Afinal o mundo não é assim tão plano

Já aqui escrevi sobre o último livro de Pankaj Ghemawat "Redefining Global Strategy – Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter” (aqui e aqui, por exemplo) sobre os limites à globalização impostos por factores como a cultura, a distância geográfica e as diferenças de rendimento pessoal.
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Aqui o Financial Times apresenta uma video lecture pelo próprio Ghemawat sobre o tema

Estratégia na agricultura

O que diria João Machado, presidente da Confederação dos Agricultores Portugueses (CAP), sobre as hipóteses dos cereais portugueses competirem no mercado se as perspectivas de aumento da produção russa se concretizarem num futuro próximo?
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Basta olhar para este slideshow do The New York Times "Russia, Amid a Food Price Boom" e atentar no que significa: a terra arável russa mantida em pousio é seis vezes superior a toda a área de terra arável da Grã-Bretanha.
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Se ao aumento da área de terra arável cultivada acrescentarmos o aumento da produtividade resultante da melhoria da gestão das quintas colectivas, ao serem adquiridas por empresas como a Black Earth Farming, podemos facilmente percepcionar um futuro com cereais mais baratos e muitos agricultores actuais, em vários países, incapazes de competir a esses níveis.
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Assim, em vez de esperar que o céu lhes caia em cima num futuro mais ou menos próximo, o que é preciso é investir mais, muito mais, numa reflexão estratégica sobre posicionamentos competivos sustentáveis futuros.

O barulhento

Hoje, ao final da tarde, durante o meu habitual passeio por um caminho rural, não vi, mas ouvi o grasnar barulhento típico de um gaio, como o da foto

que encontrei aqui.

Business Models

Alex Osterwalder está cada vez melhor, cada vez mais claro. Esta apresentação sobre os modelos de negócio da era da internet permite reconhecer muitos dos temas sobre os qais reflectimos neste espaço: clientes-alvo; proposta de valor; donos das prateleiras; processos críticos e recursos e infra-estruturas.
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Além disso, a apresentação serve de modelo para quem usa o Powerpoint, é preciso usar mais imagem e menos texto!
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Long Tail Business Models

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O leite é a commodity alimentar por excelência

Neste postal "Operational Excellence is not a Substitute for Effective Leadership or a Good Strategy" pode ler-se:
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"Michael Porter (Porter’s Five Forces) argues — I believe correctly –, in his seminal work, What is Strategy, that Operational Excellence is necessary but not sufficient. What is needed — even still and always — is a winning strategy. In his article, he argues that the essence of strategy consist of two related propositions:

• (1) strategy is engaging in activities that are different than the competition
• (2) strategy is engaging in activities that are similar than the competition, but perform better than the competition "

Primeiro o título do postal "Operational Excellence is not a Substitute for Effective Leadership or a Good Strategy"... não consigo concordar totalmente com Porter, se uma organização não trabalha o ponto 1, se uma organização não se diferencia, só lhe resta trabalhar o ponto 2, tem de investir tudo no ponto 2.
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Dado que o leite é a commodity alimentar por excelência:
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"Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows."
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Não é impossível apostar no ponto 1, mas não é fácil ter rentabilidade desse posicionamento. Assim, ao apostar única e exclusivamente no ponto 2 só há uma solução, desenvolver a aposta na proposta de valor do preço mais baixo, ao olhar para o que implica essa proposta de valor decorre naturalmente o que se relata no jornal Público de hoje no artigo "Portugal perdeu em 10 anos 40 mil explorações leiteiras", assinado por José Manuel Rocha:
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"O número de explorações agrícolas dedicadas à produção de leite regrediu para um quarto" ... "a redução do número de vacarias não ter afectado a produção global de leite,"
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"Em praticamente todos os países que integram a União Europeia generalizou-se um outro fenómeno - redução do número de vacas leiteiras, sem que daí decorresse uma quebra da produção de leite."
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O negócio do leite é um negócio de escala, tudo o resto é treta.
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Em 2000 viajei pelo interior rural francês e ficou-me gravada para sempre a beleza das pequenas povoações francesas. Pensei, está aqui o resultado do dinheiro da política agricola comum. No ano seguinte, no 11 de Setembro de 2001, estava no Montijo para fazer uma auditoria e ao ver as ruínas de várias pequenas fábricas que se dedicavam à indústria do porco, lembrei-me da política agricola comum e das pequenas cidades e vilas francesas (todo os anos as imagens de helicóptero da Volta à França recordam-me aquela sensação de beleza), para manter aquelas cidades e vilas a indústria porcina do Montijo teve de ser sacrificada.
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Tudo isto por causa da hecatombe que prevejo para a Roménia... será que os políticos romenos falaram verdade ao seu povo sobre o que vai acontecer como consequência da adesão à UE?
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Por exemplo, para Portugal o artigo refere:
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"Portugal sai também mal na fotografia do rácio de animais por exploração, sabendo-se que a dimensão de uma vacaria é um elemento fundamental para se atingirem níveis elevados de rentabilidade. No nosso país, há, em média, 18 vacas por cada exploração." e Portugal tinha 15 mil explorações leiteiras em 2005.
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Quanto à Roménia:
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"situação da Roménia, país onde existe, em média, um vaca e meia por cada unidade produtiva. O país tem mais de um milhão de explorações."

