is no longer enough.
The creed of optimization is perfectly summed up by McDonald’s in its famous slogan, “Billions Served.” The problem comes when some of those billions want to be served something else, something different, something new.  (Moi ici: Esta é a chave para aprender a competir no novo mundo, no planeta Mongo. Já não é uma luta pela uniformização homogeneizadora mas uma explosão de variedade luxuriante. Já não de mega-empresas multinacionais imperiais, mas de empresas rápidas, flexíveis, próximas e amigáveis)
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As an ideal, optimization is sufficient only as long as there’s no fundamental change in what has to be optimized. But if you work for a record company that needs to find a profitable on-line business model, or for an airline struggling to outmaneuver Southwest, or for a hospital trying to deliver quality care despite drastic budget cuts, or for a department store chain getting pummeled by discount retailers, or for an impoverished school district intent on curbing its dropout rate, or for any other organization where more of the same is no longer enough, then optimization is a wholly inadequate ideal.
An accelerating pace of change demands an accelerating pace of strategic evolution, which can be achieved only if a company cares as much about resilience as it does about optimization.
This is currently not the case.
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It’s not that optimization is wrong; it’s that it so seldom has to defend itself against an equally muscular rival. Diligence, focus, and exactitude are reinforced every day, in a hundred ways—through training programs, benchmarking,improvement routines, and measurement systems. But where is the reinforcement for strategic variety, wide-scale experimentation, and rapid resource redeployment?"
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Trechos retirados de "The Quest for Resilience" de Gary Hamel e Liisa Valikangas.
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E voltando à figura:

Nós estamos a abandonar um universo competitivo com um referencial único, com uma moda, com um padrão, com boas-práticas, paisagem central e da direita e, estamos a entrar no universo de Mongo em que existem n picos, existem inúmeras possibilidades, acabou a moda, ficam as tribos.
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Continua



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Menos Estado socialista e menos drenagem central

A propósito deste artigo de Vítor Bento "O que está em causa":
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" Pelo que restará aos países "do Sul" convergir para o rigor alemão. Ou desistir de partilhar a mesma moeda."
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OK, a ideia começa a chegar ao mainstream... leva 2 anos de atraso em relação a este blogue. A série "Somos todos alemães" começou em Janeiro de 2009.
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A partir daqui começam as divergências:
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"Se os países "do Sul" estiverem dispostos a convergir precisam de três coisas:" (Moi ici: Penso que só precisamos de uma medida simples e revolucionária: que o Estado saia da frente - obrigado Camilo Lourenço)
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"Mas no curto prazo - e precisamos, urgentemente, de crescimento a curto prazo para estancar o desemprego - a competitividade só se conseguirá ganhar pela redução de custos." (Moi ici: E quanto é que Vítor Bento tem em mente? 10%? 20%? Ou 30%?)
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Ao ler/ver as notícias sobre as medidas que a CP, que a Transtejo, que a TAP, que ... estão a tomar para reduzir os seus custos, recordo o ano de 1989 em que estava a trabalhar numa empresa da indústria química que competia no mercado internacional com uma commodity, há 21 anos essa empresa teve de fazer o que só agora as empresas públicas estão a fazer. Se o não se tivesse feito hoje já não existia. Mas reparem em 1989 com 260 pessoas a empresa produzia 80 mil toneladas ano, hoje com 120 pessoas produz 140 mil toneladas ano. E os trabalhadores não ganham menos nem correm mais.
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Quando Vítor Bento fala em reduzir os custos... mas o que é que as empresas que competem nos mercados internacionais têm feito desde a adesão ao euro? Basta recordar o exemplo do calçado olhando para os 4 primeiros gráficos deste postal.
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Quando Vítor Bento fala em reduzir os custos para aumentar a competitividade das exportações, pensa em reduzir para que nível?

Quando Vítor Bento fala em reduzir custos para aumentar a competitividade das exportações, como é que ele explica o comportamento das nossas exportações este ano? E o das exportações espanholas?
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Arrisco afirmar, e esta é a tese que cada vez vejo mais confirmada, quando olho para os valores da percentagem da produção de uma fábrica que é exportada: nós não precisamos que as nossas empresas exportadoras aumentem a percentagem da sua produção que é exportada (Veja-se o caso do calçado que exporta 95% do que produz, veja-se o caso de empresas como a Endutex que exporta 72% do que produz).
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O que nós precisamos é de mais empresas! 
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O que nós precisamos é de mais empreendedores!
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O que nós precisamos é de facilitar a vida a quem quiser empreender! E a única forma é reduzir o peso do Estado socialista que nos saca tudo, que torna o retorno do risco do empreendedor muito mais baixo, logo muito menos atraente. E nós que estamos com um entorno que nos obriga a ter rentabilidades dos projectos de investimento cada vez mais elevadas para compensar o preço do dinheiro cada vez mais caro e a precisar de estratégias cada vez mais elaboradas, não é complexas, para valer a pena:

Não aprendem...

