Parte da minha profissional é dedicada a apoiar empresas a transformarem-se na empresa do futuro, a empresa capaz de produzir os resultados futuros desejados de uma forma perfeitamente normal.
.
Faço-o recorrendo à seguinte metodologia. No ponto 5 desenvolvemos um balanced scorecard que se traduz num conjunto de indicadores. Depois, associamos a cada indicador um desafio de desempenho, uma meta.
.
Faço-o, faço-o de consciência tranquila, e tenho bons resultados. Não gosto é de perder tempo com tretas.
.
Contudo reconheço que nisto de usar indicadores e metas há algo de arte. Como pessoa que 'nasceu' no mundo da Qualidade, tenho sempre na mente a contradição entre o que faço e o aviso que Deming nos lançou "Eliminar as metas numéricas". Por que existe sempre o risco das metas serem o resultado de delírios da gestão, raios lançados por Zeus lá de cima do Olimpo e sem qualquer aderência à realidade.
.
Com Wheeler, sobretudo com o seu Understanding Variation, lido num comboio-bala entre Kioto e Tóquio, aprendi a respeitar a definição de metas para evitar estes episódios.
.
Assim, não abandonando a definição de objectivos (indicadores e metas) e sabendo o que pode acontecer a quem aborda o assunto de forma leviana, recomendo a leitura deste artigo "Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting" de Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky e Max H. Bazerman.
.
quinta-feira, fevereiro 05, 2009
quarta-feira, fevereiro 04, 2009
Aprendizes de feiticeiros querendo esturricar dinheiro impostado aos saxões
À atenção de Pedro Adão e Silva:
.
"Consider the manufacture of memory chips. The process involves some of the most sophisticated technology in the world, with incredible quality controls, clean room environments, and highly complex manufacturing techniques (bom para o ego dos políticos e comentadores encartados. Ah ganda choque tecnológico). The investment requirements are prodigious. The industry consumes enormous quantities of capital, with new factories costing one to two billion dollars.
.
Yet, the industry is profitless. Once every five or six years, when supply is tigth, a ray of profitability appears from behind the clouds. The the clouds close in, and the industry loses money for years, with no prospect of structural profitability in sight.
.
Sometimes, there is no way to reverse the situation. Sometimes, the best course of action is to walk away. That's the decision Intel made in 1985.
.
Intel recognized and was willing to acknowledge the bitter reality of life in a no profit zone. It had excellent engineering talent, worked exceptionally hard, competed successfully with the Japanese, invested enormous amount of capital - and made no money. In fact, it lost $200 million in 1985. Worst of all, there was no action that Intel could take to reverse the situation (pois, não tinham Pedro Adão e Silva para os alumiar), nor was there any prospect that circumstances would improve. Intel confronted the reality of the no profit zone pattern and made the toughest decision in its history - it walked away."
.
Trecho de Adrian Slywotzky e David Morrison in "Profit Patterns".
.
"Consider the manufacture of memory chips. The process involves some of the most sophisticated technology in the world, with incredible quality controls, clean room environments, and highly complex manufacturing techniques (bom para o ego dos políticos e comentadores encartados. Ah ganda choque tecnológico). The investment requirements are prodigious. The industry consumes enormous quantities of capital, with new factories costing one to two billion dollars.
.
Yet, the industry is profitless. Once every five or six years, when supply is tigth, a ray of profitability appears from behind the clouds. The the clouds close in, and the industry loses money for years, with no prospect of structural profitability in sight.
.
Sometimes, there is no way to reverse the situation. Sometimes, the best course of action is to walk away. That's the decision Intel made in 1985.
.
Intel recognized and was willing to acknowledge the bitter reality of life in a no profit zone. It had excellent engineering talent, worked exceptionally hard, competed successfully with the Japanese, invested enormous amount of capital - and made no money. In fact, it lost $200 million in 1985. Worst of all, there was no action that Intel could take to reverse the situation (pois, não tinham Pedro Adão e Silva para os alumiar), nor was there any prospect that circumstances would improve. Intel confronted the reality of the no profit zone pattern and made the toughest decision in its history - it walked away."
.
Trecho de Adrian Slywotzky e David Morrison in "Profit Patterns".
Medonho, medonho
Mais uma praga bíblica...
.
"Spain lost almost 200,000 jobs in January in the worst one-month rise since records began, lifting the unemployment rate to 14.4pc and inflicting further damage on the credibility of the Spanish government. "
.
Evans-Pritchard "Spain's downward spiral spooks bond investors"
.
"Spain lost almost 200,000 jobs in January in the worst one-month rise since records began, lifting the unemployment rate to 14.4pc and inflicting further damage on the credibility of the Spanish government. "
.
