Há mais marés que marinheiros (parte II)

Continuado daqui.

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"Um país não pode aguentar durante muito tempo gastar muito mais do que aquilo que produz" (Moi ici: Portugal é a prova provada de que a afirmação do Presidente está incorrecta. Há quantos anos é que Portugal vive acima das suas capacidades?)
Se considerarmos a economia de um país como um ecossistema, com um elevado número de actores ou de agentes, ou, melhor ainda, de jogadores...

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"evolutionary game theory deals with entire populations of players, all programmed to use some strategy (or type of behaviour). Strategies with high payo will spread within the population (this can be achieved by learning, by copying or inheriting strategies, or even by infection). The payoff depend on the actions of the coplayers and hence on the frequencies of the strategies within the population. Since these frequencies change according to the payo s, this yields a feedback loop. The dynamics of this feedback loop is the object of evolutionary game theory." (1)

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Até à nossa adesão ao euro, até à adesão da China à OMC e até à entrada dos países da Europa de Leste na UE, o nossa economia suportava-se num ecossistema de estratégias globalmente ganhadoras e adaptadas às competências dos jogadores em campo (em biologia chamar-se-ia, talvez, fenótipo(?)), muitas dessas estratégias eram simplesmente uma reacção instintiva e sem grande explicitação crítica que fazia uso de uma vantagem competitiva: o custo mais baixo.
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Para muitos macro-economistas, para muitos políticos, para muitos empresários que não souberam dar a voltam, esse tempo "Até à nossa adesão ao euro, até à adesão da China à OMC e até à entrada dos países da Europa de Leste na UE", representa uma espécie de Éden, uma espécie de ventre materno para onde se quer voltar porque representa segurança, familiaridade, controlo, sucesso, felicidade...

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"A strategy is evolutionarily stable if a population of individuals using that strategy cannot be invaded by a rare mutant adopting a different strategy" (2)

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"An evolutionarily stable strategy or ESS is a strategy with the property that if most members of the population adopt it, no alternative strategy has a higher Darwinian fitness, and therefore none can invade the population by natural selection." (3)

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Para muita gente, euro, China e Europa de Leste são a explicação para todos os nossos males económicos (BTW, em breve o senso-comum dirá que o novo bode expiatório é a Alemanha), porque de certa forma, permitiram que outros competissem connosco com a mesma estratégia de custo, passando eles a ter a vantagem competitiva.

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O que bloqueia o pensamento de muita gente é a fixação numa estratégia evolutivamente estável... como voltar a ter sucesso, recorrendo à estratégia de sempre, quando outros têm uma vantagem competitiva?

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O que bloqueia o pensamento de muita gente é a crença no equilíbrio...

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"An ESS is invariably an equilibrium point, but not every equilibrium point is an ESS"(3)

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Quando o número de jogadores é elevado e quando o número de interacções entre eles é grande e existe memória sobre o resultado das interacções anteriores:

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"when w is sufficiently great, there is no single best strategy regardless of the behavior of the others in the population"(2) (onde w é a probabilidade de, depois da interacção actual, os mesmos jogadores individuais se voltem a encontrar e interagir no futuro)

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Aquele "there is no single best strategy" é a frase libertadora...

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"It assumes a well-mixed population with a finite number of strategies and posits that the per capita growth rate of each strategy is proportional to its fitness. If the fitness values are independent of the frequencies, then the average fitness of the population will grow: This yields the usual hill-climbing dynamics and results in the survival of the fittest only. But if the fitness values are frequency-dependent, as is usual with evolutionary games, the average fitness need not grow (1). Several strategies can coexist in steady or fluctuating frequencies. Chaotic dynamics are possible." (4)

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Outra afirmação libertadora... o equilíbrio, a estratégia evolutivamente estável, o monopólio ditatorial estratégico... podem todos ir para o Inferno!!!!!!!!!!!

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Há várias possibilidades, há várias estratégias ... pudera, como se pode duvidar quando se aprende isso com os protozoários?

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Contudo, vamos precisar que os macro-economistas obsoletos que dominam o mainstream (por exemplo: "Constâncio: cortes nos salários têm de ser para todos" ou "Já que não se pode desvalorizar o escudo, há quem defenda o corte nos salários" Ou seja o meu velho combate) sejam removidos pela lei da vida, para que macro-economistas formados após as aplicações da teoria dos jogos conjugada com a simulação em mundos virtuais, cheguem ao mainstream e imponham uma visão nova onde não há uma única estratégia.

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Um macro-economista ciente da evolutionary economics diria aos empresários: Amanhem-se! Há sempre uma alternativa, procurem-na, esforcem-se, desenvolvam-na!

