Curiosidade do dia

Mão amiga enviou-me este gráfico:

Espectacular o crescimento polaco e a perda de poder de compra em Espanha.

Acerca da Polónia recordar o postal recente.

Para além do crescimento

Na revista HBR de Novembro-Dezembro de 2025 li "Growth Isn't the Only Way for Companies to Create Value":

"It's a basic goal of most companies: to grow revenue each year. But as globalization recedes, populations in many nations grow older (and buy less), and sustainability concerns lead more people to scrutinize the necessity of every purchase, companies are facing headwinds to growth. And while growth can be a particularly powerful differentiator in such a challenging context, it is also particularly risky. Pushing for growth at all costs can end up destroying value rather than creating it, through wasteful investments and the diversion of resources from the core strengths of the firm.

The question thus arises: How can companies build lasting value without growth?

...

[Moi ici: Os autores identificaram 172 empresas num total de 10000 que ao longo de 20 anos mantiveram o volume de vendas estável. Depois, nestas identificaram um subconjunto de 57 com um desempenho superior ao mercado] Instead, these businesses used four distinct strategies to achieve outperformance in the absence of growth:

1. At your service: The asset-light play. Many businesses facing low-growth prospects react by seeking to acquire new customers-often at high cost-but stable outperformers are more likely to maximize value from existing customer relationships. They do this by shifting from physical products with declining demand to asset-light services and software.

...

2. Take the high-end road: The gross margin play. Mature businesses are often tempted to rely on a strong brand image while cutting costs. However, enhancing quality can be a more sustainable path to value creation, helping firms establish a difficult-to-erode position and improve their gross margins. The stable outperformers who "took the high-end road" increased their gross margin by, on average, 12 percentage points over the 20-year sample period.

...

While we generally observed this strategy among consumer businesses, it may be relevant to many companies operating within a niche-whether because of product uniqueness or specialized expertise. By becoming irreplaceable, these businesses can strengthen their pricing power and move upmarket, whether they produce luxury goods or industrial components.

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3. No place like in-house: The balance sheet play.

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Stable outperformers often grow their asset base through vertical integration to control a larger share of the profit pool and increase their value added. This approach also helps them build a unique asset portfolio that strengthens their differentiated value propositions and competitive moats."

O artigo também lista uma série de riscos associados a estas estratégias. Por exemplo, para progressão na carreira, desenvolvimento de novas competências e outros meios de evolução pessoal, se uma empresa não estiver a crescer activamente, essas oportunidades podem ser mais limitadas, o que pode tornar difícil atrair e reter os melhores talentos.

Para muitas PME, a pressão para crescer todos os anos pode ser um fardo pesado e até contraproducente. O artigo da HBR lembra-nos que criar valor não tem de depender sempre do crescimento do volume de vendas. Há empresas que conseguiram manter-se estáveis durante décadas e, ainda assim, superar o mercado.

As PME portuguesas, pela sua dimensão e proximidade com os clientes, têm uma vantagem natural para explorar estas abordagens:

• Valorizar relações existentes em vez de gastar recursos excessivos a procurar novos clientes;
• Subir na cadeia de valor, apostando na qualidade e na diferenciação, mesmo em nichos aparentemente pequenos;
• Controlar mais fases do processo, reforçando activos únicos e barreiras à concorrência.

No fundo, para as PME, a mensagem é clara: estabilidade não significa estagnação. Significa escolher operar onde têm mais força — com os clientes certos, com a qualidade certa, com o valor certo.

Curiosidade do dia

 

"Leaving a job in the tech sector [Moi ici: Digital marketing], long seen as a safe route to a promising career and a high salary, to learn an almost-extinct craft [Moi ici: Artesão de tesouras] seemed like a risky move. But as artificial intelligence threatens once-secure jobs, the human touch of crafts looks, to some, like an unexpectedly enduring career choice. "For the time being", Reid says he feels "more secure in his job". His industry's survival by adaptation, he adds, offers potential lessons for today's at-risk businesses.

"AI is a big threat to a large part of the creative industry," says Daniel Carpenter, executive director of the charity Heritage Crafts, which compiles the list of endangered trades. "We think craft is probably quite resilient to that. So we're looking to take advantage of this competitive edge to promote craft as skills for the future."

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The global handicrafts market, valued at $907bn last year, is forecast to more than double to $1.94tn by 2033, according to the analysts Research and Markets. A Crafts Council survey this year found that, of those with an opinion, more than 60 per cent were optimistic about the future of the sector.

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"We're seeing clear signs that buyers place a premium on work shaped by human hands," [Moi ici: E recuo Setembro passado e aos números do topo do mercado]

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"Traditional craftspeople who are really succeeding at the moment are those who are opening up their workshops to the world." [Moi ici: E recuo a Agosto de 2012 e a uma artesã de Bragança]

Another lucrative income stream is teaching workshops for hobbyists. A Crafts Council survey in 2020 found more than a fifth of makers supplemented their earnings by teaching workshops or courses."

Trechos retirados de "How endangered craft industries are resisting the Al jobs threat" no FT do passado dia 21 de Outubro.

O artigo mostra como algumas indústrias artesanais ameaçadas — como a produção de tesouras em Sheffield, a encadernação de livros em Londres e a cestaria em Staffordshire — estão a resistir ao impacte da automação e da inteligência artificial. Embora sejam sectores em declínio há mais de um século, a procura por produtos feitos à mão, autênticos e de qualidade, está a aumentar, justamente porque os consumidores valorizam cada vez mais o factor humano. O texto sublinha a tensão entre a fragilidade económica destes ofícios e a sua resiliência cultural e simbólica.

Os artesãos representam ilhas de diferenciação num oceano de massificação. O que fazem não é facilmente escalável, e exactamente por isso torna-se valioso. O consumidor que paga mais por autenticidade, história e humanidade está a reagir contra a lógica "massificante" (competição pelo preço, uniformização, despersonalização).

Imaginar possibilidades

Na passada Sexta-feira almocei com o parceiro das conversas oxigenadoras. Um dos temas de conversa deu origem a uma estória que ele me contou.

Em 2021, a Ingersoll Rand decidiu vender a maior parte da sua divisão High Pressure Solutions (HPS), dedicada a bombas e sistemas de alta pressão, sobretudo utilizados no upstream da indústria do petróleo e gás. A empresa justificou a decisão com a elevada volatilidade desse mercado e a intenção de se concentrar em áreas industriais mais estáveis e orientadas para a sustentabilidade. Assim, transferiu a maioria do capital para o fundo American Industrial Partners (AIP), mantendo apenas uma participação minoritária. O meu parceiro acrescentou que uma das razões para a venda da divisão pela corporação assentava na ideia de que o negócio estava parado e as margens teriam de encolher com o aumento da concorrência.

Pouco depois da operação, a HPS ganhou uma nova identidade: passou a chamar-se GD Energy Products (GDEP). Sob nova gestão e com maior liberdade estratégica, a empresa começou a procurar diversificar o seu portefólio e alargar o âmbito de aplicação da sua tecnologia de bombas de alta pressão.

