Curiosidade do dia

Ontem publiquei. Eu costumo avisar, sobre a evolução da produtividade laboral na Alemanha e nos Estados Unidos.

Agora, acresento algo que mão amiga me fez chegar. Os números não batem com os de Eu costumo avisar.

Há sempre maneiras de dourar a pílula.

Aproveitar aquilo que faz a diferença

Há dias ouvi uma apresentação de Rory Sutherland onde ele tecia considerações acerca das empresas familiares. 

"When you're a family-owned business, you're focused on your customers. You're not focused on your shareholders."

As empresas familiares tendem a orientar-se mais para a satisfação e lealdade do cliente do que para as métricas financeiras de curto prazo que dominam as empresas cotadas. Isso cria relações mais humanas e de longo prazo com os consumidores. 

"A family-owned business can think of life over multiple time scales... They're not completely fixated on the next quarter."

As empresas familiares planeiam em horizontes temporais mais amplos — pensam em décadas, não em trimestres. Podem investir em reputação, qualidade e inovação sem a pressão constante de apresentar lucros imediatos aos accionistas.

"A customer focus means that you're rooted in the real world. A shareholder focus means you're focused on artificially bad proxy metrics."

Ao focarem-se no cliente, as empresas familiares mantêm-se ligadas à realidade concreta do mercado e das pessoas. As empresas grandes, pelo contrário, baseiam-se em indicadores e métricas financeiras abstractas que muitas vezes distorcem a realidade.

"Customers are increasingly finding dealing with large organizations fundamentally psychopathic... the entire focus is around efficiency, not the quality of a long-term relationship."

As empresas familiares cultivam uma cultura mais empática e relacional, em contraste com a desumanização e o foco exclusivo na eficiência típica das grandes corporações.

Num tempo em que a tecnologia acelera tudo e a procura de eficiência se tornou quase uma obsessão, o factor humano continua a ser o ponto de equilíbrio. Recentrar a atenção no cliente real, nas relações que perduram e na criação de valor que resiste ao tempo pode ser a melhor estratégia para navegar um futuro incerto — e talvez o único antídoto contra a crescente desumanização que tantos já começam a sentir.

Em 2017, em Strategy is Context Sensitive escrevi:

"Acerca da velha mania dos ignorantes teimarem em querer que as PME apliquem as mesmas receitas que as empresas grandes e queridas das revistas de gestão. O que funciona para umas é veneno para as outras."

Recordo também, de 2015, Cuidado com o título.

Curiosidade do dia

Esta manhã, num aparte no final de uma reunião, comentei que há uns anos tinha vergonha das "engenharias" que os governos portugueses faziam, quando falava com estrangeiros no âmbito da minha actividade profissional. Agora, leio o FT e o The Times e encontro níveis que em Portugal nunca chegaram a ser atingidos.

Hoje no The Times li "How Rachel Reeves has frozen the economy", mais um exemplo de continuar a cavar o buraco. Isto é sobre Inglaterra, mas dá para ver o impacte da nossa tradicional "estabilidade fiscal".

"For the past 12 months there has been just one main topic of conversation: 'that budget!" 

"I had people come up to me the day after the budget and ask, is my job safe?"

"At the moment, we're just treading water. That means no more hiring and no upgrades."

A ideia central: o impacto não foi imediato em demissões, mas sim em congelamento de decisões empresariais.

"Her first budget struck at the heart of their life's work: the plan to pass on a thriving company to their children."

"Subjecting any business worth more than £1 million to a charge of 20 per cent."

"The dividend payment needed to allow an owner to pay up IHT will be taxed at 40 per cent." 

Isto afecta empresas que não têm liquidez imediata; muitas têm capital imobilizado em activos, maquinaria ou imóveis - não em cash.

"I have spent hours and hours talking to solicitors and accountants about all this." 

"All the advice from professionals is 'sell it, get out!"

"He has spent 'tens of thousands' on lawyers and accountants."

O foco mudou de estratégia de crescimento para sobrevivência administrativa.

"Should work unless they change all the rules again."

"There's no point being ambitious in this environment."

"You have to hold cash back ... apart from what we call efficiency gains."

Empresas entram numa postura defensiva, sem planos de expansão, porque não conseguem prever as regras fiscais.

Se queremos economias vibrantes, inovadoras e capazes de competir num mundo exigente, então é preciso que o poder político tenha a coragem que tantas vezes exige aos empresários: disciplina, contenção, longo prazo e responsabilidade pelas consequências.
Sem essa disciplina, qualquer orçamento transforma-se num travão ao futuro em vez de ser um convite à criação de riqueza.

Eu costumo avisar

The idea of the “efficient German” is gone pic.twitter.com/dJGNng1Dmd

— Αntonio Nogueira Leite (@al_antdp) November 10, 2025

A imagem mostra a produtividade laboral (output por hora trabalhada) nos Estados Unidos e na Alemanha, normalizada a 100 em 1991.

Em 2025, o índice atinge cerca de 200 nos EUA e 147 na Alemanha, ou seja, desde 1991 a produtividade por hora cresceu quase o dobro nos EUA em comparação com a Alemanha.

Como se explica esta divergência:

1. Estrutura económica e digitalização

Os EUA migraram mais depressa para sectores de alta produtividade, como tecnologia, finanças, software e serviços digitais, onde o valor acrescentado por trabalhador é elevadíssimo. A Alemanha mantém uma base industrial e manufactureira muito forte, com ritmos de crescimento da produtividade mais lentos e dependentes do investimento em capital físico.

2. Investimento em tecnologia e capital

As empresas americanas reinvestem mais em automação, IA e software. Nos EUA, o investimento em capital intangível (dados, algoritmos, I&D, software) representa hoje mais de 40% do total — na Alemanha, ainda predomina o capital tangível (máquinas, fábricas), com amortização mais lenta.

3. Flexibilidade do mercado de trabalho

O mercado de trabalho americano é mais flexível e adaptável: ajusta-se rapidamente a novas tecnologias e sectores. A Alemanha, com forte protecção laboral e negociação colectiva, tende a preservar estruturas industriais e empregos existentes, o que reduz o ganho médio da produtividade por hora.

4. Políticas económicas e demografia

Desde os anos 1990, os EUA beneficiaram de uma demografia mais jovem e de maior imigração qualificada, o que alimentou a inovação e o empreendedorismo. A Alemanha envelheceu mais depressa, com menor dinamismo no mercado interno e um sistema de incentivos fiscais e regulamentares mais rígido.

5. Efeito da globalização

As cadeias de valor globais permitiram que a indústria alemã externalizasse etapas intensivas de trabalho (Europa de Leste, China), o que congelou a produtividade doméstica medida no país. As empresas americanas internalizaram mais actividades de alto valor (design, software, marketing global), que contribuem directamente para a produtividade nacional.

Resumindo: Por que é que a produtividade alemã cresceu tão pouco em relação à americana? Eu costumo avisar: 

• o foco na competitividade, sem produtividade, leva ao empobrecimento.
• o problema não são as empresas que existem, o problema são as empresas que não existem.