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Um macro-economista ciente da evolutionary economics diria aos políticos: Facilitem a vida aos empresários, não compliquem, descompliquem, não privilegiem, abram. E não tenham pena das empresas que fecham, é a destruição criativa a funcionar, é a única forma dos recursos serem canalizados para projectos mais competitivos, mais rentáveis, mais produtivos:

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"Joseph Schumpeter long ago showed how economic crises give rise to the gales of creative destruction – as new entrepreneurial individuals and enterprises seize the opportunity to forge new business models, and new industries revolutionize and transform the economy. The British economist of innovation, Christopher Freeman, found evidence that innovations not only accelerate but bunch up during economic downturns only to be unleashed as the economy begins to recover, ushering in powerful new waves of technological change."(5)

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Um macro-economista ciente da evolutionary economics diria, ainda, aos políticos: cuidado com os direitos adquiridos, não basta contarem com o desenvolvimento dos fenótipos existentes, e se de repente o próprio habitat mudar?

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Basta pormos um macro-economista a falar de economia para vir ao de cima a incapacidade de jogarem xadrez contra si próprios... "As expectativas recaem agora nos "bens transaccionáveis". Nas empresas que exportam e que concorrem no exterior com os produtos da China ou dos países de Leste."(6) Não percebem!!! Estão tão desligados da realidade... só percebem a variável preço/custo... não sabem que a alquimia existe, que a alquimia resultante da paixão com clientes, fornecedores e produtos faz milagre e origina valor!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

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Como é que um macro-economista de cátedra consegue explicar isto "Há mais de duas décadas, o sector decidiu eleger o calçado italiano como seu rival e, ao nível do preço médio/par, a diferença está a esbater-se: 23 contra 20 euros nacionais," (7) apesar da China colocar o calçado na Europa, em média, a 3€ o par, 98% da produção nacional é exportada. Não consegue porque a resposta é: "Its value origination, stupid! Not cost mitigation, stupid" (O problema passa também pelas Associações empresariais... há os encostados ao poder, os queixinhas e, ... as outras: "Retratos das Associações empresariais deste país")

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E depois dizem estas barbaridades "Sem contenção nos gastos, sem que a subida dos salários seja compensada pelo aumento da produtividade, não há criação de riqueza."(6)

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Continuam ao nível do Sr. Costa, ainda não perceberam que poupar não é o mesmo que ganhar, ainda não perceberam que por mais que se poupe não se ganha dinheiro. Para criar riqueza há que originar valor... continuam ao nível que eu tinha em 1992 quando recebi a revista da HBR e li o artigo de Rosiello e não percebi que se pode aumentar o preço se se criar valor!!!!! (Outras contas em: "Reduzir salários não é de esquerda nem de direita, é ignorância pura e dura... mitologia") Continuam a não perceber a diferença medonha nas consequências, de se mexer no numerador da equação da produtividade em vez de cortar nos custos, em vez de mexer no denominador.

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(1) "Evolutionary Game Dynamics" de J. Hofbauer e K. Sigmund, Am. Math. Soc., Volume 40, Number 4, 2003

(2) "The Evolution of Cooperation" de Robert Axelrod e William D. Hamilton, SCIENCE, VOL. 21 1, 27 MARCH 1981

(3) "Evolution of coordinated alternating reciprocity inrepeated dyadic games" de Lindsay Browning e Andrew M. Colman,Journal of Theoretical Biology 229 (2004) 549–557

(4) "Evolutionary Dynamics of Biological Games" de Martin A. Nowak e Karl Sigmund, SCIENCE VOL 303 6 FEBRUARY 2004

(5) "Startups Surge in the Great Reset"
(6) "De repente, as empresas passaram a ser as salvadoras da pátria"

(7) "Exportações têxteis "encolheram" 32 por cento"

Cooperação, moral, religião e a tentação...

Li este trecho:

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"The problem of cooperation is that defection is evolutionarily stable. If everybody in a population defects and one individual cooperates then this individual has a lower payoff and will be opposed by selection. Thus, the emergence of cooperation is thought to require specific mechanisms: for example, several cooperators have to arise simultaneously to overcome an invasion barrier or arise as spatial clusters." (1)

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E a primeira coisa que me veio à cabeça foi a natalidade... foi ver a quebra da natalidade como um atentado contra a cooperação.

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É fácil argumentar que as exigências de cooperação que eram vitais no passado com comunidades pequenas e isoladas hoje já não são tão importantes.

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Pessoalmente vejo o nascimento da moral nas sociedades humanas como uma primeira forma de democracia. Proibia-se o que um indivíduo isoladamente podia fazer mas que se toda a comunidade o seguisse ela desapareceria, ou sofreria bastante.

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Moral e religião como duas forças a combater a tentação de não cooperar...

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Contudo, olho para as notícias "Europeans Fear Crisis Threatens Liberal Benefits" e percebo que a cooperação continua a ser importante e que a quebra desse compromisso apenas se nota mais tarde e com mais força. Agora já não é uma pequena comunidade isolada que fica em causa... é todo um continente.

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(1) "Emergence of cooperation and evolutionary stability in finite populations" de Martin A. Nowak, Akira Sasaki, Christine Taylor, Drew Fudenberg.

Por favor!!!

A propósito de "Vale 11 por cento das exportações"

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Não confundir a proposta de valor da Autoeuropa (o preço-mais-baixo) com a proposta de valor que as nossas PMEs podem seguir para competir com vantagem.

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É perigoso endeusar a Autoeuropa e apresentá-la como exemplo às PMEs.