Se antes o negócio estava quase exclusivamente ligado ao fracking e à exploração de hidrocarbonetos, rapidamente surgiram novos caminhos. A GDEP lançou linhas específicas para Horizontal Directional Drilling (HDD), um mercado ligado à construção de infraestruturas críticas, como túneis sob rios ou estradas, instalação de condutas de água e saneamento, redes de fibra óptica e pipelines. Estas aplicações demonstraram que a tecnologia, longe de estar confinada ao marasmo de um único sector, tinha potencial para responder a desafios em diferentes indústrias.

Além disso, a GDEP continuou a inovar no seu segmento original, apresentando módulos de perfuração de alta pressão com melhorias em termos de desempenho, manutenção e segurança. Assim, reforçou a posição num mercado ainda exigente, mas ao mesmo tempo ganhou espaço em áreas com perspectivas de crescimento sustentado.

Em suma, uma unidade de negócio que parecia estar limitada a um sector em declínio encontrou, com um novo posicionamento, novas oportunidades de crescimento e relevância. A transformação da antiga divisão HPS em GDEP tornou-se um exemplo de como a mesma base tecnológica pode ser revalorizada quando aplicada em novos contextos.

Entretanto, na Segunda-feira de tarde Roger Martin publicou "The Future[s] of Business Education"

"Hence, when we use data analysis to tell us what to do, we are implicitly assuming that the future is identical to the past. 

...

Consumers change, competitors change, technology changes, regulations change, and so on. The future is routinely different than the past.

...

Businesspeople live in a world in which the future is routinely different than the past. But they are educated — and universally so as demonstrated by my audience participation — to use methods appropriate only for a world in which the future is identical to the past." [Moi ici: Roger Martin sublinha que todos os dados estatísticos vêm do passado. Usá-los para decidir o futuro implica assumir que o futuro será idêntico ao passado — um erro grave porque, como Aristóteles distinguia, os negócios estão no domínio do que "pode ser diferente do que é". A Ingersoll Rand (IR) baseou a decisão de vender a divisão HPS na leitura dos dados do passado (volatilidade do upstream, procura em queda, risco de comoditização). Mas o futuro não foi idêntico ao passado: surgiram novas aplicações (HDD/infraestruturas) e a divisão ganhou outra vitalidade.”]

"He [Moi ici: Aristóteles] made a critical distinction between two parts of the world. In one part, things cannot be other than they are. For example, anywhere on the earth’s surface, gravity has always and will always cause objects to accelerate toward the ground at 32 feet/second2 — because when it comes to gravity, things cannot be other than they are. But when it comes to smartphones, there were zero in the world in 1999 and probably (the estimates are all over the place) over 7 billion now. Smartphones exist in the part of the world where things can be other than they are. That world changed dramatically with the introduction of the BlackBerry in 2000 and has changed pretty much every year since." [Moi ici: Roger Martin lembra que quase tudo no mundo dos negócios pode ser diferente amanhã (novos produtos, novas aplicações, novas tecnologias, novos regulamentos). A história da HPS mostra isso: de um negócio aparentemente limitado a fracking, passou a servir obras civis e utilities com bombas de alta pressão para HDD, algo fora do radar da IR na altura da venda. O negócio estava no domínio do “can be otherwise”, mas foi tratado como se fosse do “cannot be otherwise”.]

Roger Martin alerta que os gestores educados apenas como “tecnocratas de dados” são limitados. Precisam de ser “arquitectos de possibilidades”. O caso da IR é um exemplo vivo para os seus argumentos: um gestor focado em dados do passado teria vendido; um gestor aberto a imaginar novas aplicações teria talvez investido e reposicionado.

Em resumo: a história da IR encaixa quase como um case study vivo para o texto de Roger Martin. Demonstra o que acontece quando se toma decisões estratégicas como se o futuro fosse uma continuação linear do passado — e como quem aposta em imaginar possibilidades pode capturar valor inesperado.

Fez-me lembrar os encalhados da tríade ... e os assholes.

Recordar Popper e “Of Clouds and Clocks”

Curiosidade do dia

 

"Para Joel Silva, tudo isto "não dá para entender", "é uma confusão" e "ninguém está a compreender". "O consórcio, quando concorre para ganhar a obra, já sabia de antemão que a estação seria em Santo Ovídio e que seria em túnel. Como é que eles concorrem, vencem e nem sequer fazem os testes em Santo Ovídio, nem nada? Começam a fazer um 'projeto B' à maneira deles, sem ter nada a ver com o projeto inicial. Não dá para entender, não é?", desabafou."

O consórcio é como aqueles noivos que juram amor eterno no altar e, no dia seguinte, aparecem com outra pessoa pela mão. Prometeram Santo Ovídio em túnel? Claro que sim, estava no contrato, com aliança e tudo. Mas agora lembraram-se de um "plano B" — mudar a estação para o quintal do vizinho.

No fundo, a única surpresa é ainda não terem proposto que a estação seja flutuante no meio do Douro, para não dar tanto trabalho a assinar mais aditamentos.

Parece que o país está a gerar um novo "dono disto tudo".

Trecho retirado de "Pastam ovelhas no "cantinho sagrado" de Gaia para onde consórcio quer levar estação do TGV" 

Reforçar a atractividade… começando pela desvalorização

Ontem, durante uma breve passagem pelo Facebook fui interpelado por esta imagem:

Sublinhei logo:

"Ramalho, destaca a importância de reforçar a atratividade do setor, promover a renovação geracional e ... "O agricultor não pode continuar a ser o elo mais fraco da cadeia de valor do agroalimentar""

Recordei logo a diferença entre as associações têxteis e do calçado, e sobre o qual escrevi aqui em 2011: "Não é impunemente que se diz mal".

Resolvi ler o artigo. Reparem como começa e depois, como continua até ao final:

"Enquanto entidade gestora dos programas comunitários e de outros instrumentos de financiamento de desenvolvimento regional, como pode a CCDR-N ajudar os agentes locais a tirarem o melhor partido dos apoios existentes?

O nosso papel é garantir que os fundos comunitários são bem aplicados, capazes de acrescentar valor ao território e de aportar desenvolvimento e sustentabilidade, ...

...

Recentemente foi aumentado para o dobro o apoio à instalação de jovens agricultores, em regime de exclusividade, para os 50.000 euros. Também o limite máximo de apoio ao investimento do jovem agricultor passou de 206.000 euros para os 400.000 euros. E importante ainda implementar um sistema de acompanhamento do jovem agricultor para que possa beneficiar de apoio técnico durante a execução do projeto.

...

O programa VITIS teve uma forte dinâmica na última década, mas, nos anos mais recentes, tem tido menor adesão. Porquê?

É verdade, mas este ano a procura ultrapassou, em valor, o dobro face ao montante disponibilizado, o que se deveu, em grande parte, ao ajustamento dos custos unitários do VITIS, que estavam manifestamente baixos. No ano passado, foram apresentadas, em todo o território nacional,1418 candidaturas para uma área global de reestruturação de vinha de 2264 hectares. Este ano, foram submetidas 2121 candidaturas para reestruturar 4604 hectares. Só a Norte, foram apresentadas 1318 candidaturas tendo em vista uma área de reestruturação de vinha de 1983 hectares.

As alterações climáticas, e em especial os fenómenos meteorológicos extremos, têm gerado novos desafios. Os apoios existentes, designadamente a empresas afetadas por incêndios rurais, são os necessários e adequados?

Os apoios aos danos provocados pelos incêndios de ..."