Curiosidade do dia

"German Chancellor Friedrich Merz has been accused by economists of channelling billions of euros of new debt intended for defence and infrastructure investments to fund a higher welfare budget and other ongoing expenditures.

The Bundesbank and two economic think-tanks have warned that a sizeable portion of the government's planned additional borrowing is likely to be used for areas that should be funded from the ordinary budget - also including tax cuts or subsidies."

Cativações por todo o lado. Quando falta coragem para a motoserra, brinca-se com as cativações. 

Trecho retirado de "Merz accused of subterfuge over debt spending" publicado no FT de hoje.

A melhoria não é o problema: o que falta à ISO 9001 (parte III)

Via Rory Sutherland cheguei a este vídeo: 

A ideia é:

“You can have something brilliant, but if people don’t believe in it or it’s not credible or there’s no conviction, you’ll still fail to sell it.”

O Ed Sheeran Peep Show demonstra o absurdo de confiar apenas no valor intrínseco do produto. Ed Sheeran está ali; o "produto" é perfeito. Mas a forma como é apresentado (numa barraca duvidosa, por um tipo de chapéu e ar suspeitos) anula o valor percebido.

O público não acredita, não confia, não entra.

É exactamente o que denuncio nas empresas que vivem em modo "ISO 9001 = produto conforme" e chega:

• Produzem algo bom, tecnicamente correcto.
• Mas não criam valor percebido, porque não ligam o produto à estratégia, ao cliente certo, à experiência ou à história que o mercado entende e valoriza.

O erro é o mesmo: confundir a qualidade técnica com o sucesso comercial.

E relaciono com o texto recente que escrevi aqui, “A melhoria não é o problema: o que falta à ISO 9001 (parte II)”

"Veja-se a cláusula 8.2, que trata da determinação de requisitos relativos a produtos e serviços. O texto é praticamente mudo sobre algo decisivo numa lógica de gestão: a necessidade de escolher clientes-alvo, de procurar e conquistar os clientes certos. A norma continua presa à ideia de “cumprir os requisitos do cliente”, como se todos os clientes fossem iguais e como se não houvesse escolhas estratégicas a fazer."

Nesse texto, explico que a norma ficou presa a uma lógica de garantir que o produto cumpre requisitos, mas não incentiva a pensar sobre quem é o cliente certo, o valor que procura e como chegar a ele.

O Peep Show oferece o mesmo produto (Ed Sheeran) a todos — sem escolher público, sem criar contexto, sem pensar em who it’s for. É a versão empírica da minha crítica à cláusula 8.2: um sistema que verifica se o produto “cumpre requisitos”, mas não se questiona se está a ser oferecido às pessoas certas, de forma convincente e com uma proposta de valor clara.

Rory mostra que a confiança é emocional e contextual. Mesmo quando o produto é “brilhante”, sem credibilidade percebida, não há compra. Do mesmo modo, a conformidade ISO garante apenas que o produto “não falha” — mas não garante que alguém queira comprá-lo.

Mas sem equacionar quem é o cliente-alvo.

• O que é um produto conforme? 
• Qual é o canal adequado?
• Qual é a mensagem?

Curiosidade do dia

Mão amiga mandou-me esta imagem:

Estamos a falar de quantidade.

Isto faz-me recuar mais de uma década, a uma apresentação que circulava na internet e se chamava "Shift Happen". 

Nunca me esqueci de uma afirmação nela contida:

Os 10% dos estudantes chineses mais brilhantes eram mais do que todos os estudantes americanos juntos, uma questão de números, não de qualidade. A frase não é bem verdadeira, segundo o ChatGPT, apenas com base nos números. O que valoriza ainda mais a mensagem deste gráfico.

Foco, foco, foco.

Há anos que aqui no blogue escrevo sobre as empresas que querem continuar a ser decatlonistas como o Bruce Jenner. Por exemplo, em 2015 escrevi A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner, e há dias no outro blogue escrevi "How to increase the economic return on certification? (Part XII)" onde voltei a referir que as emperesas decatlonistas não têm qualquer hipótese contra "salami slicers".

Entretanto, ontem Roger Martin publicou "What has Changed the Most for Strategy". Sublinho:

"Pick a WTP in which you aim to create a matching and powerful HTW. 

Invest in that WTP/HTW combination quickly and aggressively.

If your WTP is too broad and/or your investment is slow or tentative, someone else will be able to out-invest you — and customers will figure that out fast.

And when they do, it is a quick downward spiral for you."

Roger Martin descreve aqui o colapso da estratégia “decatlonista” — empresas que tentam cobrir demasiados “Where to Play” (mercados, produtos, clientes) acabam por não investir o suficiente em nenhum deles.

A empresa especialista, ao contrário, concentra investimento e foco, ganha escala e vence. 

"The path to a logical competitive conclusion is shorter. In 1981, mediocre companies could survive as viable entities for decades.

...

They could then but they can’t now.

If you can’t find a Where-to-Play (WTP) in which you can put in place a How-to-Win (HTW), the clock is ticking fast for your demise."

Num mundo de custos fixos elevados e de descoberta instantânea de valor, as empresas generalistas não têm tempo nem margem. O mercado elimina rapidamente quem não tem uma vantagem clara — exactamente o que acontece às empresas “decatlonistas”, boas em tudo e excelentes em nada. 

"If you are investing energy and capital in activities without an intention of winning, you are fooling yourself. I hear it all the time: Roger, we can't exit that mediocre product line/business unit because our overall sales will shrink. [Moi ici: Eu também e sempre me fez impressão] They foolishly assume that their position in that mediocre business is stable. It isn't. It will be crushed — quicker than ever. And it will continue to bleed investment resources away from product lines/businesses that have a chance of an upward spiral.

Figure out a place to stand - and fight to win. Out-invest your competition. If you can't, you are fooling yourself. If you can, double down and take the fight to your competition."

Voltamos às formigas num piquenique. 

Curiosidade do dia

Há dias, o Carlos, cidadão, preocupado com o nível de produtividade agregada do país, escreveu "O cemitério em paz (e em festa)" e brincou com a ideia de que a burocracia é crítica para aumentar a produtividade do país.

Entretanto, no The Times de hoje aparece um artigo que o Carlos, consultor, subscreve. O artigo é "Cutting red tape helps, but clarity is a real superpower":

"When Rachel Reeves recently promised a bonfire of bureaucracy for UK businesses, it was a "two cheers" moment. The idea of less form-filling is hard to argue with. However, the biggest drag on productivity isn't external factors such as bureaucracy: the misalignment that can happen in your use of your own resources.

...

Thinking positively, [Moi ici: "Thinking positively"? Isso é conversa de quem tem locus de controlo no interior. Quem tem o locus de controlo no exterior e espera que seja o papá-Estado a fazer o trabalho de melhoria da produtividade por ele isto é "Thinking negatively"] this means that for most businesses, the biggest productivity gains aren't reliant on politicians in Westminster; they come from within our own teams. 

...

Cutting bureaucracy is fine. Even if the challenges facing entrepreneurs today go much deeper than paperwork, few of us will object to simpler forms or quicker approvals. But it won't fix the deeper issue. Productivity isn't about ticking fewer boxes. It's about ensuring every person in your organisation is pulling in the same direction."

