A magia da interacção

 Ao longo dos anos tenho aqui sublinhado o papel da interacção nos ecossistemas da procura, para fugir à comoditização, para subir na escala de valor.

"The Joint Sphere: Value Co-creation Opportunities.
In the joint sphere, the customer’s value creation is different. In this part of the value process, the two actors meet and interact with each other.
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What may happen in such direct interactions, if the actors allow it, is that the provider’s and the customer’s processes—the firm’s service-providing process and the customer’s consumption and value-creating process—merge into one interactive, collaborative and dialogical process. The two processes become one, and a platform of co-creation emerges. Such direct interactions can be both face-to-face interactions and interactions with smart technologies. If both actors are willing to do it and know how to do it, the service provider may engage with the customer’s value-creating process and co-create value with him or her at this stage of the value process. If they do not want to or do not know how to do it, no value co-creation takes place, in spite of the existence of a platform of co-creation. In that case, the provider’s role is restricted to continue facilitating the customer’s value creation.
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Thus, in the joint sphere, the role of the firm may be that of a value co-creator, where the firm’s goal is to, when needed and appropriate, actively influence the customer’s value-creating process and, thus, his or her value fulfilment. On the other hand, the customer’s role is to be the value creator and perhaps also a value co-creator with the provider. The customer’s goal is the same as in the customer sphere: to use and integrate resources with the aim to become better off. In the joint sphere, the actors may switch roles, and the provider becomes the customer and the customer becomes the service provider of, for example, actionable information and feedback. Viewed from below, from a managerial micro-perspective, co-creation only takes place in direct interactions, provided that a platform of co-creation is formed. In all other situations, the firm can only facilitate the customer’s value creation.
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From a managerial point of view, co-creation can have both positive and negative consequences.[Moi ici: Quando o tema não é abordado de forma preparada, planeada, é provável que por vezes quem interage não tenha consciência das prioridades e das consequências dos seus actos e comportamentos]
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From the micro-vantage point, one also observes that the firm can do much more than only offer value propositions. If the actors’ processes indeed merge in the joint sphere into an interactive, collaborative and dialogical process and a platform of co-creation comes into existence, the firm has the opportunity to influence the customer’s value process and how this process develops, and in the end, the customer’s value fulfilment. Because this also may have an impact on the customer’s preferences and future purchasing decisions, it also has fundamental implications for marketing. In the service marketing literature, this part of the marketing process is called interactive marketing, and the service employees involved in it are termed part-time marketers."

Trechos retirados de "On Value and Value Creation in Service: A Management Perspective" de Christian Grönroos publicado por Jornal of Creating Value.

"There's no such thing as a true commodity"

"So, personally, I am a big fighter against the concept of commodity. There's no such thing as a true commodity. It's the new economy, the Internet, and the sharing economy that are leading to so many service opportunities and so much value creation that no commodity is ever condemned to remain a commodity. It is a mind-set, it is a question of capability, and it is a question of top-driven transformation. It is not a question of "help me, my product is a commodity!""

Trecho retirado de "First Value Then Price"

O futuro é interacção e co-criação

"marketing has changed. Some say it’s about lead generation, creating demand, building relationships and engagement. I like that last word, engagement. Here’s a thought. Marketing appears to be about putting something out there, an advertisement, email campaign, promotion, etc., that will hopefully pull in business. Engagement is about interacting and attraction.
Both are part of the customer experience (CX). So, which customer experience would you rather create? One that is pushy and promotional or one that is about interacting and relationship building?"

Ontem recebi um telefonema. Olhei para o écran e vi que era um número de Lisboa.
- Quem será?

Atendi e era uma gravação a dizer que a minha opinião era tão importante mas tão importante que tinham criado uma aberração automática para a obter. Claro que desliguei de imediato o telefone.

If you give them peanuts you'll get monkeys.

O futuro é interacção e co-criação. Um futuro baseado em relações comoditizadas não é para quem quer é para quem pode.