Evans-Pritchard "Spain's downward spiral spooks bond investors"
terça-feira, fevereiro 03, 2009
Macro-economistas
Pedro Arroja propõe o corporativismo, ou seja o enfoque nas relações harmoniosas entre os concorrentes, remetendo o cliente para segundo plano (organização corporativa - como se ainda vivêssemos num mundo de escassez).
.
Pedro Arroja propõe ainda o proteccionismo "Na realidade, a melhor maneira para segurar o nível de vida da população num período de crise económica é o proteccionismo - e tanto mais quanto menos mobilidade existir na sua força de trabalho", remetendo-nos para uma vida de Trabants e afins.
.
Saldanha Sanches, Daniel Amaral e Olivier Blanchard propõem a redução dos salários como forma de aumentar a produtividade (Disputando migalhas).
.
Contudo, olhamos para os alemães e vêmos:
2007 Unit Labour Cost Index (2000=100)
.
Será que o seu salário baixou para aumentar a sua produtividade?
.
Além de errada, baixar os salários teria de ser uma medida a usar necessariamente a cada x anos. Quem tem uma moeda forte não pode assentar a sua competitividade nisso, tem de aprender com os alemães.
.
BTW, interessante esta tabela:
Em 2050, se for vivo, terei quase 90 anos ... grande clube: gregos, franceses e portugueses. Grande exemplo... depois vêm falar de sustentabilidade ambiental, mas não têm pejo em fazer da geração seguinte uns escravos da dívida.
.
Daqui: Do BRICs (and Germans) Eat PIGS?
Imposto revolucionário
"Estradas de Portugal pedem meio milhão (de euros) por cada inauguração" na capa do Jornal de Negócios de hoje.
.
Concessionárias pagam sem poder escolher fornecedores.
.
De onde virá o dinheiro?
.
Concessionárias pagam sem poder escolher fornecedores.
.
De onde virá o dinheiro?
De arrepiar...
... o comentário de Pedro Adão e Silva no Rádio Clube Português esta manhã.
.
Isto de comentadores sem experiência de vida dos negócios mandarem bitaites sobre o que é que o estado deve fazer com o dinheiro impostado aos saxões.
.
Abençados alemães da Saxónia que não vão em cantigas.
.
Enfim, mais um normando.
.
Isto de comentadores sem experiência de vida dos negócios mandarem bitaites sobre o que é que o estado deve fazer com o dinheiro impostado aos saxões.
.
Abençados alemães da Saxónia que não vão em cantigas.
.
Enfim, mais um normando.
Mudança do modelo de negócio...
Tempos de mudança acentuada (recalibração ou mudança de nível) podem requerer mudança do modelo de negócio. Por que aquilo que funcionava pode deixar de funcionar:
.
O que se segue é válido para as empresas e para os governos dos países:
.
"... the hardest thing to change successfully in any company is its gross-margin model. Every such change leads to radical downsizing and reorganization, but this is rarely accompanied by wholesale replacement of the executive team. There is no infusion, in other words, of the new skills required to make the new margin model work. Instead there is an increasingly strained old guard struggling to adapt to patterns and problems it has no experience in handling.
.
In our view, therefore, the best practice for dealing with a failure to gain marketplace acceptance with a current generation of offers should be to undertake an immediate restructuring designed to maintain the margin model over a smaller base of revenue and to focus on getting the following generation of offers back into the mainstream. This keeps the enterprise within the experience base of the current management team maintains a financial model that can support its current organizational model, albeit at a smaller scale."
.
Trecho retirado de "Dealing With Darwin" de Geoffrey Moore
.
O que se segue é válido para as empresas e para os governos dos países:
.
"... the hardest thing to change successfully in any company is its gross-margin model. Every such change leads to radical downsizing and reorganization, but this is rarely accompanied by wholesale replacement of the executive team. There is no infusion, in other words, of the new skills required to make the new margin model work. Instead there is an increasingly strained old guard struggling to adapt to patterns and problems it has no experience in handling.
.
In our view, therefore, the best practice for dealing with a failure to gain marketplace acceptance with a current generation of offers should be to undertake an immediate restructuring designed to maintain the margin model over a smaller base of revenue and to focus on getting the following generation of offers back into the mainstream. This keeps the enterprise within the experience base of the current management team maintains a financial model that can support its current organizational model, albeit at a smaller scale."
.
Trecho retirado de "Dealing With Darwin" de Geoffrey Moore
segunda-feira, fevereiro 02, 2009
Produção industrial japonesa
Uma catástrofe de proporções bíblicas... equiparável a uma das pragas que ceifou o Egipto.