Ver para lá do que se conhece (parte VII)

"Fourteen years after Suzanne Edwards stood on a balcony in Morocco, leant against the side and felt the railing break, she moves her right leg forwards. he shifts weight to her left leg. veating with the effort, and slowly makes a step.

No one would call it a miracle. In this Swiss physiotherapy unit there is a harness suspended from the ceiling, bars to hold on to and a team monitoring her progress. Later she may transfer to a walking frame for short distances. But there is still something miraculous about it.

...

Weeks after experimental surgery, simply by thinking about walking, Edwards walks. She is far from cured but she is also far from what she thought she could do when shewoke up to be told her back had broken."

No, The Times de ontem "I was told I'd never walk again. Now I just think walk' and I do". O artigo descreve o caso de Suzanne Edwards, uma mulher que ficou paralisada após um acidente e que conseguiu voltar a andar graças a uma tecnologia inovadora de implantes neurais ligados à inteligência artificial (IA). O sistema, desenvolvido por Grégoire Courtine e pela neurocirurgiã Jocelyne Bloch no Hospital Universitário de Lausanne (Suíça), cria uma espécie de “ponte digital” entre o cérebro e a medula espinhal: os sinais elétricos associados ao pensamento de “andar” são descodificados por um processador externo e reenviados a um segundo implante na medula, que estimula as pernas a moverem-se.

Embora ainda em fase experimental, este avanço mostra potencial para transformar a vida de pessoas com paralisia e mudar a forma como a sociedade encara a incapacidade permanente.

Recordar: Ver para lá do que se conhece - Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Curiosidade do dia

A propósito de "Uma em cada três empresas alemãs prevê cortar postos de trabalho em 2026", o modelo económico da imagem vai ter muita dificuldade em manter-se.

O motor industrial europeu está gripado. Sem a capacidade exportadora da Alemanha, o conjunto da UE perde força no comércio mundial e na capacidade de financiar políticas comuns.

A política energética e industrial europeia será reavaliada. É provável que vejamos incentivos massivos à reindustrialização verde e digital - mas agora com menos capital disponível.

Os "países do sul" terão de apresentar resultados. A Alemanha pode usar a sua crise como argumento para exigir maior rigor e um retorno visível dos fundos destinados ao sul.

O que se avizinha é uma Europa sem motor nem travão. Sem motor, porque a Alemanha perde vigor industrial. Sem travão, porque essa mesma Alemanha perderá autoridade moral para impor disciplina orçamental.

Para Portugal, isto é simultaneamente risco e oportunidade:

• Risco, porque a torneira alemã dos fundos pode fechar.
• Oportunidade, pois a fragilidade industrial do centro europeu pode abrir espaço para novos polos produtivos e logísticos no sul, desde que haja visão estratégica e execução.

A solução é estratégia, não protecção.

Ontem no JN, em "Escola de Turismo da Guarda abre cursos graças aos estrangeiros", li:

"Como nos outros países, o centro das grandes cidades tem um enorme poder de atração, mas fomentá-lo é contrário ao interesse nacional. Por um lado, significa um esforço financeiro desmesurado para as famílias instalarem um ou mais filhos nas duas maiores cidades; por outro lado, a política de abertura de vagas nas áreas metropolitanas afasta das cidades do Interior potenciais alunos, que são fundamentais para o seu equilíbrio socioeconómico e cultural e para a coesão territorial".

Li com atenção as declarações do presidente do Politécnico da Guarda, Joaquim Brigas, acerca da falta de alunos e do alegado efeito penalizador do aumento de vagas no litoral. A sua preocupação com a coesão territorial é legítima; contudo, discordo profundamente da ideia de que a solução passa por limitar vagas ou por “proteger” artificialmente as instituições do Interior.

As famílias portuguesas sabem muito bem o que é melhor para os seus filhos. Estão dispostas a fazer sacrifícios — financeiros, logísticos e pessoais — para lhes dar acesso às oportunidades que julgam mais adequadas. Não é por acaso que muitos preferem mandar os filhos estudar no Porto ou em Lisboa. Esta escolha não representa desamor pelo Interior, mas sim uma decisão racional: onde acredito que o meu filho terá mais oportunidades, melhores redes, maior exposição e melhores condições para construir o seu futuro?

A resposta política não pode coarctar essa liberdade de escolha. Isso seria caminhar para uma lógica proteccionista que, em vez de resolver o problema, o perpetua.

Quando uma instituição tem dificuldade em atrair alunos, a pergunta certa não é “como limitar a concorrência?”, mas sim “como nos diferenciamos?”. Por favor, volte atrás e leia a frase 5 vezes!

E é aqui que as escolas do Interior devem actuar: com estratégia, não com lamentos.

Em vez de competir por inércia com os grandes centros urbanos, as instituições do Interior podem assumir a sua singularidade como vantagem estratégica.

Por exemplo, será que desenvolver ofertas formativas ligadas ao território e ao seu potencial económico futuro (saúde e envelhecimento activo, energias renováveis, florestas e ordenamento, economia circular, agricultura de precisão, turismo regenerativo, cibersegurança aplicada, economia digital em territórios de baixa densidade) faz sentido?

Apostar numa experiência estudantil diferenciada: alojamento acessível, relação próxima com os docentes, qualidade de vida, natureza, cultura, segurança e comunidade.

Isto não é ingenuidade. É estratégia.

É passar do discurso de “faltam-nos alunos” para “atraímos os que querem algo diferente e melhor para o seu futuro”.

Se as famílias fazem sacrifícios para mandar os filhos para o litoral, não é por capricho — é porque percepcionam valor lá. A missão do Ensino Superior no Interior não é pedir protecção, mas sim construir valor próprio.

O Interior não precisa de quotas. Precisa de ambição.

E o país não ganhará nada em proteger instituições que não se reinventam. Pelo contrário: ganharemos muito se cada escola — no litoral ou no Interior — for desafiada a clarificar a sua proposta de valor, o seu papel no ecossistema regional e a sua contribuição para o futuro do país.

O futuro do Ensino Superior português, como o futuro das regiões, não se constrói por decreto, nem com protecção. Constrói-se com visão, diferenciação e coragem de competir.

E, acima de tudo, com respeito pela liberdade das famílias que, com sacrifício e esperança, procuram o melhor para os seus filhos.

E recuo a 2006 e às formigas num piquenique: Faz sentido continuar a apostar num negócio?

Há que actuar para mudar o jogo, criar um jogo em que os dominantes não tenham vantagem.

Eu começaria por um departamento com mais potencial para obter retorno mais cedo e servir de modelo a outros departamentos. Recordar Esko Kilpi e "onlyness".

Curiosidade do dia

Uma inveja muito forte!

No FT do passado dia 3 de Novembro li "Younger MPs rebel against Merz's pension plans".