Trecho retirado de "The Customer Experience Is Your Best Marketing"

"efficiency always leads to commoditization. Not sometimes. All the time."

"No doubt, when they think about how they can provide a better service, they come up with all kinds of great ideas, but none of them are experiences. Better service is efficiency, and efficiency always leads to commoditization. Not sometimes. All the time.
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Experience has nothing to do with the offering.
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Imagine if Canada Post had been able to see the writing on the wall, and instead of trying to only get better at providing better services, like drive-through windows, they instead converted most of their postal offices into coffee shops.
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What was stopping Canada Post from becoming something more like Starbucks? I mean, aside from imagination?"

Concordo em absoluto com a mensagem sublinhada. E ainda acrescento uma citação da coluna de citações que vai ao encontro da mensagem:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable" 

Trecho retirado de "Postcards from the Edge (of Oblivion)"

"The market share mindset is the antithesis of a value mindset"

"One of the most important tests of your organization's maturity level and business orientation is how you use the word "commodity." If this is a common way for you to describe your products—internally and especially externally—you shouldn't be surprised if customers treat you as a commodity, meaning they argue that you have no differentiation. They have no desire at all to pay a premium. A commodity mindset shows that you don't have the right business orientation for VBP. ...Given maturity and a business orientation, there is also a difference between going through the motions and making the required changes and improvements. The volume-versus-value mindset is decisive. It is often the acid test for a transformation and for whether an organization is serious about it. ...You can spend all the money you want and create the culture you want, but if your organization is not willing to let go of market share, it will not change. Pretty brutal, but true. The market share mindset is the antithesis of a value mindset. It is the Jack Welch "be number r or number 2" mentality that still determines the way so many Gen Xers and Gen Yers run their businesses. I find it almost surreal in some companies that make market share into one of their most important and most reported KPIs."

Trechos retirados de Stephan M. Liozu em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

Mongo e as micro-empresas

Outro sintoma associado à hipótese Mongo, o crescimento das micro-empresas:

"A tiny segment of U.S. manufacturing appears to be thriving—the one with no employees.
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A mix of technology, economic necessity and adventure is leading more Americans to found companies that plan to stay very small.
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The number of businesses classified as manufacturers with no employees has been rising steadily since the depths of the recession. The tiny operations often make food, craft beer, toiletries or other niche products. Their growth stands out in a sector that has been shedding workers for decades.
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U.S. food manufacturers with no employee but the owner nearly doubled from 2004 to 2014. One-worker beverage and tobacco makers expanded 150%. Such chemical manufacturers—a category that includes makers of soap and perfume—grew almost 70%.
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In all, there were more than 350,000 manufacturing establishments with no employee other than the owner in 2014, up almost 17% from 2004, according to the most recent Commerce Department data.
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[Moi ici: Segue-se um sublinhado dedicado a gente de Aveiro que sonha em criar uma livraria diferente] The work may use old-fashioned tools, but technology underpins the business. His website, built using Squarespace, allows him to reach customers in places like New York and Miami, markets that would have been more daunting to serve 25 years ago.
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“A big part of the reason why people are making money with it and pulling away from traditional jobs is the ease of selling on online platforms,” Mr. Hollows said.[Moi ici: Mas fazem-no também porque existe procura, porque a massa está a encolher e as tribos a crescer e a diversificarem-se.]
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[Moi ici: O que se segue é verdade mas será cada vez mais menos verdade porque há cada vez menos lugar para a massa, para o granel, para o impessoal] “We need those firms that are just a few folks,” said Jason Wiens, policy director at the Kauffman Foundation. “But we do need to encourage those gazelles, those fast-growing companies, because that’s where innovation and job creation come from in the economy.”"