Transpira uma dependência excessiva de subsídios e fundos comunitários. A entrevista está carregada de referências a fundos, subsídios, programas e apoios (VITIS, PEPAC, PAC, etc.). Isto transmite a ideia de um sector que sobrevive mais pela “captura de apoios” do que pela sua capacidade de criar valor autónomo através de inovação, diferenciação ou produtividade. Sugere uma mentalidade de sobrevivência dependente, não de diferenciação.

E comecei a pensar num trecho da revista The Economist que citei aqui no passado Sábado:

"In the 20th century Argentina, plagued by inflation, went from being one of the world's richest young countries to a middle-income economy that lurched from one crisis to the next. The competition that raged in Buenos Aires was not over who could innovate or be the most productive, but over who could capture the state and exploit its power to help them avoid inflation's confiscatory effects." 

Este foco cria uma mentalidade de dependência crónica — em vez de reforçar o agricultor, fragiliza-o, porque a sobrevivência deixa de depender do desempenho competitivo e passa a depender da capacidade de preencher formulários e alinhar-se com programas de Bruxelas.

Temos de ser equilibrados e reconhecer uma parte positiva na entrevista. Também sobressai uma visão de futuro positiva, assente na sustentabilidade e na inovação. Reconhece-se que os consumidores estão cada vez mais dispostos a pagar mais por alimentos sustentáveis, o que abre espaço para estratégias de diferenciação e criação de valor, em vez de cair na armadilha da competição apenas pelo preço. O vinho é associado a experiências únicas – enoturismo, gastronomia, cultura e identidade territorial – revelando a ambição de reposicionar o setor em cadeias de maior valor. 

Só que também temos o lado do mau marketing ou das mensagens ambíguas. 

“O agricultor não pode continuar a ser o elo mais fraco da cadeia de valor” vs. “Precisamos de atrair jovens para a agricultura”.

Ao reconhecer o agricultor como elo frágil, reforça-se a imagem de precariedade. É contraditório querer simultaneamente convencer novas gerações de que o sector é atractivo e moderno.

Apoios crescentes para jovens agricultores vs. desinteresse contínuo e abandono das vinhas. Mostra que os incentivos financeiros, por si só, não estão a resolver o problema da atractividade e sustentabilidade da viticultura.

Fala-se em inovação e diferenciação, mas a maior parte do discurso continua focada em instrumentos financeiros e fundos comunitários — enfraquecendo a narrativa da autonomia estratégica.

O discurso está excessivamente centrado em fundos comunitários (VITIS, PEPAC, PAC) e menos em estratégias de mercado ou inovação organizacional. 

O sucesso do sector é medido pelo número de candidaturas e pelo montante de apoios atribuídos, e não por indicadores de valor acrescentado, produtividade ou diferenciação competitiva.

Há um trecho que é lerolero, conversa para boi dormir: 

"construção de estratégias de desenvolvimento regional, em articulação e parceria com as demais áreas das políticas públicas, de forma bem mais alargada. O que se traduz numa maior capacidade de resposta aos novos desafios que a agricultura e as pescas enfrentam, mas também em benefício e valorização dos próprios territórios rurais e dos seus ativos. Não podemos esquecer que a agricultura é também coesão territorial e, em muitos dos nossos territórios, é mesmo a principal atividade económica. E não tenho dúvidas, que uma política regional adaptada às especificidades locais é fundamental para gerar competitividade, que também nasce da proximidade, da agilidade na resposta e da valorização da identidade e do que é único em cada território."

Tentar agarrar o nevoeiro ...

Curiosidade do dia

BREAKING

The BBC have launched an urgent enquiry into how this lady managed to infiltrate the usual left wing #bbcqt audience & make the sole worthwhile comment of the whole programme.

Watch as she slams Labour’s wasteful spending.

Clearly the vetting process failed badly…😄 pic.twitter.com/x5Bd8lwHxh

— Voice of Reason (@brexitblog_info) October 19, 2025

A tragédia é que não é só com o Labour, nem é só em Inglaterra.

O valor como arma contra a comoditização

Um dos postais mais importantes para as PME que escrevi, ao longo dos mais de 21 anos deste blogue,  é este, "Pregarás o Evangelho do Valor".

Nele encontramos este gráfico:

Há sempre duas formas de se tentar ganhar mais dinheiro:

• Vender mais barato para atrair clientes.
• Vender pelo mesmo preço ou até mais caro, mas oferecer mais valor que os clientes reconhecem.

Este gráfico mostra o que acontece em cada caso.

• Se baixarmos o preço, parece que vamos vender mais. Mas atenção: para manter o mesmo lucro, precisamos de vender muito mais. Por exemplo, se cortarmos o preço em 20%, podemos ter de duplicar as vendas para não perder dinheiro. Isso é quase impossível para muitas pequenas empresas (não há máquinas, nem pessoas, nem mercado suficiente para isso).
• Já quando aumentamos o preço, mesmo que percamos alguns clientes, o lucro pode ser o mesmo ou até maior. Porquê? Porque não precisamos de vender tanto e ganhamos mais por cada venda.

O gráfico explica que as PME deviam preocupar-se menos em cortar preços ou apenas em reduzir custos e mais em criar valor para o cliente. Se o cliente sentir que o produto ou serviço vale o preço, vai continuar a comprar, mesmo que seja um pouco mais caro.

Não é sempre no preço mais baixo que se ganha. Muitas vezes, o segredo está em oferecer valor, para que os clientes aceitem pagar mais. 

O preço baixo pode dar clientes, mas é o valor percebido que dá lucro.

Recentemente, descobri através de Daniel Priestley estes outros números que vêm reforçar o argumento:

Ora, isto liga-se a um fenómeno mais amplo, a polarização do mercado. Ainda me lembro do momento em que li “The vanishing middle market”. Está quase a fazer 20 anos. Onde descobri o fenómeno do market polarization.

A "market polarization" acontece quando o mercado se divide em dois extremos: por um lado, cresce a procura por produtos e serviços "premium" (de maior qualidade e preço mais elevado) e, por outro, por ofertas "low cost" ou “no-frills” (sem extras, só o essencial e barato). O que fica a perder são os produtos da gama média, que vão desaparecendo porque já não atraem clientes nem pelo preço nem pelo valor acrescentado.

Esta, talvez demasiado longa, introdução serve para contextualizar um artigo publicado no passado Sábado pelo jorrnal The Times, "Strategy Win For United And Delta":

"Airlines in the United States seem to be separating into two groups. Delta Air Lines and United Airlines make lots of money. And then there's everybody else.

Those two airlines have pulled ahead of the pack in recent years after making a few big bets. They expanded loyalty programs and leaned into selling more first- and business-class seats. And they operate lots of international flights. 

That has paid off handsomely. Delta and United have generated most of the industry's profits since 2022. And some experts believe their lead is only expanding.

...

Of course, no airline is unassailable, and the industry is rife with companies that went from roaring success to penury. [Moi ici: Fica o aviso à la Beinhocker,  Sim, as estratégias são como os iogurtes" têm um prazo de validade que só se descobre à posteriori]"

O artigo descreve como a Delta Air Lines e a United Airlines se diferenciaram no mercado norte-americano ao apostar em estratégias voltadas para passageiros mais ricos e frequentes. Ambas expandiram programas de fidelização, aumentaram a oferta de lugares premium (primeira classe e executiva) e intensificaram voos internacionais. Essa aposta tem gerado resultados financeiros robustos: desde 2022, Delta e United concentram a maior parte dos lucros da indústria aérea, enquanto outras companhias lutam com margens estreitas.