“A group of 18 younger MPs from Mr Merz’s Christian Democratic (CDU/CSU) bloc have threatened to block pension measures approved by the coalition cabinet, arguing that the plan places an excessive financial burden on future generations.” [Moi ici: Estes parlamentares, incluindo o neto do ex-chanceler Helmut Kohl, consideram que as medidas propostas colocam um fardo financeiro excessivo sobre as gerações futuras e não resolvem os problemas estruturais do sistema de pensões alemão. Eu nem sei se isto passa nos media portugueses, vítimas da tal "empatia suicida". Em Portugal ninguém tem coragem de desafiar Kronos enquanto este devora as gerações mais novas. Os jovens deputados consideram que o plano é injusto para as gerações futuras e estão dispostos a bloqueá-lo no parlamento.]

Os jovens deputados exigem responsabilidade fiscal e sustentabilidade, enquanto Merz insiste em preservar promessas sociais de curto prazo para proteger a base eleitoral mais idosa.

Por cá, temos Kronos como o Rosa, ou o CFP. E quem se preocupa com os jovens? E quem se preocupa com o futuro? 

O cemitério em paz (e em festa)

"“Enquanto maior confederação empresarial do país, a CIP assume-se, não só como uma mobilizadora das empresas, mas também como um parceiro do Governo em políticas públicas que aumentem a produtividade e a competitividade da economia portuguesa”.

Para tal, o presidente da CIP considera decisivo simplificar os procedimentos que o Estado exige aos cidadãos e às empresas. “A desburocratização é um dos esteios do Pacto Social”, sublinha na nota."

Claro. A diferença de produtividade entre Portugal e a média europeia, resultado de décadas de investimento desigual, fraca especialização tecnológica, escala reduzida e tecido empresarial fragmentado,  vai certamente desaparecer assim que preenchermos menos formulários.

Basta eliminar uns carimbos e umas assinaturas redundantes, e voilà, a produtividade nacional dispara. O problema não era capital humano, nem inovação, nem estrutura produtiva — era o tempo perdido ao balcão.

Talvez o verdadeiro milagre português esteja, afinal, escondido no Simplex.

Com estes discursos, fala-se de um tema importante (a produtividade), avança-se com uma solução ao estilo do ambiente para políticos, haverá sempre desculpas para culpar outros pela sua não implementação, garantem-se uns programas financiados, talvez à boleia da magia da IA, e evita-se tocar no elefante no meio da sala: dizer aos empresários (aka DVD leadership team) que a sua festa de Natal foi uma porcaria.

Imaginem um jornalista a fazer perguntas e a pedir que lhe desenhassem um roteiro para ir da baixa produtividade para a média europeia como consequência da redução da burocracia... este país não é sério. 

Não sei o que é pior: viver a impostura de quem finge saber ou a inocência de quem ignora até a própria ignorância.

Imaginem um "terrorista" convidado para declamar um panegírico durante a cerimónia, começar a disparar verdades inconvenientes, como as que Alexandre Relvas não conhece, ou números que nos deviam mostrar que não é por causa da burocracia. Ainda acabava a fazer a apologia da destruição criativa, ganhava um Nobel, mas era preso por perturbar a paz dos cemitérios.

Hoje, Sábado, pesquiso no Google se há alguma notícia sobre o evento após a sua realização... sintomático que não apareça nada. Parece que as Relações Públicas só trabalharam para o "Até à cerimónia" e esqueceram-se do "Depois da cerimónia".

Trecho retirado de "CIP celebra 50 anos com novo logo e "novo ciclo" com mais "instrumentos" para a competividade das empresas"

Curiosidade do dia

Tão, tão, tão bom! 

APOTEÓSICA Tamara Galimova
🎥 https://t.co/fUo0clFUsx pic.twitter.com/PA0WM19dCZ

— Willy Tolerdo (@WillyTolerdoo) November 5, 2025

O futuro não se subsidia — constrói-se.

Ontem no FT uma coluna trazia "AI may fatally wound online advertising model, warns Berners-Lee". O artigo começa assim:

"The multibillion-dollar advertising model that has underpinned the internet economy could "fall apart" due to the rise of generative artificial intelligence, according to the inventor of the World Wide Web.

Speaking at the FT Future of AI Summit in London yesterday, Sir Tim Berners-Lee warned that large language models (LLMs) might eventually replace humans in consuming the internet.

"If web pages are all read by LLMs, then people ask the LLM for the data and the LLM just produces the result, the whole ad-based business model of the web starts to fall apart," he said.

This system threatens the collapse of the decades-long advertising-based model that has led to the likes of Google and Meta becoming multitrillion-dollar businesses on the back of powerful ad networks."

A implicação mais profunda é que o tráfego humano — base do valor publicitário — torna-se irrelevante. É uma ameaça ao célebre; se é de graça, tu és o produto. 

Ao ler as declarações de Tim Berners-Lee e dos restantes participantes no FT Future of AI Summit, impressiona a serenidade com que enfrentam o abalo sísmico que a inteligência artificial está a provocar. Não há negação, nem nostalgia.

Há lucidez pragmática ao estilo Mr Spock: o modelo económico que sustentou a internet durante 25 anos — a publicidade baseada na atenção humana - está a esgotar-se. E há uma pergunta prática: o que vem a seguir e como o criamos?

O contraste com o que se passa em Portugal, a reacção dominante da imprensa tradicional à revolução digital tem sido quase a oposta: esperar protecção em vez de procurar reinvenção.

É o reflexo de uma cultura institucional que encara a mudança tecnológica como uma tragédia que exige indemnização, e não como uma oportunidade de reinvenção.

Enquanto uns, lá fora, se reúnem para imaginar como reconstruir o modelo económico da informação, por cá discute-se como manter vivo um modelo morto com fundos públicos.

O problema é que proteger modelos obsoletos não os torna sustentáveis — apenas atrasa o inevitável. Enquanto se discute a criação de fundos de apoio à imprensa, as grandes mudanças acontecem noutro plano: a IA está a transformar a forma como a informação é criada, distribuída e consumida.

Cada euro gasto a tentar conservar o passado é um euro não investido em experimentar novas formas de credibilidade, de financiamento e de relação com o público.

Talvez o que falta à imprensa portuguesa não seja apoio, mas estratégia: perceber que o seu valor não está em vender notícias, mas em construir confiança num mundo saturado de informação gerada por máquinas. Essa poderia ser a sua vantagem competitiva.

Curiosidade do dia

Ouvir, refletir e pensar.
Sobre quem faz o trabalho que nenhum português quer fazer. pic.twitter.com/yljnvXkNAF

— A Insensata (@A_Outra_Gisela) November 5, 2025

Pacheco Pereira tem razão ao denunciar a precariedade dos trabalhadores da Glovo e a ausência de protecção social e laboral. Mas o problema não está apenas na falta de direitos: está na própria natureza destes empregos.

Melhorar as condições, garantir salário mínimo, segurança social, férias e horários decentes — tornaria estas funções economicamente inviáveis para as empresas que se baseiam no modelo da “gig economy”. Ou seja, se lhes dermos dignidade, deixam de ser “viáveis” na lógica actual. O que revela que o sistema, em si, é moralmente insustentável.