Apresentações em Powerpoint

Este postal é dedicado aos formadores das acções de formação de formadores que continuam a cometer erros de palmatória ao usarem o Powerpoint.
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Por favor:

• abandonem os templates;
• abandonem o logotipo da entidade em todos os acetatos;
• abandonem os templates;
• abandonem os textos;
• abandonem ...

Estas duas referências justificam os pedidos "FOR SUCCESSFUL POWERPOINT PRESENTATIONS, LOOK TO CARTOONISTS" e "Understanding PowerPoint: Q&A with Scott McCloud "

"Don't compete with China on cost or with Wal Mart on price"

Li algures em tempos uma frase que resume muita sabedoria:
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"Don't compete with China on cost or with Wal Mart on price"
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Não se deve competir onde queremos mas onde podemos.
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Este artigo do The New York Times "The Allure of Plain Vanilla" disseca os atributos que permitem à Aldi competir com a Wal Mart.
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Aquela frase final "Aldi ignored the trends and stayed focused on price. For now, at least, shoppers are rewarding that decision." fez-me logo criar uma sinapse com a frase de Beinhocker que aqui escrevi ontem sobre não existir uma estratégia certa para sempre, uma estratégia eterna.
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Ainda acerca das farmacêuticas

"Drug companies: Big Pharma besieged from all sides" e "Pharmaceuticals industry"

Uma estratégia nunca é eterna

Eric Beinhocker no seu "The Origin of Wealth" escreveu:
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“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. .
Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
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“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”
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Lembrei-me deste trecho a propósito deste artigo do jornal Telegraph "Fresh and Wild closes store as consumers reject organic for cheaper deals"
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Quem são os clientes-alvo? Qual é o seu comportamento? Rejeitam a "organic food" por questões de orçamento ou encontram essa "organic food" em fornecedores alternativos?
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Aquilo que era verdade ontem, amanhã deixa de fazer sentido.
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No livro "Creative Destruction - Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them", Richard Foster e Sarah Kaplan descrevem o mercado desta forma:
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"Markets... lacking culture, leadership, and emotions, do not experience the bursts of desperation, depression, denial, and hope that corporations face. The market has no lingering memories or remorse. It has no mental models, or dilution. It simply waits for the forces at play to work out - for new companies to be created and for acquisitions to clear the field. The markets silently allow weaker companies to be put up for sale and leaves it to the new owners to shap them up or shut them down.
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Lacking production-oriented control systems, markets create more surprise and innovation than do corporations. They operate on the assumption of discontinuity, and accommodate continuity. Corporations, on the other hand, assume continuity and attempt to accommodate discontinuity. The difference is profound."
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Por isso é que as estratégias intuitivas, baseadas no preço-baixo que resultaram tão bem na década de 80 e na primeira metade da década de 90 do século passado, falharam clamorosamente quando o mundo mudou, com a abertura da economia na Europa de Leste e com a adesão da China à organização mundial do comércio.
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Não há estratégias eternas.

