Os cucos normandos em Inglaterra

"For a country to generate sufficient wealth to have good public services it needs most people to work in the private sector and to want to work there. After all, they are the ones who generate the bulk of the taxes to enable us to have generously funded hospitals, schools, police and social services.

Now, as our reports today show, the public sector has become so big and such a generous employer that it is sucking workers out of private companies. More than 20% of the population work for the state — nearly 1m more than when Labour came to power — and it is easy to see why. Most are better paid, have more back-up, are less stressed, have more holidays, work fewer hours, have more days off sick, are less likely to be sacked, retire younger and have better pensions. Many are even given honours for their work for the government.
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Nor do they seem to be bound by the same strictures as those in the private sector. Few have been made redundant and none has undergone a pay freeze, as many people working for private companies have experienced. Last week it emerged that if the public sector had suffered the same restraints as private firms, we would have to pay £11 billion less in taxes from this April."

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Trechos retirados de "Our public sector needs rapid surgery"

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O que diriam Picanço e Avoila?

Isto é algo de tão datado...

Improving productivity
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"Productivity is measured by the quantity of outputs that can be produced from given quantities of inputs.

If 10 employees produce 1,000 units of output in a week then the average output per employee is 100 units per week. Increasing productivity therefore involves moving to a situation where, for example:
The same 10 employees produce 1,500 units of output in a week, i.e. the average output per employee is 150 units per week.

There are two main ways to improve productivity:

1. Make labour more productive e.g. through investing in people by training, and by motivating employees to work harder.

2. By investing in the plant and equipment that employees use for example through purchasing more high-tech equipment e.g. advanced computers, robot technology systems etc."
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É mentira o que está escrito acima?
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Não!!!
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Mas está incompleto. É um texto escrito a pensar numa época que já não existe, uma época mais calma, um tempo em que os produtos duravam anos e anos sem perderem competitividade.
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Hoje, assim que um produto chega ao mercado, com um dado valor associado aos olhos dos clientes, começa logo a sofrer a erosão de um mercado muito mais competitivo e dinâmico.
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Se considerarmos que o preço de venda traduz a quantidade de valor incorporado no produto (que frase mais marxiana... em boa verdade o produto não tem qualquer valor incorporado, todo
o valor está na mente de quem o vai apreciar e, escolher ou não), a diferença entre o preço de venda e o custo traduz a margem:

Esta figura traduz o nosso ponto de partida com a estúpida e absurda simplificação de que tudo se mantém constante ao longo do tempo. Na verdade, o que acontece na realidade está mais próxima da figura que se segue:

Através de esforços de aumento da produtividade, como referido no texto inicial deste postal, esforços que se concentram no famoso denominador, consegue-se aumentar a margem.

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Vamos procurar aproximar a figura ainda mais da realidade, ao longo do tempo, dado o aparecimento de cópias, ou de versões parecidas feitas por vizinhos, é natural que o preço de venda baixe um pouco. Fenómeno que reduz a margem mas que é mais do que compensado pela aprendizagem que faz aumentar a produtividade.

Para aproximar o esquema ainda mais da nossa realidade competitiva actual cheguei a esta última figura:

Aqui, para conseguir transmitir o meu ponto tenho de desligar o preço do valor. Assim, a figura retrata uma evolução em que, dada a feroz concorrência que copia, que ultrapassa, que melhora, os clientes, que inicialmente adoravam o produto e viam, e percepcionavam nele um certo valor, começam a atribuir cada vez menos valor ao produto ao longo do tempo. essa erosão de valor é mais rápida e mais profunda que o corte nos custos de produção. Nestas circunstâncias a empresa não tem hipótese de se manter no negócio e tem de fechar.

Nos tempos que correm, actuar no denominador da equação da produtividade não chega, há que actuar no numerador, na originação de valor, para, como o Tarzan de liana em liana, saltar de produto em produto, de serviço em serviço, de pacote em pacote, sem nunca pôr o pé no chão, a morte do artista, e subindo sempre na escala de valor. A única forma de melhorar o nível de vida das pessoas.

Modelos de negócio (parte IV)

Continuado da parte I, parte II e parte III.
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Voltando à figura da parte I e conjugando com o artigo de Amit e Zott no seu artigo “Designing Your Future Business Model: An Activity System Perspective” um outro item a ter em conta é aquilo a que chamamos neste blogue de proposta de valor e que os autores chamam de "design themes":

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"An activity system can also be characterized through what we call “design themes,” the system’s dominant value creation drivers. Design themes are configurations of design elements, or the degree to which design elements are orchestrated and connected by distinct themes. Conceptual and empirical research has established that the common design themes that orchestrate and connect the elements of an activity system include Novelty (inovação), lock-in, Complementarities (serviço), and Efficiency (preço),(summarized by the acronym NICE)".