.
"If it is, Japan industrial production will have fallen 28% (non annualized) in four months. It will have fallen by a third in about a year. Nothing in the history of major nations compares. A 28% decline in four months would be more than half of the entire decline in U.S. industrial production over the 3 years and nine months of the U.S. Great Depression."
.
"Veneroso: Japan on the Edge of the Abyss"
.
Um pouco de veneno certeiro:
.
"To my mind the real reason why the yen soars is because it soars. ... Since everyone now ignores fundamentals and only looks at the witchcraft of charts and technical tools they now all have the next technical objective of 79 yen to the dollar on the brain."
.
"If it is, Japan industrial production will have fallen 28% (non annualized) in four months. It will have fallen by a third in about a year. Nothing in the history of major nations compares. A 28% decline in four months would be more than half of the entire decline in U.S. industrial production over the 3 years and nine months of the U.S. Great Depression."
.
"Veneroso: Japan on the Edge of the Abyss"
.
Um pouco de veneno certeiro:
.
"To my mind the real reason why the yen soars is because it soars. ... Since everyone now ignores fundamentals and only looks at the witchcraft of charts and technical tools they now all have the next technical objective of 79 yen to the dollar on the brain."
Procrastinação e falta do sentido de urgência
Kotter propõe que na base dos projectos de mudança bem sucedidos está sempre a presença de um sentido de urgência.
.
Falta de sentido de urgência é uma falha que encontro em muitas organizações. Costumo pensar que na sua origem está a falta de mais mulheres em posições de chefia. Os homens são bons em atenção concentrada, não em atenção dispersa.
.
A falta de sentido de urgência está associada à procrastinação.
.
Uma arreliadora e permanente falta de consciência sobre a urgência de agir traduz-se no adiamento das decisões/acções e no avolumar dos problemas.
.
Daí que a leitura do artigo "Procrastinating Again? How to Kick the Habit" seja um bom investimento a não adiar.
.
Falta de sentido de urgência é uma falha que encontro em muitas organizações. Costumo pensar que na sua origem está a falta de mais mulheres em posições de chefia. Os homens são bons em atenção concentrada, não em atenção dispersa.
.
A falta de sentido de urgência está associada à procrastinação.
.
Uma arreliadora e permanente falta de consciência sobre a urgência de agir traduz-se no adiamento das decisões/acções e no avolumar dos problemas.
.
Daí que a leitura do artigo "Procrastinating Again? How to Kick the Habit" seja um bom investimento a não adiar.
Modelo de negócios e processos (parte II)
Continuado daqui.
.
A figura que se segue mostra como um modelo de negócio se divide em duas partes: uma virada para o exterior, concentrada na criação de valor; e outra virada para o interior, concentrada na captação de algum retorno desse valor criado através da organização e desenvolvimento interno.
Espero que a figura ilustre a quantidade de trabalho, a arquitectura, a filigrana a criar, desenvolver e fomentar antes de se olhar para o interior da organização.
.
Assim, o que dizer dos projectos de re-engenharia, de melhoria que começam sem se perceber o mecanismo de criação de valor: quem são os clientes-alvo; quem são os distribuidores; qual a proposta de valor; quais os momentos de verdade e de batota.
.
Isso por que se parte do princípio de que o propósito da melhoria de um processo é sempre o de o tornar mais rápido e mais barato.
.
Contudo, assumir que o objectivo é sempre o de baixar os custos, aumentar a eficiência e reduzir o tempo de ciclo significa admitir que a proposta de valor é a do preço-baixo.
.
Se o cliente-alvo não der a prioridade máxima ao preço (order qualifier não order winner), então, simplesmente fazer as coisas mais rapidamente ou mais barato não tornará as coisas melhores.
.
Quando o mundo é recalibrado e muda de nível ou de temporada, é fundamental reflectir sobre o que fazer, e não só sobre o como fazer.
.
A figura que se segue mostra como um modelo de negócio se divide em duas partes: uma virada para o exterior, concentrada na criação de valor; e outra virada para o interior, concentrada na captação de algum retorno desse valor criado através da organização e desenvolvimento interno.
Espero que a figura ilustre a quantidade de trabalho, a arquitectura, a filigrana a criar, desenvolver e fomentar antes de se olhar para o interior da organização..
Assim, o que dizer dos projectos de re-engenharia, de melhoria que começam sem se perceber o mecanismo de criação de valor: quem são os clientes-alvo; quem são os distribuidores; qual a proposta de valor; quais os momentos de verdade e de batota.
.