A estratégia provou ser estrutural, criando um fosso cada vez maior entre estas duas empresas e as concorrentes. Mesmo companhias low-cost começaram a copiar a fórmula, introduzindo versões premium dos seus serviços. Contudo, o modelo não é imune: uma recessão ou uma mudança estrutural no comportamento dos consumidores poderia colocar pressão sobre esta diferenciação.

O artigo ilustra como uma escolha clara de posicionamento (focar em clientes de maior valor e não em todos) pode criar uma vantagem competitiva sustentável. É uma aplicação prática da ideia de que estratégia é escolher o que não fazer.

Estas companhias escaparam à guerra de preços e da armadilha de ser “mais um” no mercado de voos domésticos ao criar uma experiência distinta, valorizada pelos clientes mais dispostos a pagar, ou seja: diferenciação.

Se todas as companhias aéreas decidiram competir no low-cost, Delta e United escolheram o oposto, explorando o espaço deixado livre no premium. Essa decisão passa no “teste da negação” de Roger Martin. O contrário de uma estratégia é outra estratégia.

O sector aéreo é historicamente visto como uma commodity (“um assento de A para B”), mas a Delta e a United mostram que é possível fugir à comoditização através de diferenciação por experiência, fidelização e valor percebido. Contudo, o risco de voltar à comoditização está presente à medida que rivais low-cost imitam serviços premium.

Curiosidade do dia

No jornal(?) Público "Bancos vêem risco de queda de preços da habitação e temem crise no emprego"

Engraçado ver esta dança: políticos e cidadãos clamam todos os dias que ‘é preciso baixar o preço das casas’, enquanto os bancos, com ar grave, anunciam que ‘há risco dos preços das casas caírem’.

Afinal, estamos todos de acordo… mas em lados diferentes do mesmo espelho: uns falam de acesso à habitação, outros falam de rácios de capital.

Ironia suprema: quando o preço sobe, é um problema social; quando o preço desce, é um problema financeiro. Parece que só não é problema quando fica parado — e isso, como sabemos, não acontece.

Isto é um não estratégico

No jornal The Times do passado dia 14, o artigo "Charlie Bigham: We don't do ready meals" é mais um exemplo de como o quotidiano está sempre pronto para nos oferecer estórias da vida real sobre estratégia.

O artigo apresenta Charlie Bigham, fundador da marca homónima de refeições premium no Reino Unido, que rejeita categoricamente a designação de “ready meal” para os seus produtos. Bigham defende que o objectivo da sua empresa é oferecer uma alternativa de elevada qualidade à restauração, centrada no prazer de comer, e não em substitutos como os batidos da Huel.

"The 58-year-old sours at the mere mention of an all-in-one Huel meal shake. "I'm sure they're great guys and they've worked brilliantly — you know, clever them," he says.

"For me it's the antithesis of everything I believe in. They're about food as fuel, we're about food for pleasure. They don't care what it looks like, what it tastes like, anything," he claimed.

Huel would no doubt disagree." [Moi ici: Bom para ilustrar que uma estratégia genuína é assim mesmo. O seu contrário não é absurdo, é outra estratégia. Ou seja, Bigham dá corpo ao que Roger Martin defende: uma estratégia credível exige dizer não a opções aparentemente tentadoras (volume de mercado em “ready meals”) para criar uma identidade distinta e sustentável.]

"Don't use the term "ready meal" in front of Bigham, though. "There's a category called ready meals, we're not really part of that, we sit adjacent to it," he says, adding: "It sounds like maybe a bit weird and pedantic. Surely you make ready meals? It's like, no, we don't."" [Moi ici: Isto é um não estratégico. Ele recusa alinhar a sua marca com um espaço competitivo saturado e de baixo valor (comida pronta de supermercado). Em vez disso, posiciona-se como uma alternativa de elevada qualidade a comer fora, e não como um produto barato ou funcional. A direcção não é "comida pronta" em geral, mas comida premium que oferece prazer, qualidade e experiência, mesmo que isso implique excluir segmentos de mercado.] 

"While certain industry colleagues have been quick to issue dire warnings about the nation's economic outlook, Bigham is a glass-half-full type and has little time for the "doom merchants", as he calls them. "I think our job is to face the facts and ... adapt accordingly rather than lament it and say, 'Oh the sky's going to fall on our heads." 

Curiosidade do dia

Na revista The Economist desta semana um aviso, "The coming debt emergency".

O artigo alerta para a emergência da dívida pública nos países desenvolvidos, que vivem muito acima das suas possibilidades. Governos enfrentam défices insustentáveis, envelhecimento populacional, aumento de despesas sociais e defesa, bem como pressão para reduzir impostos. A inflação surge como a via mais provável - ainda que destrutiva — para lidar com a dívida. O texto discute os limites do crescimento, as políticas populistas e a dificuldade de equilibrar receitas e despesas, lembrando os riscos de seguir o caminho de países como a Argentina. Conclui que o futuro dependerá da forma como sociedades ricas gerirem esta encruzilhada: aceitar medidas de austeridade e responsabilidade ou deslizar para crises repetidas.

"It is therefore increasingly likely that governments will instead resort to inflation and financial repression to reduce the real value of their high debts, as they did in the decades after the second world war. The machinery for such a strategy is in place at central banks, which have a large footprint in bond markets. Already, populists such as Mr Trump and Nigel Farage in Britain attack their country's central banks with proposals that would weaken the defences against inflation.

...

All the more reason to think ahead and reflect on how inflation harms the economy and society. It redistributes wealth unfairly: from creditors to debtors; from those with cash and bonds to those who own real assets such as houses; and from those who agree on contracts and wages in cash terms to those wily enough to anticipate higher prices.

...

In the 20th century Argentina, plagued by inflation, went from being one of the world's richest young countries to a middle-income economy that lurched from one crisis to the next. The competition that raged in Buenos Aires was not over who could innovate or be the most productive, but over who could capture the state and exploit its power to help them avoid inflation's confiscatory effects. That is the future for places where leaders deny or avoid budget constraints in their pursuit of redistribution." 

Ninguém dá descanso ao meu gato virtual, são horrores atrás de horrores.

 Aquilo a que alguns chamaram de "rinocerontes cinzentos".

E quem pensa no futuro da empresa?

Há cerca de um ano escrevi este postal: Unreasonable hospitality - parte VI onde citei um outro postal de Maio de 2023 onde escrevi:

"Então com empresas familiares é muitas vezes doloroso ... A única pessoa que pode dedicar tempo a isto está a conduzir um empilhador para arrumar paletes, ou está a substituir um operário especializado que está de baixa... e quem pensa no futuro da empresa? Quem encara de frente o monstro da erosão competitiva?" 

Usei a palavra erosão porque nunca esqueço aquele album de Neil Young e Crazy Horse, "Rust Never Sleeps". 