Shoto mate, kudasai (parte II)

Continuado da parte I.

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"2) O dinheiro público não chega para tudo
Preocupado com o défice das contas públicas e com o agravamento constante da dívida externa, Cavaco Silva salienta nesta mensagem de Ano Novo que “os dinheiros públicos não chegam para tudo e não nos podemos dar ao luxo de os desperdiçar”."

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Se não chegam para tudo, há que fazer opções. Há que decidir politicamente, há que ter uma estratégia, há que alterar paradigmas.

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Trecho retirado de "Cavaco: "Os dinheiros públicos não chegam para tudo""

Modelos de negócio (parte III)

Continuado da parte I e parte II.

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A nossa organização de hoje gera os resultados de hoje:De forma perfeitamente normal!!!

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O desempenho actual pode ser quantificado com indicadores

De onde vem este desempenho?

O desempenho actual é um produto perfeitamente natural que decorre dos processos (processo = conjunto de actividades que transformam entradas em saídas) da organização.

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Agora,

Se aspiramos a um desempenho futuro desejado diferente, a resultados futuros desejados diferentes ...

... então, teremos de aspirar a criar uma organização diferente, só essa organização diferente, a organização do futuro, será capaz de produzir, de forma perfeitamente natural, os resultados futuros desejados.

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Para transformar a organização de hoje na organização do futuro...

desenvolvemos projectos a que chamamos iniciativas estratégicas.

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Um projecto é um esforço transiente...

... com um início e fim temporal. Para assegurar que as transformações veiculadas pelas iniciativas permanecem para lá do fim do projecto, há que as ancorar naquilo que é permanente num organização ...

... os seus processos.

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A isto a ISO 9000 chama a abordagem por processos. Os processos, e as actividades que os constituem, são o instrumento para transformar e alcançar desafios de desempenho superior.

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Agora, voltando a Amit e Zott, no seu artigo “Designing Your Future Business Model: An Activity System Perspective” chamo a atenção para o que escrevem sobre a entidade "activity system" e sublinho o paralelismo que faço com a abordagem por processos (a sugestão das cláusulas 4.1a)b) da ISO 9001 é a chave para esta modelação da organização que gera o desempenho actual e permite: perceber os motivos do desempenho actual e alavancar as mudanças que criarão o desempenho futuro desejado).

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Amit e Zott escrevem:

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"An activity system is a set of interdependent organizational activities centered on a focal firm, and encompasses activities that are either conducted by the focal firm or by partners, customers, or vendors.
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Interdependency among activities is central to the concept of an activity system. Interdependencies provide insights into the processes that enable the evolution of a focal firm’s activity system over time, as its competitive environment changes.
…
The architecture of the firm’s activity system – shaped by the choice of activities, how they are linked, and who performs them – captures how the focal firm is embedded in its “ecology”, i.e., in its multiple networks of suppliers, partners and customers. It also defines who the firm’s potential suppliers, partners and customers (and competitors) are in the first place.
…
Second, the activity system perspective encourages systemic and holistic thinking when designing the business model of the future, instead of concentrating on isolated, individual choices (such as the “make or buy” decision about a particular product, or the outsourcing of a particular activity).
The message to managers is clear: look at the forest, not the trees – and get the overall design right, rather than optimizing details. Fashion retailer Inditex, a fast-growing Spanish firm that manages global brands such as Zara, has clearly understood and internalized this message and made business model thinking a corporate priority. Their Annual Report begins by explaining the Inditex business model and highlights its innovative elements. The company has made many activity system choices that, viewed in isolation, seem inefficient. For example, they perform many generic activities in-house, such as the dyeing and cutting of fabric, and the washing, ironing, and ticketing of finished garments. Moreover, they outsource sewing to small workshops located close to their Spanish production facilities. Both of these choices are questionable. As a whole, however, their carefully designed activity system allows Inditex to bring new fashionable garments from the design stage to the shop floor within record time – days as opposed to months – which makes a big difference in the fast-moving fashion business."

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Continua.

Modelos de negócio (parte II)

Continuado da parte I.