Isso por que se parte do princípio de que o propósito da melhoria de um processo é sempre o de o tornar mais rápido e mais barato.
.
Contudo, assumir que o objectivo é sempre o de baixar os custos, aumentar a eficiência e reduzir o tempo de ciclo significa admitir que a proposta de valor é a do preço-baixo.
.
Se o cliente-alvo não der a prioridade máxima ao preço (order qualifier não order winner), então, simplesmente fazer as coisas mais rapidamente ou mais barato não tornará as coisas melhores.
.
Quando o mundo é recalibrado e muda de nível ou de temporada, é fundamental reflectir sobre o que fazer, e não só sobre o como fazer.
domingo, fevereiro 01, 2009
Está tudo ligado
O gráfico deste postal "GDP Data Show Pain of U.S. Slump Abroad " ilustra bem o que previmos.
.
A Grande Recessão em marcha nos países ocidentais, e que se traduz todos os dias em milhares de despedimentos, apesar de tudo não vai ser tão forte como nos anos trinta do século XX. Por que os despedimentos que ocorreram nos anos trinta num curto espaço de tempo, têm vindo a acontecer no Ocidente nos últimos 20 anos, primeiro com a invasão japonesa e depois com a invasão chinesa e indiana.
.
Agora na China, a fábrica do mundo, um país que não criou uma classe-média suficiente para locomover a procura interna, como Henry Ford preconizou, o futuro não parece nada pacífico:
.
A Grande Recessão em marcha nos países ocidentais, e que se traduz todos os dias em milhares de despedimentos, apesar de tudo não vai ser tão forte como nos anos trinta do século XX. Por que os despedimentos que ocorreram nos anos trinta num curto espaço de tempo, têm vindo a acontecer no Ocidente nos últimos 20 anos, primeiro com a invasão japonesa e depois com a invasão chinesa e indiana.
.
Agora na China, a fábrica do mundo, um país que não criou uma classe-média suficiente para locomover a procura interna, como Henry Ford preconizou, o futuro não parece nada pacífico:
Disputando migalhas
A propósito do artigo de opinião "Os salários (ir)reais", assinado por Daniel Amaral no Diário Económico de quinta-feira passada, salientamos os seguintes trechos:
.
"A situação é complexa. Medidos em termos absolutos, os nossos salários são de facto muito baixos, o que é confrangedor. Mas quando os comparamos com a riqueza produzida eles são dos mais altos da Europa, o que é insuportável (já o mostrou Frasquilho acrescento eu). Daí a dúvida: devemos pagar em função do que necessitamos ou tão-só daquilo que a economia nos pode dar? A escolha tem recaído na primeira hipótese, com os resultados conhecidos. Eu entendo que ninguém deveria gastar o que não tem.
.
Sejamos claros. A economia portuguesa enfrenta um problema gravíssimo de competitividade. E, a essa luz, o que deveríamos estar aqui a discutir era um eventual corte nos salários, que "comem" metade da produção. Mas nenhum governo faria isso, ademais em período de eleições. A solução é aguentar. Ainda há dias a UE recordava o óbvio: os países onde os custos salariais unitários mais têm subido são a Grécia, a Irlanda, a Itália e Portugal. Pois..."
.
Saldanha Sanches toca na mesma tecla "redução de salários" no Expresso desta semana.
.
Gostava, gostava tanto de chegar à fala com estes senhores e pedir-lhes, com bons modos, que me demonstrassem quanto teria o salário dos portugueses de baixar para as empresas poderem ser tão competitivos quanto as alemãs.
.
Desconfio que concluiriam que os portugueses teriam de pagar para trabalhar.
.
Enquanto se preocuparem com o denominador lutarão por migalhas.
.
Só quando acordarem para o numerador é que começarão a pensar à alemão.
.
Por que não pensam antes em reduzir o peso efectivo, real (não percentual) do cuco-gafanhoto?
.
"A situação é complexa. Medidos em termos absolutos, os nossos salários são de facto muito baixos, o que é confrangedor. Mas quando os comparamos com a riqueza produzida eles são dos mais altos da Europa, o que é insuportável (já o mostrou Frasquilho acrescento eu). Daí a dúvida: devemos pagar em função do que necessitamos ou tão-só daquilo que a economia nos pode dar? A escolha tem recaído na primeira hipótese, com os resultados conhecidos. Eu entendo que ninguém deveria gastar o que não tem.
.
Sejamos claros. A economia portuguesa enfrenta um problema gravíssimo de competitividade. E, a essa luz, o que deveríamos estar aqui a discutir era um eventual corte nos salários, que "comem" metade da produção. Mas nenhum governo faria isso, ademais em período de eleições. A solução é aguentar. Ainda há dias a UE recordava o óbvio: os países onde os custos salariais unitários mais têm subido são a Grécia, a Irlanda, a Itália e Portugal. Pois..."