Trechos retirados de "Big Growth in Tiny Businesses"

Uma novela sobre Mongo (parte VI)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"From products to platformsBeing able to thrive going forward is about removing the finality that comes with the launch mentality: not assuming that a product is finished when we deliver it to the market. Brands that survive the current reconfiguration of economics will understand that a product or service is a continuum of development, a continuum that people take from the company and invent the next stages of. Brands are evolving into platforms for audiences to perform with and upon. This is the human input that the industrial system didn’t allow or even want. What’s interesting is that what the brand evolves into with the creativity of outsiders is usually better than what the corporate committee would have decided on. It’s certainly more varied because instead of one-size-fits-all, it’s one-size-fits-one."

Não nos cansamos de defender isto há anos e mais anos: a explosão de tribos, a interacção, a co-criação, a decomoditização. Isto é Mongo, o Estranhistão.

Podia ser sobre o calçado, ou o têxtil, ou o mobiliário, ou ...

Podia ser sobre o calçado, ou o têxtil, ou o mobiliário, ou ... agora sobre o leite, por exemplo, é que não.

"The marketplace disruption puts huge pressure on any merchant who merely created a commodity.
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When you see it coming, there are only two choices:
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Run like hell to a new market, or,
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Move up, faster and more boldly than anyone thinks is rational."

Trecho retirado de "When your marketplace shifts" 

Contar estórias

"We always think about the cost of an item before we buy it, but we don't buy it because of what it costs.
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If you find yourself acting like you sell a commodity, saying, "this is category X and the price is Y" then you've ceased doing any sort of marketing. You're a commodity provider by choice, which is fine as long as you're okay with competing in a race to the bottom.
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The alternative is to do the difficult and risky work of earning attention, earning a reputation and mostly telling a story that takes your product or service out of the commodity category and into a space defined by connection, meaning and possibility instead.
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Low price is the refuge for the marketer who doesn't have anything more meaningful to offer."

Se a sua empresa não tem uma equipa comercial preparada para contar estórias de paixão, de magia, estórias épicas... fica prisioneira dos muggles e das suas folhas de excel.

Trecho retirado de "Sort by price"

Mongo e os gigantes

Muita turbulência no ar. Por um lado, há anos que escrevo que Mongo não é um mundo gigantes-friendly.
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Por outro lado, esta semana já apanhei "The rise of the superstars":

"But now size seems to matter again. [Moi ici: Acredito que seja ilusão estatística. A febre de fusões e aquisições que destrói valor é prova disso. A fusão das cervejeiras citada no artigo não acontece numa posição de força mas é antes uma reacção ao avanço dos Davids] The McKinsey Global Institute, the consultancy’s research arm, calculates that 10% of the world’s public companies generate 80% of all profits. Firms with more than $1 billion in annual revenue account for nearly 60% of total global revenues and 65% of market capitalisation."

E "What kills companies?":

"The more firms engage in getting today’s work done, it actually reduces the probability of making shifts in innovation and strategy. That is what is so strikingly paradoxical to leaders: The very recipes that work so well for today often get in the way of the future. It’s a challenge to incrementally improve what you’re doing as you’re trying to complement it with something different. The dual strategies are inconsistent."

E "Finding the Sweet Spot Between Mass Market and Premium":

"For some time, however, established players have been having trouble premiumizing their products. Smaller brands have been picking up the slack. In 2015, for example, small food and beverage manufacturers drove nearly half of category growth, while the top 25 manufacturers could only take credit for 3%. " 

Diferenciação e preço

"Price Is Maximized Through Differentiation.
Differentiation is the most critical issue when it comes to brand building and pricing power. You maximize your pricing power by offering something unique. Over time you maintain pricing power by creating a brand that stands out as unique in the mind of the customer. They pay more because of the uniqueness.
You know you're different when people tell you that you are. If people never tell you you're different, then you're not different enough.
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Your brand is the embodiment of your unique ideals. Marketers call that a Unique Selling Proposition, or a USP. You need one.
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Having a USP that customers understand and respect gives you a powerful brand in the minds of customers, and that creates their willingness to pay a premium price
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So un-branded doll clothing is a commodity. Un-branded anything is a commodity.
And the #1 attribute of a commodity is that it is not unique.
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The second attribute of a commodity is that the only thing that can possibly be unique is the purchase price. Therefore, people use the price to compete.
You don’t want to be in that space – not in the doll-clothing marketplace – or any other type of product or service. You need a Unique Selling Proposition so that you can compete on something other than price.
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That means prospective customers don’t care whom they buy from in a commodity market. When that happens – pricing power vanishes."