Organismos e organizações

Quando tive o meu momento de epifania sobre o "começar pelo fim", comecei a olhar para as organizações como seres vivos, como organismos alinhados no cumprimento do seu propósito.
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Reparo que também Gilmore e Pine usam a mesma nomenclatura no livro "Authenticity: What Consumers Really Want", por exemplo:
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"An organic system, which is what a company is, needs to adapt." (na verdade estão a citar o anterior CEO da IBM Samuel Palmisano).
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Na verdade, quando percebemos que uma empresa existe para cumprir o seu fim, para atingir um dado conjunto de objectivos, e constatamos a quantidade de desvios e desperdícios que ocorrem no entretanto, porque não se começa pelo fim mas pelas actividades a desenvolver, somos tentados a olhar para uma organização que começa pelo fim como um ser vivo, um organismo que é composto por muitas partes mas que é uno, mas que está concentrado no que interessa.
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Interessante, no entanto, a distinção que Russell Ackoff faz entre organismo e organização no artigo que citámos anteriormente "Towards a System of Systems Concepts" publicado no Management Science de Julho de 1971.
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"An organization is a purposeful system that contains at least two purposeful elements which have a common purpose relative to which the system has a functional division of labor; its functionally distinct subsets can respond to each other's behavior through observation or communication; and at least one subset has a system-control function." ... "Whereas both are purposeful systems, organisms do not contain purposeful elements." ... "In an organism only the whole can display will; none of the parts can."
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Como não conhecia estas definições de Ackoff acho-as interessantes, pois o que precisamente me atraíu, intuitivamente, no conceito de organismo, foi a ideia da concentração da empresa como um Todo, num conjunto de objectivos do Todo, por forma a minimizar desperdícios de recursos e de atenções.

Beleza e companhia

Hoje ao final da tarde fui dar uma volta de bicicleta ao longo de uma estrada rural que descobri este Verão.

Senti-me recompensado ao avistar de muito perto um casal de poupas a brincar.

A foto não é minha, obtive-a aqui

Move up or move out

Uma preocupação constante deste blogue é a de aconselhar as organizações a subirem na escala de valor (por exemplo aqui e aqui).
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Nunca pensei que algum dia citaria o diário oficial do partido comunista chinês no âmbito da minha actividade profissional.
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"Astroboy helps Imagi branch out to become China's Pixar" artigo no jornal britânico The Telegraph.
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"Animation giant once made plastic Christmas trees, writes Malcolm Moore in Hong Kong" Uma empresa que se dedicava à produção de árvores de Natal de plástico e que hoje está no campeonato da Pixar.
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Como escrevemos hoje, acerca dos modelos mentais, é preciso não ser apanhado desprevenido, é preciso estar atento ao futuro que pode aparecer, ao futuro que pode ser criado.
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"There was a moment of clarity when Huawei [the manufacturer of most of the UK's 3G mobile internet dongles] opened a new plant across the way from our factory in Shenzen. It was like Silicon Valley. I knew that the shift up the value chain had started and that our workers would soon want to work for Huawei instead," he said" (o que está a acontecer? O que pode vir a acontecer? Sou dono do meu destino (organização), não posso esperar que os outros tomem conta da minha vida e do meu futuro, não posso ficar amarrado ao que já não funciona).
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"The Communist Party is determined to move industry up the value chain, using a variety of incentives and punishments. China's low-end manufacturers have found their tax rebates withdrawn, and complicated export duties imposed. Their raw material costs have spiralled and they are going out of business in their thousands.
"Move up or move out" said the front page headline of the state-owned China Daily's business section yesterday,"
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""The process may seem painful," the newspaper intoned, but "it can help the economy achieve a more balanced and therefore more sustainable growth in the long term"".

Modelos mentais e mudança

Gosto muito da metáfora do iceberg (de Peter Senge), para ilustrar o encadeamento de uma série de factores que explicam o que vem à tona nos relatórios periódicos das organizações.

Os resultados esporádicos podem ser colocados num gráfico que ilustre a evolução temporal e retrate um padrão de comportamento.