Não é por acaso que muitos portugueses não querem esses empregos. Não é preguiça, nem vergonha: é porque não permitem uma vida digna. E é precisamente por isso que se recorre a imigrantes, muitas vezes vulneráveis e sem alternativas, dispostos a aceitar condições que outros recusam. Eles não “roubam” trabalho; ocupam o espaço criado pela nossa aceitação social de empregos indignos.

O verdadeiro debate, portanto, não é se devemos proteger mais ou menos estes trabalhadores, mas se devemos aceitar a existência de um trabalho que só sobrevive à custa da dignidade humana.

No mercado de bens transaccionáveis quando isto acontece, temos o encerramento das empresas e a procura é satisfeita com a produção em países mais baratos. No mercado de serviços não transaccionáveis é interessante que importemos os trabalhadores desses países mais baratos. Impedindo, assim, que empresas ineficientes fechem ou que os consumidores sejam obrigados a pagar o valor justo por esses serviços.

Não se faz com mais betão

Ontem, com "Trepar às árvores com muita rapidez", deu para ver o resultado de investir na subida na escala de valor.

Entretanto, é tempo de ir buscar um texto publicado no The Times do passado dia 21 de Outubro, sobre Inglaterra, mas muito aplicável a um certo Portugal político, à esquerda e à direita. 

O texto é de William Hague, ainda me lembro dele como ministro, e intitula-se "Less build, build, build: more think, think, think":

"Just as Labour MPs know that their entire fate will probably rest on whether Rachel Reeves can get her budget right next month, so almost everything in politics rests on good economics.

This year the prize  [Moi ici: Nobel prize for economics] has gone to three economists who have demonstrated how sustained economic growth is driven by innovation.

...

 Sustained growth, he has shown, depends on science and technology evolving together, a high level of mechanical competence to make the most of them, and a society open to disruptive change.

The other two winners, Philippe Aghion and Peter Howitt, also showed how innovation is the key driver of growth, through a process of "creative destruction" of established companies by new products and processes [Moi ici: A grande lição que aprendi em 2007 com Maliranta sobre a evolução da produtividade na Finlândia]. While the work of all three economists is about how innovation unfolds, it is clear from their conclusions that such innovation is the main and overwhelmingly important determinant of whether we live in a growing or a stagnating economy.

...

In Britain and the rest of Europe, while governments have many initiatives that support innovation, much of their activity fails to give it sufficient priority and most of their policies actively stifle it. That is why they are stuck in stagnation and running out of money.

Ministers continue to believe that building infrastructure and spending more money creates growth. [Moi ici: Por momentos viajei no tempo e ouvi Sócrates a dizer que era preciso mais betão, mais betão e mais betão. A cena de assar sardinhas com fósforos.] But if innovation is the key driver of growth, they are wrong.

...

Ministers like to "build, build, build", because new towns and infrastructure are things you can touch, point at and for which they can claim credit. The trouble with putting effort into new ideas is that they are uncertain, you can't see them, they are risky and the National Audit Office finds it hard to measure them. Yet the only hope of growth is to encourage people to "think, think, think".

...

Listen to many economists and political leaders and you might think growth comes from government spending, or entirely depends on interest rates, small tax changes, stability or consumer confidence. These things do matter, day to day. But to grow sustainably we need the freedom to have new ideas and implement them. Literally everything will depend on it."

Subir na escala de valor é o nosso “think, think, think”.

Não se faz com mais betão — faz-se com mais ideias, mais liberdade e mais coragem para arriscar.

BTW, vejo pessoas que apoiam o actual governo muito contentes com a taxa de desemprego e o crescimento do PIB, mas ao mesmo tempo a produtividade arrasta-se.

Curiosidade do dia

 

"O que estamos a enfrentar neste momento, na degradação dos serviços públicos, é pura e simplesmente o nosso passado, que nos apanhou. Quisemos acreditar que tudo era possível, virar a página da austeridade nos segmentos eleitorais do Governo PS e de quem o suportava, fazer do PS um partido financeiramente responsável e, ao mesmo tempo, ter um futuro de serviços públicos de qualidade. Infelizmente o tempo mostrou que isso era impossível. O que temos de fazer agora é mais difícil e vai exigir de quem nos governa coragem e capacidade de execução, assim como apoio dos principais partidos. Não é tarefa fácil."

Trecho retirado de "A factura do passado nos serviços públicos" 

Trepar às árvores com muita rapidez

No FT da passada segunda-feira encontrei um artigo muito interessante, "Reforms turbocharge China's biotech boom".

Este gráfico deixou-me verdadeiramente impressionado:

O gráfico da esquerda mostra a proporção de acordos de licenciamento de medicamentos inovadores realizados por empresas chinesas, divididos em três categorias:

• Licensed imports (importações licenciadas de medicamentos estrangeiros para a China);
• Domestic deals (acordos internos entre empresas chinesas);
• Overseas licensing (licenciamento de medicamentos chineses para empresas estrangeiras).

Até cerca de 2018, predominavam as importações licenciadas e os acordos domésticos. A partir de 2020, observa-se uma mudança estrutural: a percentagem de overseas licensing cresce de forma acentuada — isto é, as empresas chinesas passam a vender ou licenciar internacionalmente os direitos de comercialização dos seus próprios medicamentos inovadores.

Em 2025, a fatia de licenciamento externo é a maior da série, o que indica que a China deixou de ser apenas um mercado comprador e passou a ser um fornecedor global de inovação farmacêutica.

A rapidez com que esta evolução ocorreu é deveras impressionante. Os macacos não voam, mas podem subir às árvores com grande rapidez.

""Ten years ago, China didn't have a biotech sector to speak of. For the most part, the companies were developing generic drugs. Fast forward to today, and every big pharma is doing most of their shopping in China for novel therapies," said Brad Loncar, an expert on Chinese biotech.

Beijing introduced reforms in the mid-2010s that made it easier for biotech companies to raise capital and pursue innovation. These changes, coupled with the relative speed and low cost of doing drug development and clinical trials, have turbocharged the industry's growth."

O impacte disto na produtividade agregada de um país é tremendo.

Curiosidade do dia

Ler sobre a realidade inglesa é tão triste. Como é que um país que dominou o mundo agora padece de tantos e tantos males que nos habituamos a ver em Portugal, só que nos ultrapassou de longe e está pior do que nós?

A coluna semanal sobre política britânica na revista The Economist, Bagehot, esta semana tem o título de "The idolatry of victimhood":

"There is no better summary of the increasingly dominant role victims play in British politics. Since the start of 2020 "victims" have been mentioned in Parliament 16,515 times, more than "Brexit" (10,797 times), "welfare" (9,978), "immigration" (8,644), "pensioners" (3,438) and "voters" (2,540). [Moi ici: O estatuto da vítima domina a política britânica contemporânea] It was not always like this. Once, the British state cared little about the victims of its failures.

...

Only in the late 1990s and 2000s did this attitude begin to shift. Victims could fight back. The Human Rights Act made it simpler to challenge government failure. And so began the ascent of the victim in political life.

Now, victims dominate. A victims' commissioner (the current one a victim herself) was created in 2010. Inquiries, once a rarity, became an instinctive reaction to any government mistake. Laws named after victims pass Parliament with ease, dealing with everything from mould in flats to terrorism. [Moi ici: As vítimas tornaram-se actores políticos centrais]

...