.
Saldanha Sanches toca na mesma tecla "redução de salários" no Expresso desta semana.
.
Gostava, gostava tanto de chegar à fala com estes senhores e pedir-lhes, com bons modos, que me demonstrassem quanto teria o salário dos portugueses de baixar para as empresas poderem ser tão competitivos quanto as alemãs.
.
Desconfio que concluiriam que os portugueses teriam de pagar para trabalhar.
.
Enquanto se preocuparem com o denominador lutarão por migalhas.
.
Só quando acordarem para o numerador é que começarão a pensar à alemão.
.
Por que não pensam antes em reduzir o peso efectivo, real (não percentual) do cuco-gafanhoto?
Modelo de negócios e processos (parte I)
Qual é o modelo de negócio que uma empresa arquitecta para se desenvolver de forma sustentada?
.
.
Qual grande restrição, qual o grande constrangimento ao desenvolvimento de uma empresa?
.
.
.
.
A escassez de clientes!
.
Assim, tudo deve convergir para eles. Por isso, a primeira parte do modelo é virada para o exterior:
.
Quem são os clientes-alvo?
Por que não podemos servir bem todo o tipo de clientes.
Por que não conseguimos defender-nos dos imitadores se não os obrigar-mos a fazer opções, opções difíceis, opções 'perigosas', temos nós, empresa, de fazer escolhas e seleccionar o tipo de clientes que melhor se ajusta ao nosso posicionamento, à nossa essência, aos nossos recursos e experiências.
.
Como vamos cultivar a relação com esses clientes-alvo?
Que momentos de verdade vamos 'engenheirar' para criar as experiências que captarão os clientes-alvo e os prenderão à nosa oferta?
.
Se não vendemos directamente aos clientes, se temos distribuidores entre nós e os utilizadores, que relações, que experiências, que momentos de verdade vamos criar, cultivar, alimentar e desenvolver com eles?
.
Qual é a proposta de valor que vamos oferecer?
.
Primeiro: Focar todo o esforço na criação de valor.
Sem criação de valor nunca teremos clientes dispostos a trocar o seu dinheiro por algo que lhes oferecemos.
.
Uma vez criado o valor há que garantir que a empresa consegue ser paga e ganhar com isso.
.
Muitas empresas carregadas de encomendas fecham por que fazem com que os clientes ganhem, capturem valor, mas elas próprias não conseguem captar o minimo para a sua subsistência, quanto mais para o seu desenvolvimento.
.
O interior da empresa deve ser disciplinado, moldado, adequado à produção sistemática, dedicada, paranóica da proposta de valor e momentos de verdade para os clientes-alvo e distribuidores. Tudo o que se afaste disto é canga, é desperdício, é treta.
.
Quais são os processos em que temos de ser bons, execelentes? Aqueles onde o que é importante é a eficácia e não a eficiência.
.
Em que recursos e infra-estruturas devemos investir?
Aqueles que farão dos processos críticos máquinas de competição impecáveis!
.
Será que faz sentido recorrer a parceiros externos que nos podem ajudar a queimar etapas, que nos podem ajudar a reforçar as nossas competências?
.
Agora, depois desta viagem, convido a uma reflexão sobre os projectos de melhoria dos processos, sobre os projectos de re-engenharia dos processos.
.
Continua na parte II
.
.
Qual grande restrição, qual o grande constrangimento ao desenvolvimento de uma empresa?
.
.
.
.
A escassez de clientes!
.
Assim, tudo deve convergir para eles. Por isso, a primeira parte do modelo é virada para o exterior:
.
Quem são os clientes-alvo?
Por que não podemos servir bem todo o tipo de clientes.
Por que não conseguimos defender-nos dos imitadores se não os obrigar-mos a fazer opções, opções difíceis, opções 'perigosas', temos nós, empresa, de fazer escolhas e seleccionar o tipo de clientes que melhor se ajusta ao nosso posicionamento, à nossa essência, aos nossos recursos e experiências.
.
Como vamos cultivar a relação com esses clientes-alvo?
Que momentos de verdade vamos 'engenheirar' para criar as experiências que captarão os clientes-alvo e os prenderão à nosa oferta?
.
Se não vendemos directamente aos clientes, se temos distribuidores entre nós e os utilizadores, que relações, que experiências, que momentos de verdade vamos criar, cultivar, alimentar e desenvolver com eles?
.
Qual é a proposta de valor que vamos oferecer?
.