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BTW, quanto vale a Autoeuropa em importações directas?

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Nunca esquecer o gráfico da VW versus a Porsche.

Se há coisa que não suporto é misturar catequese com negócios

"Marcas próprias ganham quota e pressionam fornecedores"

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Quais os resultados produzidos por esta abordagem de confronto por parte dos produtores?

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Alguém vai convencer as grandes superfícies a abdicarem de dominarem a prateleira e o acesso aos consumidores?

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Alguém vai convencer as grandes superfícies a abdicarem da vantagem de lidarem com um excesso de oferta?

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Alguém pode genuinamente culpabilizá-las?

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Em vez de choradinho, sigam as pisadas da frangos Purdue nos Estados Unidos nos anos 70.

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Os frangos, tal como em Portugal, só podiam ser colocados no mercado com um selo passado por um veterinário ao serviço do Estado.

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Quando um selo é colocado num frango a mensagem é "Este frango está conforme a lei". Assim, todos os frangos com o selo podem ser considerados iguais.

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E se os frangos são considerados iguais...

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Já adivinharam...

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Só há uma variável a mexer... o preço.

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A grande distribuição negoceia e escolhe o fornecedor que der o preço mais baixo. Ao entregar o negócio ao fornecedor que vende os frangos ao preço mais baixo está a premiar, de entre todos os produtores de frango que respeitam a lei, o mais eficiente. O negócio é eficiência ponto.

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A frangos Purdue decidiu fazer by-pass à grande distribuição (considerar este ponto e este).

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Além de cumprir a lei, bilhete necessário para estar no mercado, arranjou forma de diferenciar o seu frango. Depois, começou a fazer publicidado ao frango Purdue direccionada ao consumidor final, instruindo-o sobre as diferenças entre o frango Purdue e os outros frangos. E em vez de bater à porta da grande distribuição, escolheu a distribuição através de lojas que vendem mais do que o preço-mais-baixo.

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Alguns anos desta disciplina estratégica levaram a que no fim, tivesse de ser a grande distribuição a pedir à frangos Purdue para poder distribuir os seus frangos com a marca Purdue, porque, aos olhos dos consumidores a marca Purdue era já um must.

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Antes de vender o que lhes interessa, a grande distribuição vende primeiro o que os consumidores levantam das prateleiras. No fundo, são muito pragmáticas!

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Com esta jogada, a frangos Purdue deixou o campeonato da eficiência e mergulhou no campeonato da eficácia.

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Se há coisa que não suporto é misturar catequese com negócios, é a incapacidade para calçar os sapatos do outro e só pensar na nossa posição de coitadinhos, pobres vítimas indefesas dos maus e que por isso precisamos do Estado todo poderoso para nos proteger e, nem percebem na volta, os juros que o Estado cobra por esse serviço mafioso de protecção que, ainda por cima não resolve nada.

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Em vez de se afundarem e implodirem agarrados ao que sempre resultou no passado porque não experimentam outra proposta de valor? Porque não percebem qual o quadrante em que podem ter sucesso?

Modelos de negócio e Planos de negócio

Modelo de negócio e plano de negócio não são a mesma coisa, mas complementam-se.

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Concordo mais com esta abordagem "Plan de Negocio vs Modelo de Negocio" do que com esta outra "No Plan Survives First Contact With Customers – Business Plans versus Business Models"

Breakaway brands

Voltando ao livro de Youngme Moon "Different".

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Há cerca de 90 anos Walter Lippman escreveu:

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"For the most part we do not first see and then define, we define first and then see."

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Youngme explica: "What Lippmann was essentially saying was that as humans our tendency to categorize is reflexive, automatic. We need to know what something is before we can figure out how we're supposed to relate to it."

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"When it comes to the physical sciences, our categorizations tend to be, for the most part, rigorous and objective ... But when it comes to our everyday artifacts - the routine stuff we consume on a daily basis - our categorizations are not even vaguely scientific, they are remarkably contrived, and flagrantly so."

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"when it comes to consumption, our category tags may be specious, illegitimate, even spurious at times, but it would be a mistake to consider them meaningless. On the contrary, they stain our consumption experiences in higly consequential ways."

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Depois, Youngme apresenta uma estratégia de marketing a que chama "breakaway brand".

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"Companies that introduce breakaway brands recognize that when it comes to consumption, our classifications tend to be both superficial and arbitrary. But they also recognize that these classifications mediate our consumption experiences in profound ways. And so they deliberately intervene in our process classification, offering us an alternative rubric to replace our default one."

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"breakaway brands are: They're transformative devices. By presenting us with an alternative frame of reference, they encourage us to let go of the consumption posture we're inclined to bring to a product amd embrace entirely new terms of engagement instead."

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"These brands invite us to approach their products through the lens of alternative definition. They ask us to set aside our preconceptions about a particular product and experience it no longer encumbered by the weight of our prior expectations."

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Já várias vezes referi esta abordagem aqui no blogue, embora sem a classificar.

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Por exemplo:

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"Vendam saúde, em vez de alimentação!!!" Aqui e aqui.