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Ao conjunto incluído na figura:Ao conjunto de escolhas e consequências decorrentes da sequência da figura posso chamar, talvez de forma tosca, modelo do negócio.
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Amit e Zott, no seu artigo “Designing Your Future Business Model: An Activity System Perspective” escrevem, acerca dos modelos de negócio:
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“Each of these choices (Moi ici: As escolhas da intenção estratégica, da primeira etapa da figura) involves a fundamentally different business model; that is, each one implies a different set of activities, as well as the resources and capabilities to perform them – either within the firm, or outside it, through cooperation with partners, suppliers or customers.”
…
“we have defined the business model as depicting “the content, structure, and governance of transactions designed so as to create value through the exploitation of business opportunities.” Of course, transactions link activities, and transactions and activities can be viewed as two sides of the same coin. …Therefore, a business model can either be conceptualized as set of transactions or as an activity system (Moi ici: Abordaremos este termo “activity system” na parte III) – a “system that is made up of components, linkages between the components, and dynamics.”

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Viewed as an activity system, the business model encompasses “the set of which activities a firm performs, how it performs them, and when it performs them.” Key activities might include “training, development, manufacturing, budgeting, planning, sales, and service.” The business model thus addresses the “how” of providing customers and end-users with products and services. Indeed, it refers to the nature of the services that firms provide to customers, and the activities that they perform to deliver those services.”
…
“A business model can be viewed as a template of how a firm conducts business, how it delivers value to stakeholders (e.g., the focal firms, customers, partners, etc.), and how it links factor and product markets.”
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Não gosto da frase “escolher o modelo de negócio” porque não acredito que os modelos de negócio concretos sejam ideias na prateleira à espera de serem recolhidas. Um modelo de negócio é uma arquitectura de escolhas e consequências que decorre da intenção estratégica inicial, da selecção dos clientes-alvo e da proposta de valor a oferecer-lhes, ou seja, um modelo de negócio é uma construção iterativa para operacionalizar a estratégia, traduzindo-a em acções, em actividades, em prioridades, em decisões tácticas.
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Na parte III desta série vamos abordar o tema mais interessante do artigo, o conceito de “activity system”, algo que julgo estar em linha com o princípio da abordagem por processos da ISO 9000.

Votos de um Bom Ano!

São o meu desejo para a Humanidade.

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Para nós Portugueses, e tendo em conta o futuro dos meus filhos, faço sinceros votos de que alguém consiga, em 2010, pôr travões

ao bárbaro deboche endividatório que é o TGV.

Been there, done that bought the t-shirt

Foi por aqui que começou a minha vida no mundo da Qualidade: aumentar a eficiência.

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Para um puto com vinte e poucos anos era delicioso aprender sobre as ferramentas da qualidade e, depois, aplicá-las, para compreender o que havia a melhorar e onde actuar para melhorar a eficiência.

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Depois, com trinta e poucos anos, houve alguém que teve confiança na minha pessoa e me enviou para formação na metodologia Juran de melhoria da qualidade, de melhoria da eficiência. Entretanto, descobria a re-engenharia de Michael Hammer que achava o máximo.

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Hoje com quarenta e tal anos posso dizer, como São Paulo: "Quando eu era criança, pensava como uma criança, via como criança, sentia como criança" (adaptação da maravilhosa 2ª carta aos Coríntios).

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Todas estas experiências que vivi são importantes, não são treta, trazem melhorias reais. Volta e meia dou acções de formação sobre este tema de consciência tranquila, sem prostituição mental, porque são técnicas e ferramentas que realmente ajudam a melhorar a eficiência.

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Daí que, por um lado aplauda a mudança em curso "Indústria recorre cada vez mais a consultores para aumentar produtividade":

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"Há cada vez mais empresas a procurar ajuda para aumentar a produtividade, sendo a indústria o sector que mais recorre a estes serviços para melhorar a qualidade, cortar custos e cumprir os prazos de entrega."

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"“grandes empresas que pretendem reduzir os seus desperdícios internos”. Cerca de 70 por cento dos seus clientes são oriundos do sector industrial.

“Procuramos reduzir os custos – logísticos, de produtividade, de manutenção, da não qualidade – usando metodologias que ajudam as organizações a detectar a origem do problema e eliminá-lo”,"

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Dito isto, deixem-me contar o senão desta busca de aumento da produtividade por esta via.