Trechos retirados de "Craft Pricing Power - 12 Proven Pricing Principles For Small Business Marketers" de By Jason G. Miles

Mudar de vida

Aprendi há quase 10 anos que o leite é a commodity alimentar por excelência:

"Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality."

Commodities regem-se por este modelo mental:

O que é que um produtor de leite avisado a operar num mercado natural, livre de activismos políticos, faz?
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Procura fazer girar aquele círculo da figura o mais rapidamente possível para crescer mais depressa que os concorrentes e colher os frutos das economias de escala.
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Mesmo em Portugal, país com um mercado inquinado pelo activismo político, temos esse tipo de concentração e aumento do tamanho médio das explorações leiteiras. Ver, por exemplo, "Portugal perdeu 90% das explorações leiteiras em 20 anos"
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Em 2011, num postal, publiquei estes números:

"Terceiro: Quantas vacas existem em média numa exploração leiteira
Na Roménia? 1,5
Em Portugal? 18 (em 2010); 10 (em 1995)
Em Espanha? 42 (em 1995)
Em França? 60 (em 1995)
Na Alemanha? 55 (em 1995)
Na Dinamarca? 69 (em 1995)
No estado do Wisconsin? 98 (em 2010)"

 Apesar de tudo, foi com algum espanto que na quinta-feira à noite, via @nticomuna cheguei a este número "Over half of US dairy herds now milk over 900 cows"
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Como é que num negócio em que o que conta é o preço (logo o custo), uma exploração com 30 vacas, ou 50 vacas, pode competir com uma de 500 ou de 900 vacas? (900 é só o número médio)
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Não pode! Daí nasce o apelo ao activismo político, ao proteccionismo, ao barulho da rua.
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Pena que não se aposte no pensamento estratégico. Pena que não se olhe para aquela figura lá em cima e se pense fora da caixa.
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Como se pode dar a volta ao modelo da comoditização? Como se pode promover a decomoditização?
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Recordar aquela mensagem recente de Seth Godin:

"A commodity is a product or a service that no one cared enough about to market."

O calçado português não conseguia competir com os chineses a fabricar sapatos que se vendiam a 20 euros. O que se fez? Mudou-se de paradigma e agora fabricam sapatos que se vendem a 230 euros.
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Primeiro, escolher os clientes-alvo.
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Segundo, diferenciar a oferta.
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Terceiro, criar uma marca.
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Quarto, concentrar e alinhar actividades e comportamentos na nova oferta e no novo modelo mental.

Da responsabilidade do produtor

Esta mensagem de Seth Godin é fundamental:

"A commodity is a product or a service that no one cared enough about to market..Marketing creates value, by combining stories, design and care. The product or service is produced in a way that makes engaging with the item better..Commodities are in the eye of the producer. If you don't want to sell something that's judged merely on price, then don't."

E qual é o campeonato da sua empresa?

Ontem, ao trabalhar numa apresentação que vou usar num evento inter-empresas no próximo mês de Outubro, construí este modelo:

Para representar o arquétipo competitivo que herdámos do século XX.
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Depois, fiz esta alteração, para incluir a palavra produtividade.

Quando se é gigante, quando se acredita que se consegue suster mais tempo a respiração debaixo de água do que os outros, baixa-se o preço para ganhar quota de mercado.
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O fenómeno da comoditização a funcionar:

Como é que as empresas reagem a esta pressão sobre as margens?
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A referência do século XX para aumentar a produtividade está na figura:

• Reduzir desperdícios;
• Aumentar a quantidade produzida por unidade de tempo.