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Por exemplo, a cavala é um peixe relativamente barato, que eu gosto muito, e que tem pouca aceitação no mercado. Por que não deixar de vender peixe e passar a vender ómega-3?

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Por exemplo, em vez de vender morangos, por que não vender anti-colesterol?

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Por exemplo, grande percentagem das mulheres portuguesas sofrem, ou vão sofrer de osteoporose. Numa primeira análise parece que a coisa se resolve comendo alimentos ricos em cálcio, contudo, parece que o problema reside no facto do cálcio absorvido em adulto não ser incorporado nos ossos. Assim, há que reduzir a perda de cálcio... como? Absorvendo selénio e magnésio.

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Por que não vender castanha-do-maranhão como um medicamento rico em selénio e magnésio?

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Porque não produzir e vender sementes de linhaça como fontes preciosas de magnésio, zinco e ómegas 3 e 6? O teor de ómegas nas sementes de linhaça é 100 vezes superior ao existente no salmão!!!

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Se calhar, dar 12 €/kg pelo fruto seco castanha-do-maranhão é muito... mas, e se for para comprar um medicamento incorporado no fruto?

Rapidez estratégica

Em comentário a um postal recente o Aranha escreveu:

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"Já viu o artigo da HBR deste mês? - "Need Speed? Slow Down" (pág. 30).
Compara as empresas estrategicamente lentas com as estrategicamente rápidas..."

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My friend, follow the track "Ciência ou Arte?"

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BTW, Aranha... e se em Setembro de 2007 em vez de "Imaginem" tivéssemos um governo que percebesse o que estava a acontecer e tivesse, por exemplo, pensado desta forma "Como eu olho para a crise"?

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Muitas empresas e o Governo português são demasiado lentas, e são lentas porque têm o locus de controlo no exterior, ficam à espera que a realidade vá ao encontro das suas previsões optimistas, ficam pregadas ao solo à espera, em vez de anteciparem, seguindo o conselho de Gretzky: "Skating to where the puck is going, not where it is", seguem "Waiting for the puck to come to me".

E como o "puck" não vem gritam em busca de um bode expiatório... é tão fácil, tão libertador culpar o Outro pelos nossos erros...

O bode já se chamou chineses, agora chama-se especuladores, em breve chamar-se-à alemães.

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Assim se pode ver a importância da rapidez estratégica.

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BTW2, os mesmos que agora protestam contra o aumento dos impostos são os mesmos que então pediam mais apoios e subsídios... jogadores de bilhar amadores

Concentrar uma organização no que é essencial

Produzir sapatos ou ganhar dinheiro?

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Realizar actividades ou obter resultados?

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Ganhar quota de mercado ou subir a rentabilidade?

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Ontem, no jantar de encerramento de um curso "Auditorias internas que acrescentam valor" (numa Mortágua tropical, às 21h ainda estava muito calor e sem uma ponta de vento), um designer dizia qualquer coisa como "crescer por crescer, não vejo interesse".

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Wise mood!

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Muitas vezes, a maioria das vezes não é esse o sentimento. Algo que vai ter de definitivamente mudar com a implosão demográfica e com a chegada aos limites fronteiriços da nossa aldeia global. Não há mais sertão/fronteira para onde nos possamos expandir em busca de matérias-primas.

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Sanjay Khosla e Mohanbir Sawhney, na revista strategy+business, com o artigo "Growth through Focus: A Blueprint for Driving Profitable Expansion" abordam o tema do crescimento da receita sem ser à custa de mais produtos ou serviços:

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"A typical “growth through more” strategy diffuses the organization’s efforts. It increases the complexity of the organization and its operations. We have found that “growth through less,” or more precisely “growth through focus,” is the best prescription for growth, regardless of the economic environment."

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"a deliberate strategy of focusing on a few markets, brands, and categories produced impressive revenue and profit expansion. We have learned that seemingly mature businesses can be energized by making fewer but larger bets and by focusing relentlessly on executing a simple but powerful vision."

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"Quantity does not mean quality. To improve the quality of growth, business leaders need to cut back on marginal products, brands, and markets so that they have a better chance of winning in their chosen areas of focus."

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"a conventional core belief about growth is that companies need to extend their product lines and brands and to expand their categories and markets. Leaders hope that the more arrows they have in their quiver and the more targets they have to shoot at, the more bull’s-eyes they will score. But in reality, growth often comes from fewer but stronger arrows aimed at fewer targets. The engines of growth are focus (fewer brands, fewer categories, and fewer markets) and simplicity (simple vision, simplified execution, and simpler organization designs)."

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Depois, os autores propõem 7 passos. O primeiro é simples, é básico, ainda esta semana o propus a uma empresa alagada em trabalho "Discovery: Figure Out What Works". Por isso desespero:

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"Não meçam o Vosso dia de trabalho com base na quantidade produzida! Meçam o retorno diário, meçam a margem diária, meçam o dinheiro que geraram!"

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A quantidade é uma ilusão que fazia sentido noutros tempos. Um cliente encomenda 40 peças outro encomenda 16000 de outras peças... com o qual praticam melhores margens?