Na passada quinta-feira o JdN trazia um artigo de Luís Todo Bom, “Gestão corrente vs. gestão estratégica”. Nele o autor reflecte sobre os maiores problemas das empresas familiares, destacando a ausência de processos de gestão estratégica. Enquanto a gestão corrente foca a eficiência operacional no curto prazo, a gestão estratégica visa antecipar mudanças no ambiente empresarial, diversificar e garantir a sustentabilidade futura. 

O autor defende que muitos insucessos resultam mais da falta de estudo e planeamento estratégico do que de conflitos sucessórios.

"O maior problema destas empresas, não está, em geral, na sucessão, nem nos conflitos, contrariamente à perceção generalizada. (…) [Está na] ausência de processos de gestão estratégica, uma concentração, em exclusivo, na gestão corrente das suas empresas."

Para Luís Todo Bom a gestão corrente tem a ver com a otimização da relação com clientes, marketing, produção, finanças e gestão de pessoas.

"Nos processos de gestão corrente, a empresa otimiza a relação com os clientes, na função de marketing, o processo produtivo, na função de operações, o controlo dos principais rácios financeiros, na função financeira, e a gestão dos talentos na função de pessoas."

Para o autor, gestão estratégica tem a ver com antecipar tendências e preparar o futuro.

“No processo de gestão estratégica (…) a empresa avalia os recursos de que dispõe, que pode transformar em competências capacitantes, difíceis de imitar e valorizadas pelos clientes, e, a partir dessa análise, toma decisões sobre o rumo a seguir.”

Aquele "a empresa avalia os recursos de que dispõe" fez-me recordar um postal de Outubro de 2015 "Do concreto para o abstracto e não o contrário" e um outro de Agosto de 2024 sobre a effectuation: "Começar de onde se está"

Escrevo aqui no blogue com frequência sobre a importância de mudar de vida para evitar a comoditização, o tal "Subir na escala de valor". A diversificação e migração para novos negócios exige modelos de gestão estratégica:

"A utilização correta dos modelos de gestão estratégica é particularmente crítica nos processos de diversificação ou de migração para novas áreas de negócio, com períodos de aprendizagem longos e complexos, e com perfis de risco mais elevados."

"Os grandes insucessos nos processos de sucessão das empresas familiares, em que poucas sobrevivem à terceira geração, têm por base, esta falta de visão e de gestão estratégica."

A falha comum é a falta de estudo e preparação estratégica

"Os erros, alguns de palmatória, incorridos nesta área, resultam, sempre, da falta de estudo."

Curiosidade do dia

Começo pelos romanos e por Bismarck (este via Joaquim Aguiar em 2019):

"A ideia de que "a política é a arte do possível" foi expressa por Bismarck em 1867

...

A arte do possível é a capacidade para identificar o possível, para depois estabelecer as estratégias que permitam a concretização desse possível que se identificou. E se esta segunda leitura serve para que quem exerce o poder saiba realizar o que anuncia, também serve para avaliar quem exerce o poder em função do que for a sua capacidade para identificar o possível. Por isso mesmo, também serve para denunciar os que, no exercício do poder ou na campanha para a conquista do poder, não sabem distinguir entre o impossível e o possível. Os que não sabem separar o impossível do possível condenam-se ao destino de Ícaro, que vê o calor do Sol derreter a cera do mel das abelhas com que colou as penas de pássaros para fazer as asas que lhe permitiram sair do labirinto em que estava preso."

Escrevo isto a propósito de:

"O que vai acontecer é que a população vai continuar desprotegida. E vamos continuar a ter as grávidas e bebés a correrem quilómetros e quilómetros para serem assistidos, para terem que ir para a Almada, e vamos continuar a ter os bebés a nascer nas ambulâncias. Já nasceram 63", sublinhou a médica do IPO do Porto." 

Se não há médicos em número suficiente, não se pode manter o impossível, tem de se tentar o possível. 

Entretanto, à hora do almoço li no FT um texto de Dani Rodrik, "We should seek local solutions to global issues" com o qual concordo em muitos pontos. A certa altura aparece a palavra que usei em relação aos romanos:

"Pragmatic policymakers around the world, often operating at the subnational level, have long engaged in experiments that yield a glimmer of hope. We can build a better future if we set aside entrenched habits of thinking and take the lessons of these policies to heart."

BTW, sublinho que vejo com muito maus olhos uma ideia que ele propõe e que Sócrates aplicou com os resultados que se conhecem: 

"The bulk of future jobs will be in nontradeable sectors of the economy such as care, retail, personal and food services." 

Recuo a 2008, a mais de 2 anos de distância do célebre "Estou bem assim Luís": O meu baú de tesourinhos deprimentes (parte II).

O meu gato virtual volta a assustar-se com certas ideias.

P.S. Extraordinário! As tais "local solutions": "Bruxelas quer pôr regras ao alojamento local e proteger "direitos dos inquilinos""

Acerca do futuro do vinho

 

"THE U.S. WINE INDUSTRY hasn't had it this bad since Prohibition.

The list of problems is long in California, the cradle of American wine. Vineyards have an oversupply of grapes. People are drinking less, especially younger drinkers, and tariffs have caused the biggest foreign market for U.S. wine, Canada, to dry up overnight. With this year's grape harvest in full swing, way too much wine from previous years still hasn't been sold.

Meanwhile, the unusually good weather is adding to the glut. The temperature was cool most of the year, without frost or heat, an environment that allows grapes to grow in abundance-and slowly develop the concentrated flavors that wine drinkers covet.

That's leaving growers across Northern California's wine country unsure about how they will unload a bountiful harvest of grapes.

...

Many of the factors afflicting the California wine industry are also hurting winemakers in other parts of the world-and those winemakers have also been ripping out vines. The total surface area of vineyards worldwide has fallen for at least the last four years, according to the International Organisation of Vine and Wine, with France, Spain, Portugal,"

As colheitas abundantes acumulam-se porque a procura está em declínio e o clima ajuda. Os americanos bebem menos vinho, preferindo alternativas sem álcool ou outras bebidas. A geração mais jovem mostra menos interesse em vinho, enfraquecendo o consumo interno. As tarifas impostas pelo Canadá reduziram drasticamente as exportações; outros mercados também estão a enfraquecer. Algumas marcas reduziram o preço por garrafa para manter consumidores em tempos de inflação, uma péssima decisão em termos financeiros, embora possa baixar o stock. Vinicultores como Balletto ou Jackson Family Wines enfrentam milhões em perdas, com parte significativa da produção sem comprador.

Opções difíceis: produtores consideram arrancar vinhas e substituir por variedades mais populares (ex. Sauvignon Blanc) ou culturas alternativas.

Recordar o que se passa por cá, em vez de enfrentar a realidade, pedir ao papá-Estado que saque dinheiro aos saxões do costume para que os produtores não tenham de mudar.

Trechos retirados de "California's Wine Country Is in Big Trouble" publicado no WSJ do passado dia 11 de Outubro.

Curiosidade do dia

Há quase dois anos escrevi Depois não se venham queixar das empresas zombies (parte II). A partir de um artigo do New York Times sobre o estado de Vermont, mostro exemplos de empresas a adaptarem-se à falta de trabalhadores.

A mensagem central é que a escassez prolongada de mão-de-obra exige adaptação estrutural das empresas: quem não se adaptar perderá competitividade. Os “vencedores” serão os trabalhadores, que ganham mais poder de negociação (recordar as partes I e II de "Tratados como Figos").