Victims petrify politicians. They are apex stakeholders. Normal rules for decisions - risk, cost, proportionality - are thrown away when they are involved. What if a headline suggests ministers snubbed victims? Write the cheque. Civil servants, always cautious, become cowards. Campaigners know this. The unedifying spectacle of a grieving parent wheeled in front of cameras to push a particular policy, whether limits on smartphones or ninja swords, has become a political trump card.

...

In this way British politics becomes an autocracy of lived experience, in which politicians advise and victims decide. For a politician as vapid as Sir Keir oras cynical as Mr Farage perhaps this is no bad thing. A world in which rape victims are compelled to argue with each other over the future of a government minister, cheered on by elected politicians, is a depressing one. But it is the one Britain inhabits. It is a final dereliction of duty to people the state has already failed once and now does again."

É fácil olhar para Inglaterra e pensar que é um fenómeno distante — mas será mesmo?

Também entre nós, a emoção tem entrado pela porta grande da política. Tragédias transformam-se em leis com nome próprio. A indignação pública dita o ritmo da legislação, enquanto o tempo para compreender, ponderar e corrigir fica para depois.

Tudo começa na empatia — e é legítimo que assim seja. O problema é quando a compaixão substitui o critério e o debate se reduz a quem sente mais, não a quem pensa melhor.

Em Portugal, os exemplos acumulam-se: das leis apressadas que nascem de crimes mediáticos às medidas imediatistas após desastres colectivos, é cada vez mais difícil distinguir entre governar e reagir. 

Talvez seja hora de perguntarmos: quando o Estado legisla com o coração, quem é que fica encarregado de usar a cabeça?

 

A produtividade continua a evoluir a passo de caracol

A propósito desta "Economia numa imagem - Na última década, os bens e serviços intensivos em tecnologia e conhecimento foram os que mais contribuíram para o ganho de quota das exportações portuguesas na UE" por um lado temos:

"Os bens de alta tecnologia e os serviços de alta tecnologia ou intensivos em conhecimento representaram mais de 60% do ganho de quota na última década: o contributo dos bens de alta tecnologia foi de 5,2 pp e o dos serviços de alta tecnologia e/ou intensivos em conhecimento de 5,0 pp."

Vamos ao lado positivo: As exportações portuguesas aumentaram em valor e ganharam quota de mercado internacional, sobretudo em bens e serviços de média-alta e alta tecnologia (por exemplo, maquinaria eléctrica, produtos farmacêuticos e TIC). Observa-se uma mudança gradual na estrutura exportadora, menos dependente de sectores tradicionais, como o têxtil e o calçado.

Portugal conseguiu crescer mais rapidamente do que o comércio mundial em alguns segmentos, demonstrando capacidade de adaptação e de melhoria da competitividade externa. 

Agora o lado negativo: Apesar da melhoria nas exportações de sectores mais sofisticados, a produtividade total da economia continua a crescer lentamente. 

O avanço das exportações não se traduz automaticamente em aumentos de produtividade, pois muitas empresas exportadoras operam com baixo valor acrescentado e integração limitada em cadeias de valor globais. A competitividade continua, em muitos casos, baseada em custos e não em diferenciação.

Recordo o que temos quando temos competitividade sem produtividade:

O crescimento do turismo não contribui significativamente para o aumento da produtividade agregada, pois é um sector intensivo em trabalho, com baixo valor acrescentado por hora e com fraca incorporação tecnológica.

Assim, a evolução referida pelo BdP evidencia sucesso comercial, mas não progresso estrutural. Em termos económicos, significa que Portugal ganha quota de mercado em setores de baixa intensidade tecnológica, o que limita o potencial de convergência da produtividade com a média europeia.

Daqui:

"Annual labour productivity growth in Portugal over the past ten years is at 0.4%, below the OECD regional average of 0.9%. The strongest labour productivity growth is observed in Centro at 1.3% annual growth, and the weakest in Algarve where labour productivity fell by 0.5% annually."[Moi ici: Será que está relacionado com a massificação associada aos imigrantes como trabalhadores baratos?]

Temos de ter marcas no B2B para suportar preços mais elevados nas nossas exportações.

Curiosidade do dia

Muito interessante a evolução da produtividade na região de Lisboa entre 2012 e 2022 (durante a última década, Lisboa registou um aumento do emprego em serviços pessoais, restauração, turismo urbano e plataformas logísticas, todos de baixa produtividade média):

O Centro surpreende-me positivamente.

Fonte aqui.

Governos e ausência de estratégia (aka clichés)

O The Times de ontem traz um interessante texto de opinião assinado por Daniel Susskind, "My radical budget to get Britain growing: first, end the triple lock".

É uma reflexão sobre o que o Partido Trabalhista britânico, agora no governo, deve fazer no seu próximo orçamento para tirar o Reino Unido da estagnação económica. O autor argumenta que o governo de Keir Starmer precisa de enfrentar escolhas difíceis: se quer crescimento, terá de abandonar políticas que travam a produtividade e aceitar que a prosperidade futura exige reformas dolorosas no Estado social, no sistema fiscal e nas prioridades de despesa.

E depois, aborda um tema que me é muito querido e que o teste de reversão de Roger Martin ajuda a desmascarar: o uso de estratégias da treta, ao optar por aquilo que chamo de catequese, ao tentar conciliar objectivos incompatíveis: crescimento, transição energética, protecção social e disciplina orçamental. 

O autor defende que é tempo de priorizar o crescimento, mesmo que isso implique decisões impopulares. Se o governo não o fizer, o país continuará preso à estagnação e ao declínio. Como não recordar Joaquim Aguiar e as suas críticas à distribuição sem olhar para a criação de riqueza.

"Joaquim Aguiar costuma escrever que não se pode seguir em frente sem primeiro reconhecer os erros do passado. Por isso, ele usa a metáfora das rotundas. O país está numa rotunda há mais de 20 anos, focado na distribuição de riqueza que é gerada por outros povos e que se transforma em dívida para as gerações de escravos no futuro."

Vamos ao texto de Susskind:

""Growth," declared Keir Starmer at the start of 2024, "is the lever that I intend to pull." The trouble with that line is that it makes the task at hand seem too easy. A far better metaphor is a wheel, not a lever. This captures the real, more difficult, choice: whether to steer the economy towards more growth but, at the same time, to accept that also means turning away from other things Labour believes are important.

Until now, the government has been unwilling to make that trade-off. That is what must change in this budget if stagnation is to end. [Moi ici: O governo precisa de fazer escolhas reais, não apenas ajustes técnicos. Governar não é puxar uma alavanca fácil, mas escolher uma direcção, e aceitar os sacrifícios que ela implica. Starmer evita decisões difíceis.]

Labour is introducing new workers' rights that will cost businesses £5 billion a year according to the government's own analysis. But if this budget is serious about growth at all costs, it would delay these reforms - not because they don't matter, but because ending stagnation matters more.

Labour is pursuing a net-zero agenda that is driving up energy bills, decimating traditional industries and will cost the economy a fortune. But this budget should dilute these ambitions not because the climate is unimportant, but because this price is too high given the economic calamity unfolding.