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O segundo passo é a consequência natural do primeiro e requer coragem "Strategy: Focus through Lenses":

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"Narrowing the focus is essential in order to concentrate resources on areas where the company has the best chances of winning. ... Similarly, we have found that strategic focus requires lenses through which a company can look at its businesses. Lenses can be categories that the company is doing well in, brands that are performing well, geographies that are doing a stellar job, and platforms (like wellness or bone health in health care) that can serve to unify the company’s products and brands."

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Os passos seguintes também são importantes, mas não são tão críticos para o tecido empresarial português, pequenas e médias empresas com um dono à frente. Não têm, depois dos dois primeiros passos, de comunicar e convencer 20 fábricas com milhares de colaboradores espalhados por vários continentes.

Sempre em festa

Esta manhã, durante o meu jogging, ouvia na rádio a promoção ao arranque do festival Rock in Rio...

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O meu pensamento foi "Quanto é que este e outros festivais promovidos por esse país fora por câmaras municipais custam aos contribuintes?"

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Hoje, o editorial do JdN coloca a questão desta forma:

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"Portugal é também um avião sem piloto, mas mais pequeno: é um Cessna, daqueles que fazem publicidade nas praias. Na faixa diz: "Sempre em festa". Dirige-se para o aeroporto na expectativa de que lá esteja o FMI (e você, senhor contribuinte, já não sabe bem se receia encontrá-lo ou se secretamente o deseja)."

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BTW, ontem pus a mão na consciência e escrevi no Twitter:

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http://twitter.com/ccz1/status/14356738083

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http://twitter.com/ccz1/status/14356800467

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http://twitter.com/ccz1/status/14356837396

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Hoje, o JdN vai pelo mesmo caminho "Um governo a irs..."

"Há mais marés que marinheiros!!!"

Ontem, em comentário a este postal o Carlos lembrou esta canção:

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E em boa hora o fez, a letra da canção é uma adaptação do início do Capítulo III do Livro do Eclesiastes. (BTW, trata-se de um livro que costumo citar em algumas das minhas acções de formação e que também já citei por aqui "Vaidade! É tudo vaidade!")

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Para quem vê o mundo de forma linear, para quem só sabe enunciar as regras do xadrez e descrever à posteriori qual foi a jogada de uma empresa e como é que o mercado reagiu, ou seja, para lanchesterianos que só olham para os custos e não percebem a alquimia da originação de valor o mundo só tem um sentido... ("You cannot prove a new idea in advance by inductive or deductive reasoning")

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Nesse mundo, o papel dos gestores, resume-se a replicar a actuação de Hans Solo quando se encontrava preso numa sala em que as paredes se estavam a aproximar para o prensar. A prensagem parece inevitável, só há um caminho, aguentar o mais possível, atrasar o mais possível o aperto final.

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Para essa gente, a letra da canção devia fazer-lhes abrir os olhos e limpar os ouvidos como se estivessem na sua estrada de Damasco...

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Basta olhar para um campo sem intervenção humana para perceber a resposta. A Natureza tem horror à monotonia, a Natureza favorece a biodiversidade e esta é a base da resiliência.

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Beinhocker no seu livro "The Origin of Wealth" conta as experiências sobre mundos simulados (de Kristian Lindgren) e sobre a transiência das estratégias... todas as estratégias vencedoras são transitórias... e duram cada vez menos.

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Por isso, se as empresas e os gestores públicos não estiverem reféns de modelos mentais obsoletos que tiveram o seu dia de glória, e mantiverem a cabeça aberta e em modo "search" continuamente, poderão encontrar uma alternativa. Há sempre uma alternativa, sempre houve, desde que não nos agarremos sentimentalmente ao que funcionou no passado, ou que não estejamos a contar com uma qualquer renda garantida directa ou indirectamente pelo Estado.

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Mesmo este postal de há minutos "Para quem o mundo é simples e linear" traduz esta realidade... aquilo que a linguagem popular usa depreciativamente mas que eu uso aqui com sentido positivo "Há mais marés que marinheiros!!!"

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Lembram-se? "Os países não se deslocalizam"

O nosso retrato...

Vão a 110 km/h numa auto-estrada.

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São ultrapassados por uma viatura a altíssima velocidade.

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1000 metros depois chegamos à portagem e colocamos-nos atrás dessa viatura na fila...

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E esperamos...

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E esperamos...

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E esperamos...

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Espreitando para dentro da viatura à nossa frente percebemos que andam à procura do porta-moedas...

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E esperamos...

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Chegamos à portagem ás 06h46 e saímos de lá às 06h51.

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Íam com tanta pressa e, no entanto, perderam aquela vantagem toda por falta de planeamento... bateram contra a parede...

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Se alguém lhes perguntasse "Então não sabia que tinha de pagar portagem?"

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Responderiam:

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"Isto mudou! Nos últimos 15 dias puseram aqui esta portagem!"

Para quem o mundo é simples e linear...