Em 2005 o grito era "Espanha! Espanha! Espanha!"
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Espanha foi o que foi.
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Agora o grito é "Vieira da Silva: Exportações devem apostar nos mercados fora da UE"
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Não aprendem?
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Não conseguem abstrair-se e fazer a experiência de saírem fora do corpo para ver o que está a acontecer? Para perceber o enquadramento?
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A história do Génesis acerca da Torre de Babel é uma lição para todos aqueles que esquecem o valor, o poder, a vantagem da diversidade e, cometem o pecado de pensar e acreditar que conseguem adivinhar o futuro.
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"Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience? Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature’s insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."
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Trecho recolhido de "The Quest for Resilience" de Gary Hamel e Liisa Välikangas e publicado na HBR de Setembro de 2003.

Falando de cor... longe do país, longe da realidade

"“Em Portugal temos de exportar mais”, disse Horta Osório no Hora H do Negócios.

Dizendo ser difícil ser primeiro-ministro imaginário, Horta Osório diz que o diagnóstico está feito. Agora "há que arregaçar as mangas e começar a fazer".

"Temos de exportar mais. (Moi ici: 100% de acordo) Se queremos exportar mais, temos que melhorar a competitividade das nossas empresas, (Moi ici: Não estou de acordo, as empresas que exportam, que apostam na exportação, são competitivas. Como ontem, a Dominó e a Endutex, como a quase totalidade do calçado, como mostram os números. Nós precisamos é de mais empresas que decidam exportar!!!) apoiar a descida dos custos unitários das empresas, descer taxa social única, [tornar o] mercado laboral mais flexível” e baixar os “custos intermédios”.

“Se o objectivos é sermos mais eficientes, temos de tornar empresas mais eficientes”, actuando nos “custos com pessoal, segurança social e bens intermédios”, assinalou o gestor indigitado do Lloyds." (Moi ici: Mais um encalhado a falar de cor com base em sebentas antigas... que leia Kauffman)
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Trecho retirado daqui.

A política carrinho de choque

Às segundas, terças e quartas: proclamar que é preciso reduzir salários para tornar as empresas mais competitivas para poderem exportarem.
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Às quintas, sextas e sábados: criar custos extras para as empresas "Empresas têm que criar "seguro" que financie o despedimento de cada novo trabalhador
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Aos domingos: apoiar as empresas do regime....
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Ontem de manhã, ao viajar entre Famalicão e Coimbra ouvi parte do discurso de Valter Lemos na rádio... e interroguei-me "Qual é a experiência de vida deste senhor? Ainda há meses não estava a tratar das burocracias da Educação? Pode ocupar o cargo mas que autoridade é que lhe é reconhecida para falar sobre empresas e economia?"
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Pela mesma hora, na TSF, no histórico programa de humor "Fórum TSF", um ouvinte afirmava ter a solução para aumentar a produtividade:
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"As pessoas produzem pouco por que têm fome. Se ganharem um salário mais elevado vão trabalhar sem fome, logo, produzirão mais."
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É a argumentação ao nível de Valter Lemos e dos encalhados das segundas, terças e quartas.
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A soma vectorial das deslocações (políticas) dos carrinhos de choque (políticos) é um ponto, é nula... muito trabalho, muita conversa, resultados ... nada!