Ontem no FT li "Germany to let retirees earn €2,000 a month and not pay tax"

A Alemanha enfrenta graves desafios demográficos, com a saída gradual dos baby boomers do mercado de trabalho e a escassez de jovens trabalhadores. Para mitigar a falta de mão de obra qualificada e aliviar pressões sobre o sistema de pensões, o governo vai permitir que reformados continuem a trabalhar, podendo ganhar até €2.000 por mês sem pagar impostos. A medida faz parte de um pacote mais amplo de reformas e visa manter mais pessoas activas, ao mesmo tempo que apoia as finanças públicas e dá um impulso psicológico e económico à sociedade.

O ponto em comum é claro: a escassez de mão de obra não é conjuntural, é estrutural. Tanto na Alemanha como nos EUA, a adaptação passa por valorizar mais o trabalho, repensar modelos de negócio e incluir grupos até aqui afastados do mercado laboral.

Entretanto, em França cozinha-se uma catástrofe: https://x.com/faureolivier/status/1978173237206135128

O único caminho é a diferenciação.

Gosto de ler um artigo de jornal e fazer uma exegese: a partir do caso particular, destacar a tendência e os vectores que estão por detrás do que se observa.

Há dias no The Times (11 de Outubro), um pequeno artigo, "The corner shop owners who defied slump with local flavour":

"British high streets have been in slow decline for years. From department stores to hollowed-out retail parades, boarded shopfronts have become a familiar sight. Yet while chains falter and online giants devour market share, one corner of retail is thriving.

Corner shops and convenience stores, once seen as relics of a bygone era, are enjoying a renaissance. 

...

between 2018 and 2025, the number of local shops increased nearly 10 per cent to more than 50,000. In the past year, the sector has added almost 100 stores. One of the reasons for the revival is Generation Z, who are spending nearly £1,000 a year at their local stores, more than any other age group, according to research by Coca-Cola.

Innovation has been at the heart of this success story. More than half of convenience store owners surveyed said they have invested in improving the in-store experience, while others have introduced services such as parcel collection, fresh coffee, cash machines and home delivery. Some have spaces for social contact and support in areas where services have vanished.

...

For many consumers, especially younger urbanites, corner shops offer something that the algorithms cannot: human connection."

O artigo ilustra uma regra fundamental da estratégia: os pequenos não sobrevivem copiando os grandes, mas sim diferenciando-se.

Durante anos, as lojas de bairro pareciam condenadas. As grandes cadeias de supermercados e as plataformas online, com o seu poder de escala, dominaram o jogo dos preços baixos e da eficiência logística. Concorrer com eles no mesmo campo seria suicídio. E, no entanto, contra todas as previsões, o número de lojas de conveniência no Reino Unido não só não diminuiu, como cresceu.

A explicação está nas escolhas estratégicas. Estas lojas reinventaram-se: ofereceram experiências humanas que os gigantes digitais não conseguem replicar; apostaram em produtos autênticos e locais em vez da uniformidade global; criaram novos serviços como entregas, café fresco, recolha de encomendas; e souberam usar as redes sociais para dar voz e proximidade à sua comunidade.

É exactamente o que Michael Porter ou Seth Godin sempre afirmaram: competir pelo preço é a race-to-the-bottom; o único caminho é a diferenciação. 

O caso das corner shops mostra que as limitações de escala podem transformar-se numa força. A fragilidade diante dos grandes torna-se irrelevante quando se muda o jogo — quando a competição deixa de ser pelo preço e passa a ser pelo significado.

Num tempo em que tantas PME enfrentam gigantes globais, a lição é clara: não é na imitação que está a sobrevivência, mas na coragem de assumir uma direcção estratégica própria, diferente e inegável.

E os académicos que acreditam que se duas, ou três, ou quatro PMEs se fundirem ficam mais competitivas... go figure!!!

Curiosidade do dia

No The Sunday Times do passado Domingo este título que dá que pensar, "Go figure - Poland is nearly as rich as the UK. How has it caught up so fast?":

"In 1995 Poland's GDP per capita was $13,600 in today's money - about 36 per cent of Britain's and roughly the same as Brazil's. Today Poland's figure is $44,500, or 81 per cent of ours. It may soon pull level. Since the end of 2019 Britain's GDP per capita has grown by less than 1 per cent in real US dollars. Poland's has grown almost 18 per cent, nearly twice as much as that of the US.

...

The brain drain of young talent to countries like Britain and Germany was a problem throughout the 2010s but several factors have turned things around. Since 2019 Poland has had a lower income tax for workers under 26; a recent study found it to be the thirdbest European country for young adults to live in. 

...

Wages, adjusted for prices, are now neck and neck with those in Italy.

...

Strikingly, it reveals many parts of Britain have been overtaken by Poland's more successful areas. The greater Warsaw region has a GDP of €67,000 per capita, adjusted for prices, which is bettered only by central London.

Capital cities typically have strong economies. But 12 of Poland's 17 regions are now richer than west Wales, the poorest part of Britain. Dolnoslaskie - or Lower Silesia - in Poland's southwest is better off than Greater Manchester. In fact if we were to strip London out, Britain's output per head would be just 3 per cent ahead of Poland's."

Recordar "Poland wealthier than Portugal for the first time, show EU data" 

Tratados como Figos (parte III)

Parte I, parte II e parte (II e 1/2) e parte (II e 3/4).

O Japão deixou há muito de competir em têxteis de baixo custo. A produção massificada emigrou para a China, para o Sudeste Asiático e para o Bangladesh. Ainda assim, a Matsukawa Rapyran — fundada há mais de um século — não apenas sobreviveu: modernizou-se, especializou-se e hoje paga salários dignos porque vende exactamente onde o preço deixa de ser o único critério. Fê-lo através de uma combinação de nicho, integração e reputação. Em vez de disputar a t-shirt de dois euros, orientou-se para tecidos e artigos de maior valor acrescentado, com qualidade de tecelagem elevada, desenho cuidado e identidade cultural “made in Japan”. 

Hoje, o coração do negócio é B2B e técnico: a empresa tece labels/etiquetas de marca em gamas que vão da alta à ultra-alta densidade, capazes de reproduzir logótipos e padrões finos com precisão. Acrescenta “inteligência” ao tecido com soluções funcionais como QR codes tecidos (patente JP-5038915), numeração/serialização e códigos de barras, bem como fios com propriedades desodorizantes (M-Clear) e 100% reciclados (PET) para aplicações em gestão de activos, uniformes e indústrias que exigem rastreabilidade e sustentabilidade.

Para sustentar a reputação e ampliar a marca junto do consumidor, a empresa desenvolveu uma linha B2C sob a insígnia Rapyarn Ribbon: ribbons de várias larguras e padrões e pequenos artigos feitos com ribbon — carteiras/bolsas, camera straps, fukusa e outros acessórios — vendidos a preços que reflectem um posicionamento artesanal-premium. Outras lojas próprias e parcerias (ORI-EN, Fu-Wappen, Minne) oferecem máscaras, omamori, emblemas e chaveiros, reforçando a ligação entre a tradição local de Fukui/Echizen e um design contemporâneo que o público reconhece.