Primeiro: Focar todo o esforço na criação de valor.
Sem criação de valor nunca teremos clientes dispostos a trocar o seu dinheiro por algo que lhes oferecemos.
.
Uma vez criado o valor há que garantir que a empresa consegue ser paga e ganhar com isso.
.
Muitas empresas carregadas de encomendas fecham por que fazem com que os clientes ganhem, capturem valor, mas elas próprias não conseguem captar o minimo para a sua subsistência, quanto mais para o seu desenvolvimento.
.
O interior da empresa deve ser disciplinado, moldado, adequado à produção sistemática, dedicada, paranóica da proposta de valor e momentos de verdade para os clientes-alvo e distribuidores. Tudo o que se afaste disto é canga, é desperdício, é treta.
.
Quais são os processos em que temos de ser bons, execelentes? Aqueles onde o que é importante é a eficácia e não a eficiência.
.
Em que recursos e infra-estruturas devemos investir?
Aqueles que farão dos processos críticos máquinas de competição impecáveis!
.
Será que faz sentido recorrer a parceiros externos que nos podem ajudar a queimar etapas, que nos podem ajudar a reforçar as nossas competências?
.
Agora, depois desta viagem, convido a uma reflexão sobre os projectos de melhoria dos processos, sobre os projectos de re-engenharia dos processos.
.
Continua na parte II
sábado, janeiro 31, 2009
Aprendizes de feiticeiro (parte II)
No sítio da SIC no artigo "Fabricantes voltam a parar produção" pode ler-se:
.
"O motivo para as paragens da produção dos principais fabricantes de automóveis deve-se à queda das encomendas em plena crise internacional e que já levou o ministro da Economia e Inovação, Manuel Pinho, a apresentar um plano para o sector."
.
Para que servirá o plano do ministro?
.
Para promover a mudança ou para adiar o inevitável?
.
O chefe da Ford na Alemanha (Bernhard Mattes) afirma que na Europa existe um excesso de capacidade produtiva instalada que ronda os 27 milhões de unidades/ano.
.
27 milhões são 27 milhões.
.
É impossível manter esta disparidade, este desequilibrio por muito mais tempo... cheira-me que o dinheiro dos impostos, como avança o senhor Bernhard Mattes:
.
"Subventionen für ein Geschäftsmodell ohne Zukunft wären sinnlos,"
.
Vai ser torrado a subsidiar um modelo de negócio que está esgotado e não tem futuro.
.
Por que, ao contrário do que vemos nos jornais portugueses, há jornalistas que põem o dedo na ferida:
.
"Verhindert der Staat durch sein Eingreifen eine ansonsten fällige Marktbereinigung?"
.
Ou seja, será que a intervenção do estado não está a evitar uma necessária revolução no mercado?
.
Usem corrector e acrescentem o primeiro nome que lhe vier à cabeça aqui.
.
"O motivo para as paragens da produção dos principais fabricantes de automóveis deve-se à queda das encomendas em plena crise internacional e que já levou o ministro da Economia e Inovação, Manuel Pinho, a apresentar um plano para o sector."
.
Para que servirá o plano do ministro?
.
Para promover a mudança ou para adiar o inevitável?
.
O chefe da Ford na Alemanha (Bernhard Mattes) afirma que na Europa existe um excesso de capacidade produtiva instalada que ronda os 27 milhões de unidades/ano.
.
27 milhões são 27 milhões.
.
É impossível manter esta disparidade, este desequilibrio por muito mais tempo... cheira-me que o dinheiro dos impostos, como avança o senhor Bernhard Mattes:
.
"Subventionen für ein Geschäftsmodell ohne Zukunft wären sinnlos,"
.
Vai ser torrado a subsidiar um modelo de negócio que está esgotado e não tem futuro.
.
Por que, ao contrário do que vemos nos jornais portugueses, há jornalistas que põem o dedo na ferida:
.
"Verhindert der Staat durch sein Eingreifen eine ansonsten fällige Marktbereinigung?"
.
Ou seja, será que a intervenção do estado não está a evitar uma necessária revolução no mercado?
.
Usem corrector e acrescentem o primeiro nome que lhe vier à cabeça aqui.
Lidar com burocratas
A criatividade das organizações, que devia estar concentrada em servir, satisfazer, surpreender clientes, tem de ser desviada para fazer face aos burocratas.
.
"Uma casa na pradaria” foi a série que acompanhou a infância de muita gente por todo o mundo, sendo exibida de 1974 a 1983.
.