Para quem o mundo é simples e linear, para quem o mundo é ou preto ou branco, convém refrescar a cabeça e mergulhar numa realidade que é bem mais complexa, graças a Deus.

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"Why Factories Are Leaving China"

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BTW, interessante perceber como alguns gestores chineses já perceberam o que o Forum para a Competitividade em Portugal ainda não atingiu:

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"Neo-Neon, for instance, expects to boost production of LED lighting in China even as it expands in Vietnam. Chinese workers today "want easy jobs and higher pay," says Fan. "We can give them that if we make more expensive, higher-margin products.""

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Não é por causa de trabalhadores que correm mais depressa, é por causa de gestores que conduzem as suas empresas para novos níveis de originação de valor.

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Há que recordar este artigo de Agosto de 2008 que na altura comentei neste blogue "German Companies Get Out of China"

Para reflexão

Vivemos dias históricos, dias fracturantes. Quando António José Teixeira na SIC-N e quando o Diário Económico, um dos jornais do regime, já escreve isto "A missão impossível de José Sócrates".

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Daniel Amaral continua a sua saga, aqui "E a bolha rebentou", começa por criticar o fim de uma coisa a que chama investimento público (estranho esta definição de investimento... gasto sem retorno) para, por fim reconhecer que vivemos à muito numa bolha de endividamento que estoirou.

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"Crónica de uma competitividade anunciada" uma boa reflexão mas não devemos embandeirar em arco.

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A par das complicações presentes e as que só batem à porta em 2013 esta notícia "Portugal é o país da União Europeia onde a natalidade caiu mais na última década" vem recordar um factor que vai complicar as coisas ainda mais, basta recordar o texto recente de Edward Hugh "Much Ado About (Some Of) The Wrong Things":

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"One point that is often not stressed hard enough and long enough is that the backdrop to this whole debt issue is the underlying problem of rapidly rising elderly-dependency ratios (and increasing population median ages) across the entire developed-economy world. Normally this implies the imminent arrival of a wave of heavily underaccounted-for-liabilities which will simply increase the pressure on the underlying structural (rather than cyclical) deficits in the worst affected economies."

Formação de auditores que começa pelo fim

Na semana passada, ao final de um dia de trabalho em Abrantes, encontrei-me com uma pessoa com quem fiz um trabalho há 4/5 anos no Fundão.

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A conversa começou mais ou menos assim: "Lembro-me muito bem do trabalho que fizemos e, sobretudo, daquela particularidade de começarmos o trabalho pelo fim!" disse-me.

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Moi ici: Eu gosto de começar um trabalho pelo fim, reconheço a diferença e sei que empurrar é diferente de puxar, daí a importância das viagens mentais ao futuro. Elas criam um ponto localizado de onde puxamos a realidade actual até lá chegarmos. É delicioso perceber como a argumentação de Ortega y Gasset coloca o futuro como uma causa que influencia o presente e baralha a percepção comum da relação unívoca causa-efeito, do passado para o presente e do presente para o futuro.

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Pois bem, na sequência do convite de uma empresa para a realização de uma acção de formação intra-empresa em Outubro, para auditores internos a sistemas integrados de gestão da qualidade e ambiente, está a despertar em mim uma alteração ao meu programa de formação... o acrescentar de um módulo inicial que, em simultâneo, concilia a formação de adultos à la Malcolm Knowles com a regra de começar pelo fim...

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E que tal começar uma formação de futuros auditores internos com a distribuição de um relatório de uma auditoria? E começar a formação pela autópsia do relatório? E se o relatório tiver incluídas falhas, descortiná-las e identificá-las.

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E quando os formandos tiverem apreendido o que é um relatório, qual o seu conteúdo, quando tiverem apalpado um e sentirem que já sabem, o que é que vão ter de produzir... Vou colocar a questão: "Qual é o produto de uma auditoria?"

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O senso comum preguiçoso dirá, um relatório...

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Talvez alguém tenha dúvidas e coloque um pau na engrenagem... talvez o grupo chegue à conclusão, nem que seja com facilitação, que um relatório não é o produto de uma auditoria, ou não deve ser. Um relatório é um instrumento, não é o fim.

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O produto de uma auditoria é reflexão construtiva e frutuosa sobre o sistema que o relatório pode gerar.

O produto de uma auditoria são acções de melhoria concretas com calendários de implementação e verificação da eficácia que o relatório pode gerar.

O produto de uma auditoria é a melhoria do sistema de gestão.

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Então, vou distribuir em anexo ao relatório, propostas de resposta, dos responsáveis auditados, relativamente a não-conformidades maiores e menores.

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E se algumas dessas respostas forem bons exemplos e outras péssimos exemplos?

Poderei ilustrar cada um dos quadrantes... pedindo-lhes que imaginem as consequências das respostas e das acções.

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E quando os formandos perceberem qual é o verdadeiro produto de uma auditoria, e quando estiverem cientes e convencidos de que o objectivo da formação é ajudá-los a criar bons relatórios que levem a acções de melhoria...

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Tãnã!!!

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E, como tenho uma relação de consultoria com a empresa que já vai quase em 15 anos, porque conheço vários dos responsáveis de processos...