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Sim, eu sei, escrevo muito sobre ela neste blogue... a equação da produtividade e, sobretudo, os números de Rosiello (para quem ainda não sabe do que falo, duvido, aqui vão algumas referências: uma, duas, três, reparem bem para os números, como é que por esta via alguma vez vamos atingir os níveis que desejamos e precisamos).

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Esta frente de combate pelo aumento da produtividade concentra-se na melhoria do denominador... concentra-se, na linguagem de Larreche, na captura e extracção de valor, não no local onde não há limites para a melhoria, na originação de valor (parte I, parte II e parte III).

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O que a vida, a experiência, os anos, e a reflexão me levaram a descobrir e a perceber foi o alcance das palavras de Peter Drucker "Concentrem-se nas oportunidades, não nos problemas". Ou seja, temos de nos concentrar na originação de valor, e o caminho mais adequado é apostar no numerador da equação da produtividade, pois reduzir os custos não é tão eficaz como criar valor.

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A melhoria da produtividade pela via do denominador é bem vinda, mas deve ser tarefa dos técnicos, gestores intermédios e operários. Tarefa das pessoas que não podem mudar o sistema, e que devem concentrar-se a aperfeiçoar o universo em que trabalham.

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A melhoria da produtividade pela via do numerador deve ser tarefa daqueles que têm o poder para mudar o sistema, a gestão de topo.

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Imaginem uma carta de controlo que evidencia um sistema com um comportamento em estado de controlo estatístico, que cumpre as especificações, e que diz respeito a um produto que não se vende... porque está obsoleto, porque não é atractivo, porque é demasiado caro para o valor que os clientes nele reconhecem...

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Para terminar, algo que a qualidade nunca me disse, nunca me ensinou, nunca me chamou a atenção... para muita gente na área da qualidade o que vou escrever até é crime.

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Os clientes não são todos iguais, há clientes que não interessam, mesmo que paguem a tempo e horas o que estava combinado. Se o que esses clientes procuram não está de acordo com a máquina que desenhamos e montamos para servir a proposta de valor aos clientes-alvo... se não os tratarmos como clientes não-alvo... vamos pôr a lei de Gresham a funcionar, os maus clientes vão expulsar os clientes-alvo).

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Neste mês de Dezembro algumas reflexões deste blogue que se encaixam nesta:

• "E não perceber isto" (esta até faz pensar na frase: Não há acasos, todas as coincidências são significativas);
• "Eficiência versus eficácia";
• "Apostar no numerador, no valor e não no lápis vermelho (parte II)";

I rest my case with "Clientes-alvo ... a missing link?"

Para lá dos títulos e da propaganda política...

O que é que estes números querem dizer?

• "Produção industrial com queda de cinco por cento em Outubro"
• "Produção Industrial cai 7,6 por cento homólogos em Novembro"

Houve uma inflação em 2008 e agora dá-se a natural correcção?

Bilhar amador

""Se a recuperação económica for lenta e fraca [como deverá ser em Portugal], o esforço terá que ser mais acentuado, os impostos aumentam mais e os salários e pensões aumentam menos ou nada", afirmou."

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Ou seja, é proposto isto:

Consequência:

Parabéns! Reforçou um ciclo que já existe e já nos atrofia.

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A Inglaterra vai subir a 1 de Janeiro de 2010 o IVA em 2,5 pontos!!!

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Vai passar de 15 para 17,5%

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Nós por cá estamos com 20% e já foi 21%

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Parece que desta vez os cucos vão mesmo ter de cortar na sua alimentação.

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Trecho retirado do DN.

Modelos de negócio (parte I)

Eis um interessante artigo “Designing Your Future Business Model: An Activity System Perspective” de Christoph Zott e Raphael Amit, que procura desenvolver o conceito de modelo de negócio e que procurarei "esmiuçar" nas reflexões seguintes.
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Primeiro vem a estratégia, primeiro vêm as escolhas fundamentais
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“Once a target industry (say, automobile) has been chosen, what kind of company would you build in order to commercialize the intellectual property? What “model” or “template” of a firm would you adopt in order to embed the new firm into the existing ecology of original equipment manufacturers (OEMs), and the myriad of tier one, two and three suppliers to the industry? Would you choose to become a machine manufacturer, building machines that embed the new technology, and selling them to the OEMs? Or would you rather build and operate a factory (a “job-shop”) that would perform the surface treatment of moving parts for clients who would outsource that step in their commercial production line to your factory? Or would you rather opt for a pure R&D firm that sells its technology (via licensing agreements, for example) to third parties such as machine manufacturers?”
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A resposta, a escolha fundamental, vai implicar a selecção dos clientes-alvo.
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A selecção dos clientes-alvo, vai implicar a selecção, ou antes, a formulação de uma proposta de valor.
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A formulação de uma proposta de valor é o passo que gera, que bloqueia, no sentido de determinar, de implicar, uma torrente de consequências.
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A formulação de uma proposta de valor determina, elege um conjunto de actividades como críticas.
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Se modelarmos o funcionamento de uma organização, através da abordagem por processos, podemos identificar processos críticos para o fornecimento da proposta de valor aos clientes-alvo, ou seja, processos críticos para a execução da estratégia.
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A determinação dos processos críticos vai ditar os recursos e infra-estruturas onde faz sentido investir (pessoas, competências, máquinas, sistemas de informação, cultura organizacional).