Os padrões de comportamento resultam de estruturas sistémicas, redes entrelaçadas de relações de causa-efeito.
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Essas estruturas sistémicas, por sua vez, resultam de modelos mentais que transportamos, muitas vezes de forma inconsciente, e que influenciam a nossa forma de pensar e actuar.
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Encontrei no livro "Creative Destruction - Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them" de Richard Foster e Sarah Kaplan uma boa descrição do que são esses modelos mentais, por que são precisos e por que são perigosos.
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São estes mesmos modelos mentais que explicam por que é tão difícil mudar as organizações, por que é tantas empresas não vêem, não presssentem a chegada do futuro e permanecem demasiado tempo agarradas a modelos de negócio que passaram o seu prazo de validade.
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“Cultural lock-in” – the inability to change the corporate culture even in the face of clear market threats – explains why corporations find it difficult to respond to the messages of the marketplace. Cultural lock-in results from the gradual stiffening of the invisible architecture of the corporation, and the ossification of its decision-making abilities, control systems, and mental models. It dampens a company’s ability to innovate or to shed operations with a less-exciting future. Moreover, it signals the corporation’s inexorable decline into inferior performance.”
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“The heart of the problem is the formation of hidden sets of rules, or mental models, that once formed are extremely difficult to change. Mental models are the core concepts of the corporation, the beliefs and assumptions, the cause-and-effect relationships, the guidelines for interpreting language and signals, the stories repeated within the corporate walls.”
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““… mental models the “theoretical frameworks that help investors better understand the world.”
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"Mental models are invisible in the corporation. They are neither explicit nor examined, but they are pervasive. When well crafted, mental models allow management to anticipate the future and solve problems. But once constructed, mental models become self-reinforcing, self-sustaining, and self-limiting. And when mental models are out of sync with reality, they cause management to make forecasting errors and poor decisions. The assumption of continuity, in fact, is precisely the kind of disconnect with reality that leads corporations into flawed forecasting and poor decisions.”

Citação

Ontem encontrei na internet esta frase:

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"The Wall is the Desk of the Future"

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De Dave Gray, CEO da XPLANE.

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Levantei os olhos para o quadro à minha frente e ...

Mais uma vez: a propósito de monumentos à treta

O artigo "Violência doméstica matou 35 mulheres em oito meses" assinado por Agostinho Santos no Jornal de Notícias fez-me recordar esta reflexão "Mais um monumento à treta - parte II".
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O III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA está a ser cumprido? Está a produzir os resultados esperados? E quais eram os resultados esperados?
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O que é triste é que estamos rodeados por esta mentalidade em que o que interessa é elaborar planos que listam actividades, toda a gente pode mostrar serviço, pode evidenciar cumprimento das actividades, no entanto, ninguém se responsabiliza por resultados concretos, palpáveis.

Acções correctivas e preventivas

Algumas ideias interessantes sobre a definição de um problema que podem ser aplicadas ao desenvolvimento de acções correctivas e preventivas no artigo "Defining the problem" de Craig Cochran na revista Quality Digest.
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A proximidade: uma oportunidade a aproveitar

Já aqui escrevemos várias vezes sobre a importância crescente do factor 'proximidade' num mundo de petróleo caro e de inflação crescente nos países emergentes.
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O The McKinsey Quarterly publica um artigo sobre o tema "Time to rethink offshoring?"
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Once again: que oportunidades podem ser criadas a partir desta linha de força? É de ficar à espera que caiam de maduras, ou é preciso fazer algo para forçar o desenvolvimento positivo?
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Abordagem da gestão como um sistema

A "Abordagem da gestão como um sistema" foi um dos princípios de gestão da qualidade introduzidos pela norma ISO 9001:2000.
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"Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência."
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Em concreto, para lá do mambo-jambo, quais as implicações deste princípio para a gestão de uma organização?.
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Talvez as palavras de Russell Ackoff no artigo "Towards a System of Systems Concepts" publicado no Management Science de Julho de 1971, dêem uma pista:
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"The systems approach to problems focuses on systems taken as a whole, not on their parts taken separately. Such an approach is concerned with total-system performance even when a change in only one or a few of its parts is contemplated because there are some properties of systems that can only be treated adequately from a holistic point of view. These properties derive from the relationships between parts of systems: how the parts interact and fit together. In an imperfectly organized system even if every part performs as well as possible relative to its own objectives, the total system will often not perform as well as possible relative to its objectives."
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Assim, os objectivos de uma organização são mais do que o somatório dos objectivos de cada uma das suas partes (processos ou departamentos), os objectivos de uma organização pertencem a um nível específico.
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E se o que interessa é o desempenho do todo, o desempenho das partes deve submeter-se a este propósito. Assim, alguns departamentos têm de realisticamente não procurar serem óptimos, sob pena de darem "tiros nos pés" das organizações.

The Execution Premium

Um comentário ao último livro da dupla Kaplan & Norton "The Execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage" no Financial Times.

Outras movimentações no mundo das farmacêuticas

Na revista The Economist o artigo "Convergence or conflict?" sobre as aquisições e fusões entre a Big Pharma e as Biotech.