Os encalhados - um subsídio para o desencalhe

Os macro-economistas que só sabem usar o pedal do preço deviam ler este livro "The Origins of Order: Self-Organization and Selection in Evolution".
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O artigo "Choice Structures and Business Strategy" de Pankaj Ghemawat e Daniel Levinthal dá umas pistas:
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"Note that with K equal to its minimum value of 0, the fitness landscape is smooth and single-peaked: changes in the setting of one choice variable do not affect the fitness contributions of the remaining N-1 choice variables. (Moi ici: Os encalhados ainda olham para a economia e vêem esta paisagem com um único picio, o pico dominado pela estratégia do preço mais baixo) At the other extreme, with K equal to N-1, a change in a single attribute of the organism or organization changes the fitness contribution of all its attributes, resulting in many local peaks rather than just one, with each peak associated with a set of policy choices that have some internal consistency. (Moi ici: O mundo para onde estamos a caminhar é o admirável mundo novo de uma paisagem repleta de picos, cada um correspondente a uma combinação de factores competitivos) No local peak can be improved on by perturbing a single policy choice, but local peaks may vary considerably in their fitness levels."
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Enquanto os encalhados macro-economistas defendem que só com a descida de salários as empresas exportadoras ficam mais competitivas...
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Ontem de manhã, assisti em Famalicão à inauguração do CeNTI, a certa altura João Xavier da Dominó - Indústrias Cerâmicas, uma empresa que fabrica azulejos em Condeixa-a-Nova e que factura cerca de 20 milhões de euros por ano, revela que 60% da produção é para exportar.
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As suas palavras foram "sofremos uma concorrência feroz do Brasil, da China e da Turquia com o argumento preço. Nós, nesse argumento, não conseguimos competir. Só inovando teremos outros argumentos."
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De seguida, ouvi Eva Barroso da Endutex afirmar que 72% das vendas são para ... exportação. Quanto cresceu a economia portuguesa entre 2000 e 2010? Pois bem, a Endutex passou de uma facturação de 17 milhões de euros para uma de 30 milhões de euros.
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Em Espanha, o ano também está a correr bem para os exportadores. Os macro-economistas encalhados, também lá, estão atónitos ... a realidade não se conjuga com as suas teorias.

Fazer o perfil dos clientes-alvo (parte III)

Continuado daqui.
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Este postal de Seth Godin "Lady Gaga and me":
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"You're on the hunt for sneezers, for fans, for people willing to cross the street to work with you (Moi ici: os clientes-alvo) . Everyone else can pound sand, that's okay (Moi ici: os não-clientes-alvo). Being remarkable also means being ignored or actively disliked."
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Eu sei, isto não é fácil de aceitar, não faz parte do mainstream... mas é a verdade!!!

Implicações

Será que quem está nos governos, percebe as implicações destas subidas do preço do dinheiro na avaliação dos projectos de investimento?
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"Espanha paga 5,4% para emitir dívida a 10 anos"

Os encalhados

Neste trabalho da TSF "A flexibilidade laboral em Portugal" Octávio Teixeira chama a atenção para a diferença entre os níveis de produtividade das empresas de capital estrangeiro instaladas em Portugal  e as empresas de capital português para os mesmos sectores.
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Para explicar tal diferença, julgo que o ouvi dizer que tinham uma produtividade duas vezes superior, argumenta que o factor crítico é a organização.
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A organização é importante, mas não pode responder por uma diferença tão grande. Defendo que a diferença reside sobretudo no valor acrescentado de cada produto.
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Por exemplo, uma fábrica que produz vestuário para a empresa da marca X, vende uma T-shirt por 1,30 euros pelo trabalho, pelos minutos. A marca X vende a T-shirt a 15 euros nas lojas.
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Agora imaginem que a fábrica começa a produzir T-shirts com a sua marca Z e que as consegue colocar nas prateleiras visitadas pelos consumidores a 10 euros.
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Assim, é fácil perceber de onde vem a diferença na produtividade.
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Os macro-economistas ainda se encontram encalhados num modelo mental onde os factores intangíveis: marca, novidade, diferenciação; não entram.

Onde se torra o saque aos saxões

Gastar, torrar dinheiro para apoiar a economia do passado...
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Em vez de deixar morrer as fábricas de velas e de carroças, desviar dinheiro saqueado aos saxões para apoiar os amigos das empresas do regime.
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"Desempregados vão trabalhar para as obras".
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De certeza que quem escreveu isto que se segue não tem consciência sobre o que escreveu:
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"As mais de 600 mil pessoas que estão sem trabalho em Portugal - um contigente de dimensão histórica, que cresceu de forma descontrolada com a crise económica e financeira - terão de ser parcialmente absorvidas pelo sector das obras de reabilitação urbana ao longo dos próximos anos com a ajuda de medidas concretas do Governo, em articulação com várias plataformas empresariais ligadas à área da construção, "
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É tão absurdo... até parece do Inimigo Público

Trazer os não-clientes para a equação da criação de valor

"All organizations have certain assets or capabilities which can be valuable to non-customers. However, many fail to realize what they have and for whom it could be valuable, and perhaps most importantly how to create and capture the value.
...
You have to create value for non-customers.
...
You already have things that are valuable to non-customers.
...
You throw away things that are valuable to non-customers.
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But what is your core business? Perhaps it’s not what you deliver but how you deliver it that makes people buy? – Perhaps you should deliver something else as well given your superior way of delivering things?"
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Na sequência deste postal "Acerca da proposta de valor", estes trechos chamam a atenção para a necessidade de criar valor não só para os clientes-alvo mas também para outras entidades intervenientes no ecossistema competitivo.
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Em tempos trabalhei com uma empresa que desenvolvia produtos inovadores para a construção. Quem comprava e aplicava os produtos só pensava no preço mais baixo. A única forma de "obrigar" os empreiteiros a comprar os produtos inovadores passava por trabalhar e desenvolver os gabinetes de engenharia e de arquitectura, para que estes não-compradores prescrevessem os produtos pelas suas vantagens técnicas e desempenho. O que eu gosto nesta abordagem é a sinergia criada: uma rede de relações e de acções concertadas para criar uma vantagem difícil de copiar.