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Sinal dos tempos

O que funciona para uma proposta de valor assente na eficiência não é, quase sempre, o mais indicado para uma proposta de valor assente na eficácia.

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Diferentes propostas de valor implicam diferentes escolhas tácticas.

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Há anos neste blogue registei a decisão da Canon e de outras empresas japonesas que abdicaram da subcontratação e offshoring porque isso as impedia de serem rápidas:

• “When Kenwood moved production of portable mini-disk players from a factory in Malaysia to their Yamagata, Japan, plant in 2003, they discovered they could exploit short-lived consumer trends. It used to take thirty-two days to get portable minidisk players from Malaysia to stores in Japan. Now when the players are made in the Yamagata plant, they can order them at 3 P.M. one day and ship them out the next day. The managers calculated that bringing production back to Japan lowered total costs (including raw materials and transportation) by 10%. And there were unexpected benefits, too. For each holiday and special event, it turns out that customers like different colors.” (aqui)
• "Canon is also looking to boost productivity. Already, the company has seen great gains from "cell assembly," where small teams build products from start to finish rather than each worker repeatedly performing a single task on a long assembly line. Canon now has no assembly lines; it ditched the last of its 20 kilometers of conveyor belts in 2002, when a line making ink-jet printers in Thailand was shut down." (aqui)

Volto a encontrar ecos deste regresso à verticalização das unidades de negócio, para acelerar o ciclo de desenvolvimento e produção:

• "Companies More Prone to Go 'Vertical'
• "Why Vertical Integration Is Making a Comeback" ("a spate of companies in the high technology/high-end services space has rediscovered the joys of vertical integration" ... " Vertical integration makes complete sense for a company that innovates by dramatically changing the customer's experience. Why? Because a customer-experience-innovation strategy depends on creating experiences that are easy, seamless, affordable, and, if possible, more pleasant than alternatives")

Exemplo prático

Há dias escrevi sobre a importância da estratégia, mesmo nas organizações públicas.

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Hoje, encontro no DE um exemplo prático dessa necessidade "“As universidades vão ter grandes dificuldades”" onde encontro este trecho:

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"na sua opinião o ideal é que as universidades se especializem cada vez mais, seguindo a tendência mundial"

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Aquele "especializem" é a chave para a definição de uma estratégia. Onde vamos concentrar recursos? O que vamos privilegiar? O que vamos abandonar?

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Para isso é preciso fazer o que Hame e Prahalad escreveram no livro "Competing for the Future":

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"It is important that top managers view the firm as a portfolio of competencies, for they must ask, "Given our particular portfolio of competencies, what opportunities are we uniquely positioned to exploit?"
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So the question for top managers is, "How do we orchestrate all the resources of the firm to create the future?"
...
Creating the future often requires that a company build new core competencies, competencies that typically transcend a single business unit-both in terms of the investment required and the range of potential applications.

...

(Moi ici: E agora, em sintonia com Ghemawat, assumir os compromissos associados a essas escolhas. Dificultar o voltar atrás, embora ás vezes isso seja necessário) Organizational commitment and perseverance are driven by the desire to make a difference in people's lives-the bigger the difference, the deeper the commitment. This suggests another difference between competition for the future and competition for the present, namely, the prospect of making an impact, rather than the certitude of immediate financial returns."

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Interessante perceber como instituições tão conservadoras como as universidades começam a despertar para a necessidade de uma estratégia

O meu conselho

Saiam do negócio enquanto o podem fazer na mó de cima.