É assim que a Matsukawa Rapyran permanece competitiva: não porque concorra com o Bangladesh, mas porque ocupa um espaço próprio onde qualidade, design, funcionalidade e tradição permitem praticar preços compatíveis com salários competitivos. A integração vertical reduz desperdícios e falhas; a automação sustenta produtividade; a diferenciação técnica — densidades elevadas, QR tecido, fios funcionais e reciclados — resolve problemas concretos de clientes empresariais; e a narrativa “Echizen-ori / feito em Fukui” dá coesão à marca. Resultado: uma empresa centenária que soube evoluir do volume para o valor, do barato para o criterioso — e que prova, com factos, que herança cultural e inovação podem caminhar lado a lado com lucro.

Tradução de trechos a partir da página da Matsukawa Rapyran na internet.

Curiosidade do dia

Bom, na verdade, hoje não é uma, mas são duas curiosidades. 

Primeiro, no Jornal de Notícias de hoje o artigo, "ETAR de Ermesinde 50% acima do limite". 

Por um lado, saúdo esta transparência. Quando há um problema, deve-se ser claro, ponto.

A ETAR de Ermesinde, em Valongo, está a funcionar 50% acima da sua capacidade, o que pode provocar descargas de águas residuais insuficientemente tratadas no rio Leça. Esta situação agrava a poluição já existente no rio e representa um risco ambiental sério. A Câmara de Valongo prevê um investimento de 17,75 milhões de euros (70% financiados por fundos europeus) para modernizar a estação. O objectivo é melhorar a qualidade da água do rio e transformar a estação de um problema em parte da solução.

Por outro lado, fiquei a pensar ... Ermesinde não é um OVNI no país.

Agora especulo inocentemente: o facto da ETAR de Ermesinde estar sobrecarregada e lançar efluentes insuficientemente tratados no rio Leça sugere que situações semelhantes podem estar a ocorrer noutras ETARs do país, sobretudo em zonas costeiras. Isso ajudaria a explicar por que várias praias foram interditadas a banhos: quando as estações de tratamento não conseguem dar resposta ao volume de águas residuais, a qualidade da água nas linhas de água e no litoral degrada-se, levando as autoridades de saúde a proibir temporariamente a utilização balnear. Será?

Segundo, o filme "The Lost Bus" começa com um mega incêndio na Califórnia iniciado por um evento na rede eléctrica. Em Portugal essa hipótese nunca aparece no discurso público.

O foco mediático e institucional está quase sempre em causas como negligência (queimadas, fogueiras, cigarros) ou condições climáticas (vento, calor, seca). Levantar a possibilidade de falhas na rede elétrica implicaria directamente empresas grandes (como a EDP ou REN) e abriria debates sobre responsabilidade civil, indemnizações e manutenção da infraestrutura. Isso é política e economicamente sensível.

Acerca do Nobel da Economia

Há dias o JdN publicou, "Líder do FMI sugere "czar do mercado único" para UE. "Já chega de retórica sobre competitividade"" onde se podia ler esta pérola:

"A diretora-geral do FMI sugere a nomeação do que chama "czar do mercado único" para impulsionar as reformas no bloco, afirmando que "já chega de retórica sobre competitividade.""

Não sei o que é que a líder do FMI tem realmente em mente, mas entretanto, acerca do Nobel da Economia li:

"Philippe Aghion and Peter Howitt also studied the mechanisms behind sustained growth. In an article from 1992, they constructed a mathematical model for what is called creative destruction: when a new and better product enters the market, the companies selling the older products lose out. The innovation represents something new and is thus creative. However, it is also destructive, as the company whose technology becomes passé is outcompeted.

In different ways, the laureates show how creative destruction creates conflicts that must be managed in a constructive manner. Otherwise, innovation will be blocked by established companies and interest groups that risk being put at a disadvantage.

“The laureates’ work shows that economic growth cannot be taken for granted. We must uphold the mechanisms that underly creative destruction, so that we do not fall back into stagnation,” says John Hassler, Chair of the Committee for the prize in economic sciences."

Os políticos europeus têm medo desta fase destrutiva. Por isso, correm a proteger as empresas ultrapassadas. Nunca esqueço o relato do jovem Spender que publiquei há quase 10 anos "Apesar das boas intenções"

Não esquecer a mensagem do livro de Phil Mullan "Creative Destruction". Por exemplo: Em vez de abraçar a destruição criativa ...

Curiosidade do dia

País de pedintes: ""Quatro anos decisivos". PR apela ao voto e alerta para o risco de desperdício do PRR"

""Ou damos o salto com este dinheiro, porque são muitos milhares de milhões de euros ou é uma operação desperdiçada", alertou Marcelo Rebelo de Sousa."

Depois de décadas a explicar-nos que a Europa é a cornucópia sem fundo, eis o momento pedagógico: cuidado, não estraguem as mesadas. A república da rotunda e do passadiço com selfie-spot agradece a chamada de atenção.

A verdade é simples e incómoda: Portugal continua refém da mentalidade do pedinchar. Pedimos a Bruxelas, distribuímos pelas autarquias, cortamos fitas, tiramos fotografias, e chamamos a isso “estratégia”. Quando alguém pergunta pelos resultados — produtividade, valor acrescentado, exportações com cérebro dentro — responde-se com metros de obra e número de candidaturas aprovadas.

O PRR não é um plano; é um espelho. Nele vemos a nossa obsessão por obra visível e a alergia a reforma invisível.

Ouro puro!

Os primeiros 4 minutos deste vídeo: 

São ouro puro:

"Every business needs to solve four major problems in order to grow and scale profitably. The first one is identifying the customer you are actually going to serve.

In the beginning, most entrepreneurs don’t know who that customer is—and that’s perfectly normal. At the start, you’re just trying to keep the lights on. Anyone with a pulse and a credit card seems like the right customer, and you take whatever business comes your way. You overpromise, you customize everything, you serve people in unscalable ways—because in those early days, you just need income, testimonials, and word of mouth.

But eventually, usually around $1 million a year in revenue (sometimes closer to $3 million), the business starts to feel overwhelming. You’ve accumulated a wide variety of customers, all with different needs, different expectations, different price points, and different promises you made along the way. Operational complexity explodes, and it becomes clear that the real sticking point is this: you must learn how to say no to the wrong customers.

The question then becomes: who is your ideal customer? To figure this out, look at your entire customer base and analyze it with four lenses:

• Which customers did you genuinely enjoy working with?
• Which customers spent the most money with you?
• Which customers gave you the highest operational profit?
• Which customers were the easiest to deliver for?

When you compare these columns, you’ll usually notice patterns. Some customers show up in two or three columns—they were enjoyable, profitable, and easy to serve. Often, these customers aren’t even in the segment you thought was your main business focus. Yet they represent the hidden gold.

Now imagine this: if only 10% of your current customers fall into that “ideal” bucket, what would happen if 100% of your customers were like that? With the same infrastructure and the same number of clients, you would probably earn five to ten times more money. The systems you already have could support it—you’re just currently serving the wrong people, because you haven’t yet learned to say no.

Ironically, one of the most attractive messages in sales and marketing is being able to say: “I don’t need your money.” It positions you with strength and scarcity. To harness this, you clearly state who you do not serve, and instead describe the very specific traits of the customer you are uniquely positioned to help. When that right customer hears your message, it feels as if you’re speaking directly to them: “This is exactly what I’ve been looking for.”