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Vou convidar dois dos formandos, se não houver voluntários, para...

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Assim, à queima-roupa, realizarem uma auditoria...

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Então, vamos, de mãos nos bolsos, realizar uma auditoria...

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O responsável do processo estará já "industriado" por mim para:

1. Protestar porque ninguém o avisou...
2. Protestar porque não reconhecem autoridade aos auditados...
3. Plantar não-conformidades que os auditados não vão apanhar de certeza

Os auditores e acompanhantes vão perceber na pele a importância do planeamento da agenda (por causa de 1)).

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Os auditores e acompanhantes vão perceber na pele a importância do programa assinado pelo Mr Burns lá do sítio, para lhes dar autoridade (por causa de 2)).

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Os auditores e acompanhantes vão perceber na pele a importância da preparação de uma auditoria: checklist; lista de evidências a recolher; situações a observar; distribuição de tarefas na eqauipa (por causa de 3)).

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Julgo que, com este módulo inicial, os formandos ficarão no ponto de rebuçado para o início de uma formação que comece pelo Programar as auditorias, e depois evolua para:

• Preparar uma auditoria;
• Realizar uma auditoria;
• Relatar uma auditoria;
• Seguir uma auditoria;
• Reflectir sobre o programa concluído.

Vai ser divertido, ainda por cima.

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É também sobre isto que se reflecte quando se corre entre campos com o cheiro da bosta no ar.

Abençoado cheiro a bosta

A internet e os media tradicionais vão-me fornecendo mensagens que me ajudam a criar e a manter vivo um mosaico de onde procuro descortinar para onde vamos todos como comunidade.

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A par deste sentimento de espiral negativa, de rolo compressor, de alguma loucura de quem gere os destinos do país, há uma outra realidade.

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Ontem, de manhã, numa empresa em Felgueiras, encontrei uma empresa que mais uma vez minou o meu pensamento acerca das normas que sistematizam práticas quando o factor crítico é a flexibilidade, uma empresa portuguesa que trabalha para empresas portuguesas e espanholas, clientes portanto, super desorganizadas. Em plena crise, a empresa tem um atraso de 1,5 meses na sua produção... trabalho, muito trabalho.

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Ontem, ao início da tarde, em Vila do Conde estive com uma jovem empresa com gente jovem e sonhadora.

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Ontem, ao final da tarde, em Vale de Cambra, visitei uma empresa velha-amiga... depois de um 2009 terrível, novamente sorrisos, esperança e trabalho.

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Daqui a meia-hora, vou fazer o meu jogging diário e vou passar ao lado dos futuros campos de milho para forragem. Vou apreciar alguns campos recém-lavrados, e outros onde os primeiros talos de milho já despontam. Nos campos onde a lavra ocorreu à menos tempo ainda se nota um ligeiro cheiro a bosta no ar.

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Entre a loucura e a desesperança da macro-economia e, a realidade da micro-economia, das pessoas concretas que apostam o seu dinheiro em coisas concretas, que daqui a dez anos ainda estarão por cá a ter de prestar contas da sua vida e não estarão já retirados a gozar o panorama que legaram aos loucos que se lhes seguiram, vai todo um universo.

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São estas empresas e são estes homens que ainda trabalham a terra que mantêm o país a funcionar. Se estas empresas e estes homens acabarem... bem podem os que vivem na economia lisboeta espernearem que o modelo quina de vez.

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Aquele cheiro a bosta que invade o nosso espaço individual, durante a corrida, vêm-me despertar e recordar que ainda há gente a sério neste país... faz lembrar a questão que Deus colocou a Abraão antes de decidir destruir Sodoma e Gomorra.

Para reflexão

"Portugal desceu três lugares no ranking da competitividade" (será que vai merecer o mesmo destaque dado aqui?)

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"Plano de austeridade pode fazer Portugal mergulhar novamente na recessão, diz economista da Schroders" (interessante aquele parágrafo final:"O economista desconfia que o pacote de austeridade do Governo grego não irá ser seguido até ao fim, devido ao impacto que vai ter na economia e no emprego, e que os países europeus acabarão por ter de transformar os empréstimos de 110 mil milhões de euros num apoio a fundo perdido: "Teremos de escolher entre dois caminhos: deixar a Grécia falir, o que ameaçaria o projecto europeu, ou perdoar a dívida."")

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"Merkel avisa que “o euro está em perigo”" uma receita possível para a saída "The end of EMU: How Germany might leave"

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"Spain T-Bill Sale Is Weak; Ireland Gets Its Cash"

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"A ilusão da realidade"

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"Nível de vida tem de piorar antes de melhorar" até o director do jornal económico do regime começa a dar a volta... só falta Marcelino. Gostava de rever o último minuto da entrevista feita por António Costa e Gomes Ferreira à então recém líder do PSD, Ferreira Leite.

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"Temos que mudar radicalmente de vida"

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"Madrid adia TGV e baralha Portugal"

Declarações incendiárias e irresponsáveis?