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"“Lojistas estão descontentes com datas dos saldos”"

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Esqueçam a Vossa opinião, perguntem aos consumidores, aos clientes, aqueles que têm o poder de decidir se entram ou não na Vossa loja: "Estão contentes com datas dos saldos?"

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O título só denota uma orientação errada.

Subsídio para a melhoria da comunicação da EDP

Ponto 1: Não tenho conhecimentos técnicos para avaliar a capacidade de resposta da EDP na zona Oeste.

Ponto 2: Tenho muitas dúvidas que a EDP tenha de manter uma capacidade de resposta normal para fazer face a situações excepcionais.

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Posto isto, aconselho a EDP a repensar a sua estratégia de comunicação.

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Perante a declaração do estado de crise alguém, bem acima na cadeia hierárquica da empresa, devia ter aparecido para dar a cara, para transmitir um "Presente!", para transmitir segurança às populações, para balizar o tempo necessário para que as pessoas voltassem a ter electricidade. Mesmo que não houvesse informação suficiente para dar um prazo científico, podia dar-se um prazo engenheiral com um coeficiente de cagaço suficiente, quanto à data da reposição do fornecimento da electricidade.

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Por cada dia que abatessem a esse prazo, a imagem da empresa sairia reforçada, por que tinha moldado as expectativas e, depois, tinha-as superado.

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Escrevo isto porque a leitura do DE revela, na minha interpretação, mais uma falha de comunicação da EDP:

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"A EDP estima prejuízos de dois milhões de euros decorrentes da reparação da rede eléctrica provocada pelo mau tempo que assolou, na madrugada de quarta-feira, a região a Oeste de Lisboa. Este cálculo foi apresentado por Ângelo Sarmento, administrador da EDP Distribuição, na conferência de imprensa realizada ontem de manhã, em Lisboa, destinada a fazer o balanço dos quatro dias de corte de energia que afectou milhares de clientes na quadra natalícia." (Moi ici: Então agora, quando a situação ainda está por fechar, a prioridade são os números dos custos?)
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O responsável da EDP, citado pela Lusa, explicou, na altura, que os 250 clientes que continuavam sem energia são "situações residuais" que seriam resolvidas até ao final do dia de ontem." (Moi ici: Erro de palmatória! Chamar a um cliente, um que seja, uma situação residual, é um reflexo do comportamento monopolista das empresas do regime. É, como já escrevi neste blogue tratar os clientes como a miudagem, tratar os clientes como uma entidade estatística e não gente de carne e osso.)

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The ability to uniquely imagine what could be...

Hamel e Prahalad no seu livro “Competing for the Future” escrevem:

"We want to help them get off the restructuring treadmill and get beyond the reengineering programs that simply rev up today's performance. We want to help them capture the riches that the future holds in store for those who get there first.
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Perhaps this sounds paradoxical: (Moi ici: Atenção ao pormenor que aí vem) It might make sense to help a company get to the future first, but how can one help companies get there first? Surely for every leader there must be a follower. Not necessarily. There is not one future but hundreds. There is no law that says most companies must be followers. Getting to the future first is not just about outrunning competitors bent on reaching the same prize.
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It is also about having one's own view of what the prize is. There can be as many prizes as runners; imagination is the only limiting factor.(Moi ici: Escrevo tantas vezes isto no blogue, quando nos concentramos na criação de valor, em detrimento do denominador da equação da produtividade não há limites. Literalmente não há limites, é tudo uma questão de imaginação!!! É como um pedaço de terreno selvagem, não há monocultura, não há mono-espécie. Ainda que uma espécie possa ser dominante, quando nos aproximamos, podemos ver um equilíbrio onde dezenas de espécies coabitam.)
Renoir, Picasso, Calder, Serat, and Chagall were all enormously successful artists, but each had an original and distinctive style. In no way did the success of one preordain the failure of another. Yet each artist spawned a host of imitators. In business, as in art, what distinguishes leaders from laggards, and greatness from mediocrity, is the ability to uniquely imagine what could be.”

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Quando as pessoas numa empresa percebem isto... é um corte epistemológico com um paradigma redutor, ninguém está condenado à partida.

A mensagem de José para o Faraó é eterna!!!

De certeza que conhecem casos de miúdos que em casa são uns santinhos e na escola uns terroristas, ou vice versa. Os comportamentos são situacionais.