Labour is protecting the pension triple lock, [Moi ici: Esta cena do "triple lock" consegue ser pior do que qualquer coisa feita em Portugal sobre o tema nos últimos 40 anos] which the Office for Budget Responsibility expects to cost £15.5 billion a year by 2030. But if growth is the main goal, Labour would scrap this and use the savings to, for instance, fund tax cuts for small and medium-sized businesses and entrepreneurs - not because the triple lock isn't nice, but because this money could be used in pursuit of prosperity. Labour is failing to reform a welfare system that keeps 25 per cent of working-age people in big cities such as Birmingham, Liverpool and Blackpool on out-of-work benefits. With growth the priority, this system should be overhauled - not to save money, but because it is inefficient to condemn millions of people, full of new ideas, to worklessness.

Labour will not consider a customs union with our biggest trading partner, the EU, despite the fact that Reeves is likely to blame Brexit for the state of Britain. But if growth really is the be all and end all, then this is the moment to set out the intention to revisit that relationship. Putting the British economy first demands it. [Moi ici: Estes 4 exemplos ilustram a incapacidade de fazer trade-offs. Por isso estas políticas actuais contradizem o objectivo de crescimento]

...

This is the challenge that sits at the heart of Britain: a tension between what the economy needs and what Labour allows.

...

The budget must make clear that Labour's titanic ambitions for the state are no longer compatible with how poor we have become.

...

Finally, the budget must be blunt that this is the end of the road. If Labour does not prioritise growth, if it is unwilling to give up other things that it values in its pursuit, then it is likely to end up with little at all.

My fear is that only an external crisis will force Labour to seriously change direction. My hope is that an internal crisis will happen within Labour before that. [Moi ici: Não acredito, os deputados têm ainda mais medo que o medroso Starmer]"

Vamos ao teste de Roger Martin. Em vários pontos o governo tenta evitar escolhas entre opções plausíveis:

• Crescimento vs. preservar todos os benefícios actuais. O inverso ("crescer e rever benefícios") é plausível → requer escolha; ao evitá-la, não há estratégia. 
• Crescimento vs. ritmo/desenho do net-zero. O inverso ("ajustar o net-zero para priorizar o crescimento no curto prazo") é plausível → requer escolha; ao evitá-la, não há estratégia.
• Crescimento vs. manter o triple lock. O inverso ("rever o triple lock para libertar investimento") é plausível → requer escolha; ao evitá-la, não há estratégia.
• Estabilidade pós-Brexit vs. reaproximação económica à UE. O inverso ("revisitar a relação com a UE") é plausível → requer escolha; ao evitá-la, não há estratégia.

Se o inverso de uma afirmação é absurdo, não estamos perante uma estratégia — temos uma banalidade, um cliché, enfim treta. Estratégia implica escolher entre opções válidas; o inverso pode fazer sentido para alguém noutro contexto.

Curiosidade do dia

Recordar esta outra "Curiosidade do dia".

"The men were dressed as construction workers in high-visibility vests. Few seemed to notice as they quickly walked toward a building and forced their way inside.

Then they were gone, zipping through the city with millions of dollars in stolen jewelry and other treasures.

It didn't happen in Paris. It happened in suburban Queens.

Just three days before burglars in neon safety vests broke through a second-floor window of the Louvre and absconded with roughly $102 million worth of jewelry, a band of burglars in similar disguises staged a miniature version of the heist in the Jamaica Hills neighborhood."

Trecho retirado de "Burglars Disguised as Construction Workers. Millions in Jewels Taken. In Queens." publicado no NYT de 31.10.

A melhoria não é o problema: o que falta à ISO 9001 (parte II)

A Parte I gerou uma troca de ideias. Um leitor comentou, com razão, que, pelo que eu escrevia, parecia decorrer que os auditores deveriam ter formação em gestão de empresas para compreender a estratégia e os projectos de melhoria.

É um ponto interessante, mas não creio que seja assim. Essa formação extra não faria mal, é certo, mas o papel do auditor não é avaliar se a estratégia é boa ou má. O apetite pelo risco e as escolhas estratégicas pertencem à gestão. O papel do auditor é outro: avaliar se a política da qualidade está alinhada com a orientação estratégica da organização, se os objectivos traduzem essa política e se os projectos de melhoria fazem sentido para alcançá-los.

O papel do auditor é verificar a coerência, não julgar escolhas.

O auditor não é um consultor nem um gestor-sombra. O seu trabalho não é discutir se a organização devia apostar noutro mercado ou adoptar outro posicionamento.

O seu papel é confirmar se o sistema de gestão tem lógica interna:

• Se a política expressa uma direcção clara e coerente com o que a empresa declara ser a sua orientação; 
• Se os objectivos traduzem essa direcção em resultados concretos e mensuráveis; e
• Se os projectos de melhoria estão efectivamente ligados a esses objectivos. (Já agora, não ajuda nada que a ISO 9001 não considere obrigatório ter estes planos por escrito)

Quando o auditor avalia esta coerência, está a cumprir a função mais nobre da auditoria: verificar se a organização faz o que diz e se o que diz faz sentido à luz do seu rumo.

Uma ferramenta simples ajuda muito nesta tarefa: o teste de reversão de Roger Martin.

A ideia é esta — uma boa política implica uma escolha. E toda a escolha implica um “não”.

O auditor pode testá-lo perguntando: “O inverso desta política também poderia ser verdade?”

Se sim, há uma escolha real. 

Se não, a política é genérica e não orienta nada.

Durante a auditoria, em vez de pedir apenas o texto da política, o auditor pode seguir três perguntas simples:

1. A política identifica uma direcção concreta? (ou é uma lista de boas intenções?) 
2. Os objectivos derivam dessa direcção? (ou foram definidos porque "a norma pede"?) 
3. Os projectos de melhoria ajudam a atingir esses objectivos? (ou são acções dispersas?)

A auditoria da qualidade não deve avaliar se a estratégia é acertada, mas sim se o sistema a traduz com coerência. O auditor é, antes de tudo, o guardião dessa coerência interna entre propósito, objectivos e melhoria. Quando cumpre bem esse papel, a auditoria deixa de ser um ritual de conformidade e transforma-se num exercício de inteligência organizacional.

Curiosidade do dia

Na revista The Economist desta semana em "Time-warp" reporta-se acerca das eleições no estado mais pobre da Índia, Bihar.

O rendimento médio anual é um terço da média nacional. Em média, ganha-se o equivalente a 800$ por ano. 

Politicamente, o estado é governado por uma coligação liderada por Nitish Kumar, cuja popularidade baseia-se em programas sociais — como bicicletas gratuitas para raparigas e subsídios a mulheres empreendedoras. Por momentos, pensei numa coligação Moedas-Leitão-Ferreira. Contudo, o principal problema continua a ser o desemprego, com apenas um terço dos jovens a participar na força de trabalho. A oposição, em vez de propor soluções estruturais, promete criar milhões de empregos públicos, reforçando o ciclo vicioso de dependência e de clientelismo político.