Trechos retirados de "Forget your Customers and Develop Innovative Business Models!"

Subsídio para a batota

Sou um adepto confesso da batota quando o que está em causa são os momentos de verdade entre uma empresa e os seus clientes.
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Depois da série de há dois anos: aqui.
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Mais um subsídio para a causa, desta feita à conta das cores: "Infographic: How Color Affects Our Purchasing Habits".
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Julgo que algumas conclusões contradizem Ko Floor.

Estranho

Estou a observar agora, aqui da janela de um café no centro do país, um pisco de peito ruivo (Erithacus rubecola)

Em guerra territorial com um pisco ferreiro (Phoenicurus ochruros)

Pensamento sistémico: introdução com exemplo básico

Se tivesse tempo, em vez de um loop no plano, desenhava uma espiral descendente, para melhor descrever o efeito do saque na vitalidade económica:

Ali, no meio, falta colocar um ícone que simbolize uma avalanche para chamar a atenção que este tipo de loop não tende para um estado estacionário ou de equilíbrio mas para um aumento da velocidade e da instabilidade.
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A propósito deste artigo "Forte diminuição do rendimento das famílias explica quebra no IRS"

O papel da gestão de topo (parte II)

Continuado daqui.
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"The second CEO task is to identify the competitive spaces where you can win. Drucker said, “Equally important - and also a task only the CEO can fulfill - is to decide, What is our business? What should it be? What is not our business? And what should it not be?”
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The second most important decision we made in 2000 - after “The consumer is boss” - was where P&G would play and where it would not play. We began by analyzing several factors: The most important were the structural attractiveness of the businesses we were in or considering; P&G’s leadership position relative to its competitors; and the strategic fit of various industries with P&G’s core competencies and strengths - consumer understanding, brand building, innovation, go-to-market capability, and global scale.
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Answering the question of where not to play (Moi ici: Decisão fundamental e tantas vezes esquecida) involved just as thorough an evaluation, using the same criteria of structural attractiveness, core strengths, competitive position, demographic trends, and the potential to
globalize and grow.
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Determining which businesses we should not be in is an ongoing effort that calls for continual pruning and weeding. Disposing of assets is not as sexy as acquiring them, but it’s just as important. Drucker said, “On these two decisions—‘What is our outside?’ and ‘What is our business?’—[rest] all the other work and all the other decisions inherent to being a CEO"
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Trechos retirados de "What Only the CEO Can Do" publicado pela HBR em Maio de 2009.

Fazer o perfil dos clientes-alvo (parte II)

Continuado da Parte I.
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No livro "Gamestorming" de Dave Gray, Sunni Brown e James Macanufo é apresentado o "Empathy Map":

Uma ferramenta que pode ser usada para documentar a experiência que os clientes-alvo vivem com o produto ou serviço de uma empresa.

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O livro "Unmarketing - Stop Marketing. Start Engaging" de Scott Stratten começa com uma verdade fundamental:

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"If you believe business is built on relationships, make building them your business." 

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É o desenvolver a relação de há dias.

A síndroma de Lucius Flavius Silva

Há muitos anos, na televisão portuguesa, passou uma série sobre o duelo mental entre Lucius Flavius Silva, governador da Judeia e Eleazar ben Ya'ir o líder dos zelotas cercados em Massada.

No final de um cerco de vários anos os romanos de Silva entraram em Massada para encontrar os zelotas todos mortos:

Depois deste trecho do filme, se bem me lembro, Silva grita uma frase que ficou para sempre na minha memória:
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"Cometi o erro do principiante!
Sobre-estimei o adversário!"
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Muitas das empresas exportadoras que estão a ter resultados notáveis ...
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Se calhar, por falta de reflexão estratégica, sub-estimam-se... não estão preparadas para pensar para lá da equação Preço = Custo + Algo e abraçar o conceito de Valor.
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Por isso, infelizmente, grande parte do valor que originam é capturado pelos outros. Sobre-estimam o papel de outros intervenientes na cadeia de valor... tristeza!!!

This is strategy

How to fight, how to minimize weak points, how to deceive competition, how to use our strong points, how use the competitor's logic against him:


Aníbal e os seus mercenários cartagineses contra os romanos.