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As estratégias bem sucedidas também são situacionais e o que resulta num dado ecossistema competitivo, deixa de funcionar quando este ultrapassa certos limites de mudança. Por isso, o conceito de business landscape que se move (introduzido por Ghemawaht), independentemente da vontade ou da actuação do actor. Aos actores resta-lhes ficar atentos e prever as mudanças, para se anteciparem e aproveitarem as oportunidades que elas trazem, ou anularem as ameaças que se desenham no horizonte... não há direitos adquiridos!

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Lembram-se dos primeiros anos da década de noventa do século passado em Portugal? Em 1990 o mundo era um lugar bonito, o futuro era um conjunto de "amanhãs que cantam".

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Só que quando tudo corre bem não podemos ficar à sombra da bananeira, temos de preparar os novos tempos, porque aos anos de vacas gordas sempre se seguem os anos das vacas magras (foi o esquecimento desta verdade, que José contou ao faraó, que nos levou à Grande Recessão que atravessamos)... pobre Cavaco Silva, sempre que uma pobre economia começa a ser bem sucedida só há uma possibilidade de alimentar o sucesso no longo prazo "sermos alemães".

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Recordei tudo isto por causa de um pequeno trecho deste "working paper" "The End of Chimerica":

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"Following substantial renminbi devaluation in 1994 and the opening up of the economy to FDI, the strategy quickly bore fruit as multinational companies started to relocate production to China. The Chinese export machine began to take off rapidly after WTO accession in 2001, generating higher and higher trade surpluses. Exports in 2000 were in the range of $250 billion, but climbed to $1.3 trillion in 2008. China's current account surplus in 2001 was a mere $17 billion. By the end of 2008, it was approaching $400 billion."

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É fácil agora, olhar para trás e associar estes acontecimentos à sina da nossa economia... mas isso é passado. A mensagem de José para o Faraó é eterna.

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Nunca há descanso, nos bons anos desenhamos e criamos os recursos e infra-estruturas que suportarão a nossa competitividade futura.

Paralelismos

Escreve Nicolau Santos no caderno de Economia do semanário Expresso de 24 de Dezembro último:

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"Dizia-me esta semana o presidente português do ramo de uma grande multinacional instalada em Portugal: o TGV entre Lisboa e Madrid vai ser mais um argumento para as grandes empresas transnacionais se instalarem em Madrid e gerirem os mercados espanhol e português a partir daquela capital. Ora aqui está um argumento que certamente não entrou nas cogitações do Governo e de José Sócrates, que insistem nos grandes investimentos públicos, em particular do TGV (cujo concurso para o primeiro troço Caia-Poceirão já foi aliás adjudicado), como forma de relançar a economia. Mesmo descontando o facto de com a ligação a Lisboa, Madrid se tornar o indiscutível centro da Península Ibérica — o que, obviamente, e sob qualquer ponto de vista, não será benéfico para os interesses nacionais — não deixa de ser surpreendente como o Governo insiste na construção do TGV contra todas as evidências."

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Saliento o paralelismo com o que escrevi há exactamente um mês sobre o efeito sobre a proximidade e sobre a drenagem aqui.

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Shoto mate, kudasai

Watashi wa shirimasen.

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Quando lido com uma empresa privada é muito mais fácil, é muito mais directo falar de estratégia para a organização.

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A empresa só existe se existirem clientes dispostos a trocar o seu dinheiro pelo valor associado aos bens e serviços que oferece. Por isso, uma empresa faz um jogo iterativo que procura conjugar: segmentos de clientes-alvo que podem ser servidos com vantagens competitivas; as oportunidades existentes no mercado e os pontos fortes que a empresa possui; e em simultâneo, minimizar, ou neutralizar quer os pontos fracos internos, quer as ameaças existentes no mercado. Desta caldeirada podem-se equacionar várias opções, várias escolhas, várias alternativas. Até podemos meter cada uma das dessas opções numa espécie de túnel de vento, para testar a sua robustez, desenhando cenários alternativos a partir das oportunidades, das ameaças e de uma análise PESTEL que permite identificar tendências.

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À opção escolhida chamamos estratégia.

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E para uma organização do sector público?

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Faz sentido falar em estratégia? Faz sentido falar em estratégia para uma organização pública?

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Estratégia é, afinal de contas, escolher, definir prioridades, distribuir recursos por uma opções e secar, cortar a fonte para outras opções.

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Será que existem recursos para todas as opções à disposição de uma organização pública? Se a resposta for não, então uma organização pública também tem de fazer opções, e fazer essas opções custa. Muitas dessas opções, como num espaço de Minkowsky, são contraditórias, apostar em A implica desinvestir de B... e querer ir a todas significa não ter estratégia, não ter prioridades.