"Se o não tivéssemos feito, nesta altura o país estava em bancarrota. Eu julgo que é importante que as pessoas percebam isto literalmente: se o não tivéssemos feito hoje o país estava a enfrentar um espectro de bancarrota", considerou"
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"Passos Coelho: "Sem acordo com Governo, Portugal estaria agora na bancarrota""

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A realidade nunca é incendiária nem irresponsável, é só a realidade.

Fugir da corrida anoréxica da Rainha Vermelha

O livro "Different", de Youngme Moon, na sua segunda parte, apresenta uma alternativa para fugir à competição desenfreada.

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""reverse-positioned brand." A reverse-positioned brand is a very particular kind of idea brand, one that makes the deliberate decision to defy the augmentation trend in a caregory in which customers have come to expect augmentation. What this means is that there is a commitment to with-holding benefits that the rest of the industry considers necessary to compete. Reverse brands say no where others say yes. And they do so openly. Without apology."

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"This is what reverse brands do: They take way what we expect, but then give us what we don't. They say no where others say yes, but they also say yes where others say no."

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"They eliminate, but they also elevate. They strip things down, even as they sweeten things up. The result is a fusion of the basic with the sublime, a fusion that may seem strange, unfamiliar, or even disconcerting at first encounter - but is nothing if not distintive."

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O que é que é normal?

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"whenever you see a company that is constantly tweaking its value proposition with improvement upon improvement, you are looking at a business that is dedicated to being the absolute best that it can be ... they take pride in operating under the assumption that no matter how good a job they're doing, there are still likely to be customers out there who aren't 100 percent satisfied. This assumption then serves as a motivator to deliver better service, better products, better quality.

However, if the story of augmentation has a parable, it is that it's possible to improve yourself all the way to mediocrity."

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Esta competição desenfreada por satisfazer, por ganhar a preferência dos clientes, leva a acelerar cada vez mais só para ficar no mesmo sítio, como aconselhava a Rainha Vermelha à pequena Alice.

A primeira parte do livro de Youngme Moon explica esta situação muito melhor do que Chan Kim e Renée Mauborgne no seu livro "Blue Ocean Strategy", quando estes falam em criar um oceano azul fugindo de um mar vermelho de sangue resultante da competição das empresas na sua tentativa de satisfazer os clientes.

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Olhando para o que fazem as reverse-positioned brands "that refuses to get on the augmentation treadmill, not because it doesn't care about its customers, but because it is operating under an inverse assumption - that given the hyper-maturity of the category, there are probably lots of folks out there who are over-satisfied."

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O que propuseram Chan Kim e Renée Mauborgne?

Que factores reduzir?

Que factores eliminar?

Que factores melhorar?

Que factores criar?

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Há aqui algo em comum.

A regra de Pareto

É só uma questão de esperar que as moscas poisem, mais tarde ou mais cedo os cortes vão ter de entrar pelos 67,7%, é só aplicar o princípio de Pareto.

As alcateias, a ordem espontânea e a treta

Uns falam da alcateia de especuladores a atacar o euro...

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Wolfgang Münchau em "To save the eurozone, reform its governance" escreve:

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"While the French and Germans profoundly disagree with each other, they are both wrong. The eurozone was never under speculative attack at any time. What happened was that investors, European pension funds among them, lost confidence in the system. And while fiscal profligacy was the root cause of the problems in Greece, it is not the root cause of the problems in Portugal and Spain. That would be a combination of a defunct labour market and massive indebtedness of the private sector.
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But instead of solving those structural problems, the two countries last week responded with a fiscal tightening. What makes the economic problem in the Iberian peninsula so difficult is the simultaneous need to reduce debt and improve competitiveness."

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A propósito da alcateia, é importante recordar os boids de Craig Reynolds:

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Trecho do livro "Different" de Youngme Moon:

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"The easiest way to understand how self-organizing systems operate is to essentially break one down. In the 1980s, Craig Reynolds became intrigued by the phenomenon of birds flying in coordinated flocks. A computer animator by training, he decided to try to build a program that would generate a facsimile of flocking behaviour on the screen. He began by programming each artifitial bird to abide by three simple rules: (1) avoid crowding or colliding into nearby birds; (2) keep up with nearby birds (by flying at roughly the same heading and speed); and (3) drift in the direction of the average position of nearby birds.

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Although he knew he had more work to do before he was finished, he went ahead and tested the simulation using just these three rules. To his surprise, without any further programming, the birds flocked perfectly. ... sometimes, all it takes is individual parties abiding by self-interested, myopic rules of behavior to generate the semblance of choreographed activity.

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What's compelling about the concept of self-organizing systems is how little they demand of their participants."

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Voltando a um livro que lemos em 2008 "The Social Atom" de Mark Buchanan.

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"The central idea of this book is that the only to understand a sudden explosion of ethnic nationalism, ..., and a host of other important or just plain interesting social phenomena - in financial markets, in politics, in the world of fashion is to think of patterns, not people."

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"Likewise, no single person in a crowd starts out to create streams of movement or plots ou where they should go. The patterns arise spontaneously out of the tumult and confusion and take on energy and power all their own. It is like choreography, yet without a choreographer."