The result? You attract more of the right type of customer. You can charge premium prices while operating more efficiently. Because you’re solving the same problem, for the same type of client, over and over again, you get better at it. Your success rates go up, your costs go down, and your margins increase.

This is how you solve problem number one: stop trying to serve everyone, and learn to say no. Most businesses never master this lesson—but those that do unlock the path to scalable growth."

Curiosidade do dia

"Redes ajudaram à "fuga" de migrantes marroquinos: dos 38, apenas quatro menores estarão em Portugal"

Um exemplo daquela frase:

"We're running a 21st century economy on 20th century promises...and the people paying for it weren't even born when the rules were written." 

Faz-me lembrar uma imagem que vi há muitos anos:

"Há muitos anos, o canal 1 da RTP passou uma versão televisiva do livro “A Terceira Vaga”, de Alvin Toffler. Recordo uma cena a preto e branco, repetida várias vezes, para salientar o caricato da situação, em que deputados do parlamento inglês(?) se levantavam, para aplaudir efusivamente, batendo palmas e congratulando-se uns aos outros, por causa da aprovação de uma qualquer lei. No livro, Toffler compara o ritmo de decisão de algumas instituições, como adequado ao tempo em que uma mensagem de Boston para New York demorava 15 dias, não dos tempos de hoje.

Lembro-me, no início da década de 90, visitar um cliente, com um comercial da minha empresa de então. No final da reunião, um deles comentou para o outro, com indisfarçável saudade (pela entonação da frase): “Você lembra-se do tempo em que as encomendas eram feitas e recebidas por carta?”"

 

Não cola!

O FT de ontem traz uma artigo interessante "Tod's chair says prosecutor 'should be ashamed' of exploitation claims"

"Diego Della Valle, founder and chair of luxury shoe and bag maker Tod's, said the Milanese prosecutor leading investigations into worker exploitation in Italian supply chains "should be ashamed" for the damage he is inflicting on the country's luxury industry. Speaking at a hastily arranged press conference in Milan yesterday, Della Valle said "it is absolutely inexcusable for the prosecutor to wake up one day and tarnish [our] reputation, treating us like criminals and spreading falsehoods".

...

Milanese prosecutors allege that Tod's, which is famous for its pebbled rubber soles, failed to adequately oversee one of its suppliers in Italy's Marche region, which allegedly subcontracted production to Chinese firms paying workers as little as €2 per hour.

Della Valle said companies like his do not have the tools to oversee every single one of their suppliers' activities and should not be held responsible for their violations. "It is the suppliers' responsibility to inform the company if it hands off parts of production to subcontractors, but if they hide it from us... that will escape our [audits]," he said."

Esta declaração expõe bem os limites do controlo tradicional dos fornecedores e a necessidade urgente de auditorias mais fortes e inteligentes.

O que diz a ISO 9001? 

A ISO 9001:2015, em particular a cláusula 8.4 – Controlo dos processos, produtos e serviços de fornecedores externos, é clara: as organizações continuam responsáveis pelo que os fornecedores (e os seus subcontratados) entregam. A norma exige que as empresas:

• Definam os controlos a aplicar quando subcontratam actividades;
• Assegurem que os fornecedores cumprem os requisitos de forma consistente;
• Verifiquem e monitorizem o desempenho dos fornecedores, não só na assinatura do contrato, mas durante toda a relação.

Em suma, passar a responsabilidade para o fornecedor não basta. Se um subcontratado explora trabalhadores ou falha nos padrões de qualidade, o dono da marca não pode alegar ignorância sem enfrentar consequências reputacionais e legais.

Como devem evoluir as auditorias?

As auditorias tradicionais apoiam-se em verificações documentais, visitas planeadas e declarações dos fornecedores. Isto é necessário, mas insuficiente quando existe subcontratação oculta. Para fechar esta lacuna, as auditorias devem incluir:

• Mapeamento multi-nível da cadeia de fornecimento – identificar não apenas o primeiro fornecedor, mas também os subcontratados, oficinas temporárias ou arranjos offshore;
• Auditorias inopinadas ou aleatórias – para reduzir o risco de visitas encenadas;
• Entrevistas a trabalhadores e inteligência local – falar directamente com empregados, sindicatos, ONG ou comunidades locais pode revelar práticas escondidas;
• Monitorização baseada em dados – ferramentas digitais, rastreamento de encomendas e até dados de satélite podem detectar padrões de produção suspeitos;
• Requisitos contratuais claros – cláusulas que obriguem os fornecedores a declarar subcontratações, com penalizações caso ocultem essa informação.

Auditar não é apenas evitar escândalos — é uma necessidade estratégica. Segundo a ISO 9001, o sistema de gestão da qualidade deve alinhar-se com a estratégia da organização (cláusulas 4.1, 4.2, 5.1). Para marcas de luxo, essa estratégia inclui proteger a reputação, assegurar produção ética e garantir qualidade consistente aos clientes.

Um processo de auditoria fraco não gera apenas não conformidades — pode destruir a confiança dos clientes, dos investidores e a própria identidade da marca.

O caso Tod’s é um lembrete: as auditorias a fornecedores não podem basear-se apenas na confiança. A ISO 9001 oferece a estrutura, mas as empresas têm de ir mais além, combinando controlos sistemáticos com abordagens criativas para detectar o que alguns fornecedores preferem esconder.

Num mundo globalizado e em cadeias de fornecimento complexas, não saber já não é uma desculpa.

Eu sei que as auditorias a sistemas de gestão não são pensadas, normalmente, para lidar com "terroristas". No entanto, uma empresa pode dizer ao seu auditor, numa auditoria de 2ª parte, que um dos objectivos da auditoria é averiguar a confiança na rastreabilidade da cadeia de fornecimento. 

Seria interessante, um auditor escolher aleatoriamente uma amostra das referências produzidas num fornecedor, e entregues ao seu cliente, e depois começar um diálogo:

- Por favor, identifique todas as instalações (incluindo subcontratados) onde estas encomendas foram produzidas ou processadas.

- Pode fornecer documentação (guias de transporte, registos de expedição, registos de produção, registos do controlo da qualidade) que mostre o fluxo dos bens desde a matéria-prima até ao produto final?

- Que máquinas e operadores trabalharam neste lote? Podemos ver os registos de turnos e de manutenção?

Estas perguntas obrigam o fornecedor a ligar encomendas → instalações → pessoas → equipamentos, deixando menos espaço para respostas vagas.

Temos dúvidas sobre se estão a dizer a verdade?

Fazemos triangulação documental: comparamos facturas, documentos de transporte/expedição, capacidade de produção e registos de salários. Se o fornecedor disser que o trabalho foi feito internamente, a capacidade (número de máquinas, turnos, trabalhadores) tem de corresponder ao volume da encomenda. Se não corresponder, é um sinal de alerta.

Percorremos a linha de produção e fazemos perguntas simples aos trabalhadores: “Participou na produção desta encomenda? Em que produtos está a trabalhar hoje?” Verificamos se o trabalho em curso corresponde às encomendas no papel.

Se o fornecedor não conseguir mostrar a continuidade dos registos, há suspeita de subcontratação não declarada.

Portanto, a frase, "It is the suppliers' responsibility to inform the company if it hands off parts of production to subcontractors, but if they hide it from us... that will escape our [audits]," não cola.