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Da mensagem do primeiro-ministro ontem à noite:

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"Num momento decisivo da preparação do Orçamento do Estado para 2010, o primeiro-ministro deixou clara qual será a sua estratégia: Portugal "precisa de investimento público que crie emprego".(Moi ici: Medo!!!)
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Especificando os investimentos em que Portugal deve apostar, o chefe do Governo reafirmou a necessidade de se "investir nos domínios que são essenciais à modernização do nosso país", ou seja, "as infra-estruturas de transportes e comunicações, as escolas, os hospitais, as barragens, as energias renováveis".(Moi ici: Esta segunda-feira estive em Coimbra e, junto à ponte Rainha Santa, recordei um tempo que vivi com frequência, pois tinha familiares em Condeixa e vivia a Norte. Houve um tempo em que a estrada que ligava Porto a Lisboa, a estrada mais rápida entre estas duas cidades era através da ponte Rainha Santa, através da cidade de Coimbra, através de uma ladeira super-inclinada no centro de Oliveira de Azeméis, através das ruas de São João da Madeira que estavam sempre em obras. Nesse tempo, cada escudo investido em auto-estradas tinha um retorno apreciável. E agora, serão como um investimento num auditório, concluído este ano pela câmara de Oeiras, que se pagará em 30 anos... será que o auditório dura 30 anos?)

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Dessa forma, o primeiro-ministro mantém a doutrina em matéria de alguns dos mais polémicos investimentos, designadamente o TGV, terceira travessia sobre o Tejo e o aeroporto, considerados como muito pesados por significativos sectores da oposição política.
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Na mensagem de Natal, Sócrates garante que o País precisa "de continuar a apoiar as empresas, com particular atenção às pequenas e médias, às exportadoras, às criadoras de emprego". A prioridade ao crescimento, (Moi ici: A palavra prioridade está aqui muito mal aplicada, prioridade significa opção, significa escolher umas coisas em detrimento de outras, e isso é estratégia, isso é sempre necessário porque os recursos são escassos e não dão para tudo. Contudo, neste discurso, algo não soa bem... não há opções, há recursos para tudo e todos... como é possível ter dinheiro para o betão e para o resto?) já anunciada na Assembleia, fica assim vincada perante o País.

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Tratando-se de uma evocação de Natal, Sócrates considerou ser necessário utilizar o que designou de "palavras adequadas à quadra, mas, sobretudo, "palavras necessárias aos tempos que vivemos". (Moi ici: Pior do que uma oposição entretida com medidinhas e incapaz de dizer a verdade aos eleitores, é uma situação que age da mesma forma.)

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O primeiro-ministro frisou que "o ano de 2009 ficou marcado em Portugal como, de resto, em todos os países do mundo, pelos efeitos da maior crise económica e financeira dos últimos 80 anos. Este foi, portanto, um ano de grande exigência para todos, famílias, trabalhadores e empresas" (Moi ici: Todos? Qual foi a exigência para quem recebe o seu salário do Estado? Ficaram desempregados? O salário foi-lhes cortado? A inflação aumentou?O orçamento teve de ser cortado?). Acrescentou, contudo, que "com a intervenção do Estado, no momento certo, foi possível estabilizar o nosso sistema financeiro (Moi ici: Puppet-masters rules!!! E os governos obedecem!!!), apoiar as famílias, as empresas, estimular a economia"."

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Trecho retirado do DN.

Blessed are the Greeks

"O ponto essencial do próximo Orçamento não é, pois, a sua aprovação. Esse é o bluff, tanto do Governo como da oposição. Nenhuma das partes está em condições de provocar uma crise política de consequências imprevisíveis, extremando posições. O que está em causa é: que orçamento vamos ter?
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Pode ser só jogo político. Gestão comunicacional. Mais uma vez, puro bluff. Mas até isso tem limites. Os portugueses precisam e merecem ter um governo que lhes diga a verdade (Moi ici: e já agora, também dava jeito uma oposição que também dissesse a verdade e não se perdesse em medidinhas da treta, foram paletes de medidinhas destas, implementadas ao longo dos anos que criaram a "wicked mess" em que estamos ensarilhados), que dê sinais realistas. Não é possível manter a ilusão de que o país está bem, quando está mal, que a economia resiste, quando está a soçobrar."

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Trecho retirado de "O bluff orçamental" publicado no semanário Expresso do passado sábado.