Uma colecção dos seus episódios acaba de ser posta à venda na Finlândia, tendo recebido a classificação de "Maiores de 18". E não, não se espera que Michael Landon e os restantes membros da família Ingalls sejam vistos em práticas pouco condizentes com o seu estatuto de figuras de culto para o imaginário infantil.
.
É que a editora da séria não a quis submeter à análise do organismo que classifica as idades adequadas para cada programa, para poupar dinheiro, levando a uma classificação automática. Assim, "Uma casa na pradaria" vai estar nas prateleiras das lojas na companhia de filmes, esses sim, não aconselháveis a crianças."
.
No Diário Económico aqui.
.
"Uma casa na pradaria” foi a série que acompanhou a infância de muita gente por todo o mundo, sendo exibida de 1974 a 1983.
.
Uma colecção dos seus episódios acaba de ser posta à venda na Finlândia, tendo recebido a classificação de "Maiores de 18". E não, não se espera que Michael Landon e os restantes membros da família Ingalls sejam vistos em práticas pouco condizentes com o seu estatuto de figuras de culto para o imaginário infantil.
.
É que a editora da séria não a quis submeter à análise do organismo que classifica as idades adequadas para cada programa, para poupar dinheiro, levando a uma classificação automática. Assim, "Uma casa na pradaria" vai estar nas prateleiras das lojas na companhia de filmes, esses sim, não aconselháveis a crianças."
.
No Diário Económico aqui.
Aprendizes de feiticeiro
Brincar, fazer experiências com dinheiro alheio é muito cool.
.
"Manuel Pinho e Basílio Horta estão desalinhados na recuperação da Aerosoles e na participação da Aicep neste processo. Enquanto o ministro da Economia defende que se deve continuar a injectar dinheiro na empresa de calçado para garantir a sua viabilidade no curto prazo, o presidente da Aicep quer, primeiro, ver definido o modelo de reestruturação e os novos órgãos sociais."
.
No Diário Económico "Pinho e Basílio Horta divididos na solução para a Aerosoles"
.
"Manuel Pinho e Basílio Horta estão desalinhados na recuperação da Aerosoles e na participação da Aicep neste processo. Enquanto o ministro da Economia defende que se deve continuar a injectar dinheiro na empresa de calçado para garantir a sua viabilidade no curto prazo, o presidente da Aicep quer, primeiro, ver definido o modelo de reestruturação e os novos órgãos sociais."
.
No Diário Económico "Pinho e Basílio Horta divididos na solução para a Aerosoles"
sexta-feira, janeiro 30, 2009
Onde está?
Onde está? Por onde anda?
.
Qual é o pensamento estratégico?
.
O que vão fazer? O que vão mudar? Que opções têm pela frente?
.
"Transportadores temem que 10% das empresas desapareçam"
.
Se há dias dava um exemplo de locus de controlo interno (Um bom exemplo! ), este artigo no DN de hoje mostra o que é uma "classe" com o seu locus de controlo no exterior, não se vêem a dominar os acontecimentos... estranho, gente que anda ao volante literalmente, não se consegue ver ao volante dos acontecimentos em sentido figurado.
.
Assim, todas as medidas têm de vir do exterior, se deram passos maiores do que a perna, a culpa foi do exterior...
.
.
Qual é o pensamento estratégico?
.
O que vão fazer? O que vão mudar? Que opções têm pela frente?
.
"Transportadores temem que 10% das empresas desapareçam"
.
Se há dias dava um exemplo de locus de controlo interno (Um bom exemplo! ), este artigo no DN de hoje mostra o que é uma "classe" com o seu locus de controlo no exterior, não se vêem a dominar os acontecimentos... estranho, gente que anda ao volante literalmente, não se consegue ver ao volante dos acontecimentos em sentido figurado.
.
Assim, todas as medidas têm de vir do exterior, se deram passos maiores do que a perna, a culpa foi do exterior...
.
Elefantes e formigas
Este pequeno artigo no DN de hoje "Vendemos menos mas ainda consigo pagar as contas a tempo e horas" chama a atenção para a essência da resposta estratégica de uma pequena organização quando vê o seu terreno ocupado por vários elefantes.
.
"O segredo é o atendimento personalizado e acompanhar as tendências do mercado", revela. Para isso, a loja "tem como lema apostar na qualidade do serviço prestado e criar soluções que satisfaçam o cliente. Não uma coisa standard, mas adaptada àquilo que são os gostos e as necessidades dos fregueses"."
.
Os elefantes, os 4 hipermercados estacionados em Mangualde, não têm inserido no seu ADN a capacidade de fornecer coisas não standard. Assim, há uma oportunidade que pode ser aproveitada, abusando dessa vantagem competitiva.
.