Na agricultura, por exemplo, isto traduz-se na escolha das espécies mais produtivas. Até podem não ser as mais saborosas mas são as que dão mais quantidade e/ou estragam-se menos.

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Qual é a nossa receita preferida para a decomoditização?

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Subir na escala de valor!

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Apostar em sair daquela espiral compressora e seguir o caminho menos percorrido. Em vez de apostar no denominador, apostar no numerador.

"Hace tan solo unas semanas, su marca Morellana recibió el galardón al mejor aceite de oliva virgen extra ecológico del mundo (y el tercero en general) en los premios World's Best Olive Oils. Pero no fue el único. También se colgó dos medallas de oro en la categoría de frutado intenso, una de ellas otorgada por el Consejo Oleícola Internacional.
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"La clave del éxito es trabajar y defender tu identidad", explica el responsable de producción y portavoz, Alberto del Moral.
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Parte de la identidad de Sucesores de Hermanos López (y la gran responsable de sus éxitos) no es otra que la aceituna picuda, una variedad autóctona del parque natural de las Sierras Subbéticas (Córdoba). "Hace unos 10 años decidimos apostar por esta variedad. Además de porque ofrece un aceite excelente, porque nos parecía interesante vender algo que solo se produce aquí, ofrecer un producto casi exclusivo", explica Del Moral. "El principal problema es que es menos rentable. Muchos agricultores de la zona han optado por sustituir esta variedad por otra, pero creemos que eso es arrancar nuestra identidad",[Moi ici: Muitos agricultores arrancaram as oliveiras autóctones para poder aumentar a cadência de produção, entraram num campeonato em que serão peões menores no meio do granel. Pequenos produtores a competir pelo preço... não estudaram a teoria dos jogos e a sua primeira lei] agrega."

E a sua empresa, em que campeonato está, o do preço ou o do valor?

Trechos retirados de "Olivas ecológicas con premio"

Figura retirada de "Moving from basic offerings to value-added solutions: Strategies, barriers and alignment" de Paul Matthyssens e Koen Vandenbempt, publicado por Industrial Marketing Management 37 (2008).

Dois exemplos e a minha proposta (parte II)

Parte I.
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Entretanto, por associação de ideias, recordei esta "Curiosidade do dia" sobre o exemplo da quinoa peruana e o perigo da comoditização. Também aí a minha proposta passava pela autenticidade.

Expandir a zona de conforto?

Disclaimer: Nasci em Angola, saí de lá bebé muito antes do 25 de Abril. Por isso, tenho uma relação especial com esse país. E, sobretudo tenho muito respeito pela forma como o governo angolano se dá ao respeito, ao estilo israelita, como no caso da carta de condução de Mantorras.

Apesar disto, há muito que partilho da opinião que Angola não deve ser vista como um mercado de futuro para as empresas portuguesas simplesmente por uma questão de poder de compra. Independentemente da componente política e das incertezas económicas, podemos exportar e ter sucesso a exportar para Angola mas será sempre a jogar uma estratégia que as empresas portuguesas não dominam, a do preço-baixo. O nosso sucesso dependerá sempre do timing de entrada de quem domina esse tipo de estratégia.(1)
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Por isso, ao longo dos anos tenho escrito:

• Angola?! Angola é o nossa locomotiva para as exportações?! (Novembro de 2006)
• Tele análise, com base nos jornais (Outubro de 2007)

Como as empresas são chefiadas por humanos, e os humanos são satisficers não maximizers, é natural que tendam a acomodar-se a uma zona de conforto muito apertada e não sintam necessidade ou apelo para a aumentar. Por isso, há males que vêm por bem. Por isso, há crises que trazem potenciais oportunidades.
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Com base em "Crise. Angola obriga produtores de vinho a procurar novos mercados" saliento:

"De acordo com os dados divulgados pela Comissão Vinícola Regional Alentejana, as exportações dos vinhos do Alentejo caíram 4% no primeiro trimestre de 2016, tendo as exportações para Angola registado uma queda acentuada de 54%."