O texto termina lamentando que os políticos prefiram disputar fatias de um bolo pequeno em vez de procurar formas de o tornar maior — ou seja, de gerar verdadeiro crescimento económico.

"The single biggest complaint is the lack of decent jobs. Workers from Bihar can be found on factory floors across India. But their own state hosts a mere 1% of the country's factories. Around half of Bihar's workforce toils on farms that are less productive than elsewhere in India. Many young Biharis have given up looking for work. Only about one-third of 15-to-29year-olds are in the labour force, among the lowest rates in the country.

The opposition is making hay from these problems. But its solution is exasperating: to promise more government posts. Tejashwi Yadav, 35, is Mr Kumar's main rival. His party says that within 20 months of taking office, it will deliver enough government jobs to guarantee at least one per family. That could require creating over a million new posts a month.

This pledge sounds fantastical, but it has wide appeal. India's cities celebrate techies and people who have gone to business school; in Bihar status, financial stability and money for things such as dowries come from entering the bureaucracy. Women prefer men with government jobs, sighs a student outside a coaching centre in Sasaram district, where he is preparing for the civil-service entrance exams.

...

Growth would transform lives in Bihar, more than anywhere else in India. If only politicians would spend more time debating how to make the pie bigger-and less time fighting over how to slice it up."

É curioso e triste ver como o contágio destas políticas clientelares não conhece fronteiras. Também por cá, os partidos parecem ter descoberto que é mais fácil prometer subsídios, isenções e perdões do que falar de produtividade, investimento e valor acrescentado. Em vez de desenharem um país capaz de “fazer o bolo crescer”, disputam migalhas — quem oferece o passe mais barato, o cheque mais gordo, o perdão mais oportuno. No fundo, a democracia corre o risco de se tornar uma feira de benesses, em que o eleitor é tratado como cliente, e não como cidadão.

A melhoria não é o problema: o que falta à ISO 9001

Christopher Paris escreveu recentemente que a introdução do conceito de "improvement" na ISO 9001:2000 ajudou a estragar a norma, em "Why the Addition of "Improvement" Helped Ruin ISO 9001". 

A sua tese é simples: até então, a ISO 9001 servia para conferir confiança aos clientes de que os fornecedores conseguiam cumprir consistentemente os requisitos. Ao introduzir a melhoria contínua, os autores criaram algo difícil de auditar, subjectivo, que retirou clareza e desviou a norma do seu propósito inicial.

Concordo que a norma perdeu clareza, mas não acredito que o problema esteja na ideia de melhoria. O problema está noutro ponto: o mundo mudou e a excelência operacional deixou de ser suficiente para garantir o sucesso do negócio. A norma não tem sabido salientar este ponto com a devida ênfase, e isso percebe-se muito bem na forma como a política da qualidade é escrita, comunicada e frequentemente auditada, como um texto genérico, desligado da verdadeira orientação estratégica da organização.

Nos anos 80 e 90, falar de qualidade era falar de Garantia da Qualidade. O foco estava em garantir, objectivamente, que o fornecedor produzia peças conformes. O jogo competitivo era claro: reduzir defeitos, aumentar eficiência, controlar custos. Num mundo em que a excelência operacional fazia a diferença, a certificação ISO 9001 era uma poderosa credencial.

Com a ISO 9001:2000, o conceito evoluiu para o de Gestão da Qualidade. A definição de sistema de gestão é explícita: trata-se de “estabelecer políticas e objectivos e trabalhar para alcançar esses objectivos”. Isto deslocou o foco do presente (o produto ou serviço está OK) para o futuro — a organização deve gerir-se como um sistema, considerar o contexto, antecipar riscos e planear mudanças.

Convém também recordar a origem da ISO 9001. A norma foi criada não para auditorias de terceira parte, mas para que os clientes pudessem auditar os seus fornecedores e, dessa forma, assegurar-se da conformidade dos produtos adquiridos. A certificação por entidades independentes só se generalizou mais tarde. Essa génese explica muito do seu desenho inicial: verificar se o fornecedor era capaz de atender aos requisitos do cliente, ponto final. O foco era o controlo, não a estratégia.

Essa herança ainda hoje se sente. Veja-se a cláusula 8.2, que trata da determinação de requisitos relativos a produtos e serviços. O texto é praticamente mudo sobre algo decisivo numa lógica de gestão: a necessidade de escolher clientes-alvo, de procurar e conquistar os clientes certos. A norma continua presa à ideia de “cumprir os requisitos do cliente”, como se todos os clientes fossem iguais e como se não houvesse escolhas estratégicas a fazer.

Já em 1996, Michael Porter alertava para o perigo de confundir a eficiência operacional com a estratégia. Os japoneses tinham revolucionado a gestão com qualidade total, kaizen e normalização, mas ao competir todos com os mesmos métodos, ficaram presos numa “armadilha de eficiência” — todos iguais, todos competindo pelo preço.

Nos meus textos sobre a “cristalização” e a mudança de paradigma que levou ao fim da minha marca Redsigma, desenvolvi esta ideia: houve uma altura em que reduzir a variabilidade e apostar na normalização bastava para diferenciar. Mas isso esgotou-se. Quando o mundo foi invadido por produtos chineses a preços muito competitivos, a excelência operacional não foi suficiente para assegurar o sucesso do negócio. Agora, o sucesso não vem da uniformidade, mas da capacidade de criar variedade, diferenciação e valor.

É aqui que a ISO 9001 falha em ser explícita. Ao falar da política da qualidade, dos objectivos e da melhoria, a norma não sublinha suficientemente que a qualidade deve ser entendida como criação de valor no futuro, e não apenas como garantia de eficiência no presente.

Na prática, isto traduz-se em políticas de qualidade redigidas de forma genérica, que não expressam escolhas estratégicas, e em auditorias que verificam a conformidade documental, mas não questionam se a política realmente orienta a organização para o futuro.

O que está em causa não é retirar o conceito de melhoria da norma. Pelo contrário: a melhoria é essencial, mas deve ser entendida como a ponte entre a eficiência operacional e a diferenciação estratégica.

A norma deveria reforçar que:

• A Garantia da Qualidade continua a ser necessária — garantir os requisitos vigentes é a base.
• A Gestão da Qualidade só tem sentido se for usada para preparar a organização para o futuro — ligar o contexto, os riscos, as oportunidades e as escolhas estratégicas.
• A política da qualidade deve deixar de ser uma formalidade e passar a ser a tradução clara da direcção da empresa, onde se vê como pretende criar valor e diferenciar-se.

A ISO 9001 não se perdeu por ter introduzido a melhoria. Perdeu relevância porque não tem sabido ligar-se de forma clara à realidade de que a excelência operacional, por si só, já não garante sucesso. O desafio hoje não é apenas fazer bem o que todos fazem, mas escolher onde ser diferente, onde criar valor, onde apostar recursos.

Uma boa norma de gestão da qualidade deve ajudar as organizações a percorrer esse caminho. Se não o fizer, ficará condenada a um papel cada vez mais burocrático, longe das decisões que realmente definem o futuro das empresas.

Uma das razões para recentemente ter lançado este curso Turn Your Quality Policy Into a Strategic Compass.