"O segredo é o atendimento personalizado e acompanhar as tendências do mercado", revela. Para isso, a loja "tem como lema apostar na qualidade do serviço prestado e criar soluções que satisfaçam o cliente. Não uma coisa standard, mas adaptada àquilo que são os gostos e as necessidades dos fregueses"."
.
Os elefantes, os 4 hipermercados estacionados em Mangualde, não têm inserido no seu ADN a capacidade de fornecer coisas não standard. Assim, há uma oportunidade que pode ser aproveitada, abusando dessa vantagem competitiva.
quinta-feira, janeiro 29, 2009
Ainda vamos recorrer ao FMI?
Considerando esta opinião:
.
""Vamos precisar de uma comissão internacional, um programa de estabilização como tivemos o Fundo Monetário Internacional ", diz João Salgueiro, prevendo que Portugal irá entrar em incumprimento de pagamento de créditos ao exterior e precisará de recorrer a uma linha de crédito junto do Banco Central Europeu."
.
E considerando este artigo "Spain Bonds Signal More Pain as Highest Yields Fail to Lure Axa"
.
Onde se pode ler:
.
"“My view is that the fiscal situation is going to get worse,” said Komal Sri-Kumar, chief global strategist at TCW Asset Management in Los Angeles, which has $127 billion in assets. “The euro zone is going to have a severe recession and that is clearly going to affect the ability of various governments, including Spain, to service their obligations.”"
.
Lembramo-nos logo da homilia de hoje de Peres Metelo na TSF contra as agências de rating.
.
.
""Vamos precisar de uma comissão internacional, um programa de estabilização como tivemos o Fundo Monetário Internacional ", diz João Salgueiro, prevendo que Portugal irá entrar em incumprimento de pagamento de créditos ao exterior e precisará de recorrer a uma linha de crédito junto do Banco Central Europeu."
.
E considerando este artigo "Spain Bonds Signal More Pain as Highest Yields Fail to Lure Axa"
.
Onde se pode ler:
.
"“My view is that the fiscal situation is going to get worse,” said Komal Sri-Kumar, chief global strategist at TCW Asset Management in Los Angeles, which has $127 billion in assets. “The euro zone is going to have a severe recession and that is clearly going to affect the ability of various governments, including Spain, to service their obligations.”"
.
Lembramo-nos logo da homilia de hoje de Peres Metelo na TSF contra as agências de rating.
.
Valor é algo subjectivo e atribuído por quem está no exterior
J.C. Larreche no seu livro “The Momentum Effect” expõe por que é que as empresas devem pensar em clientes-alvo, por que é que as empresas não devem tratar os clientes como A miudagem e proceder como os profilers do FBI.
.
“… a product does not really drive a company’s success. It is the product’s customer value that does. Products and services are only temporary vehicles to carry value from a firm to its customers. The only reason customers buy products and services is to obtain value.
…
It’s important to note that a product that some customers see as providing strong value will leave others indifferent – some may even perceive it as offering negative value.
…
Conclusion – a product or service has no intrinsic value, its value is only in the perception of customers.
…
… the question of whether an offer presents compelling value or not depends solely on the customer’s perception of it at any given point in time.
…
It is crucial not only to ensuring the proper design and execution of products, but also to targeting specific customers who perceive the highest value of the offering.
…
Moment-deficient firms believe that value is singular and absolute, when in fact different customers make different evaluations of the same product.
…
Same product – different perceptions of value. Truth is not unique.”
.
Estas mesmas razões devem ser consideradas quando escutamos os políticos avançarem com explicações racionais e baseadas na capacidade produtiva das empresas e no seu know-how para justificarem a salvação de empresas.
.
“… a product does not really drive a company’s success. It is the product’s customer value that does. Products and services are only temporary vehicles to carry value from a firm to its customers. The only reason customers buy products and services is to obtain value.
…
It’s important to note that a product that some customers see as providing strong value will leave others indifferent – some may even perceive it as offering negative value.
…
Conclusion – a product or service has no intrinsic value, its value is only in the perception of customers.
…
… the question of whether an offer presents compelling value or not depends solely on the customer’s perception of it at any given point in time.
…
It is crucial not only to ensuring the proper design and execution of products, but also to targeting specific customers who perceive the highest value of the offering.
…
Moment-deficient firms believe that value is singular and absolute, when in fact different customers make different evaluations of the same product.
…
Same product – different perceptions of value. Truth is not unique.”
.
Estas mesmas razões devem ser consideradas quando escutamos os políticos avançarem com explicações racionais e baseadas na capacidade produtiva das empresas e no seu know-how para justificarem a salvação de empresas.
Subscrever:
Mensagens (Atom)