É claro que esta evolução, provocada não por concorrentes, não por perca de quota de mercado, mas por causa da evolução da economia, criou uma espécie "burning platform" que obrigou os exportadores a fazer algo para expandir a sua zona de conforto.(2)

"Este cenário obriga os produtores a experimentarem novas realidades e a apostarem em força em mercados alternativos. Apesar da quebra no mercado angolano, a reduzida diminuição de vendas a nível mundial indica que os vinhos alentejanos encontraram outras alternativas para escoar o produto. E há quem já tenha começado a apostar em novos mercados."

E o que eu valorizo não é deixar de vender vinho para Angola porque é Angola, o que eu sublinho, valorizo e aplaudo é:

"No meio da tentativa de arranjar alternativas para internacionalizar os vinhos, os produtores nacionais focam-se na qualidade deste produto. “A notoriedade dos vinhos do nosso país tem sido evidente nos últimos anos. E esse é o caminho. Temos de apostar na qualidade, e não nos vinhos de primeiro preço. É importante que os vinhos contem a história do nosso país." 

Esta é a minha guerra de sempre!!! Fugir do granel, fugir da comoditização, fugir do primeiro preço e abraçar o Evangelho do Valor. Subir na escala de valor, trabalhar para segmentos que valorizam e pagam mais pela experiência que vivem ao provar vinho alentejano.
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Daqui a uns anos alguns produtores continuarão a vender para Angola vinhos de primeiro preço, andarão muitas vezes dependentes de apoios e subsídios e serão presença frequente nas comitivas políticas. Outros, espero que muitos, olharão para trás e agradecerão este contratempo na economia angolana porque os obrigou a subir na escala de valor para servir mercados mais exigentes e, como consequência, ganharem muito mais dinheiro. Um pouco como o transtorno que ocorre no meio das férias, que no momento é mal visto, um furo por exemplo, ou o esquecimento da comida para o piquenique, e que anos depois, é recordado como um momento bom que gerou experiências boas que teimamos em recordar e partilhar com os amigos.
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Engraçado, ainda ontem conversava com uma pessoa sobre a queda de granizo em Trancoso(?) ao final da tarde de terça-feira passada e, defendia que às vezes penso que a quebra da produção pode ensinar os produtores sobre o valor do que produzem e que têm mais poder do que aquele que pensam.

(1) - Recordar a primeira regra da Teoria dos Jogos (Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy)
(2) - Aprendi esta versão com o Samuel Soares da Samsys, em vez de falar em sair da zona de conforto, falar em expandir a zona de conforto. Bom ponto!

A prioridade

"é necessário continuar a procurar mercados para escoar a produção, que é absorvida a nível externo, em quase dois terços, pela Espanha e pelo Brasil."

 Discurso a rever para abandonar imagem do granel, da commodity barata a "escoar" a todo o custo.

"Questionado sobre as razões do aumento do preço do azeite, que disparou quase 20% em 2015, Capoulas Santos referiu que está provavelmente relacionado com "um maior reconhecimento da qualidade" deste tipo de produtos."

Pena que nenhum assessor o tenha informado de:

• péssima produção em 2014, que se vendeu em 2015;
• crescentes problemas com a produção italiana 

"THE OLIVE oil industry is in a bad way. World output is expected to fall by a third to 2.3m tonnes this year, its lowest level since 2000."

A prioridade deve ser a decomoditização, esquecer a quantidade pura e dura e apostar na qualidade, na marca, na subida na escala de valor, para adiar para o mais tarde possível a bolha azeiteira.

Trecho retirado de "Portugal deve "diversificar mercados" para escoar produção de azeite"

"empresas pequenas cheias de ganas de experimentar" (parte II)

O texto da parte I fez-me recuar a "O que é isto senão Mongo?" e ao texto "In Technology, Small Fish (Almost Always) Eat Big Fish":

"When you start looking at the world through this lens — that when small meets large, small almost always wins — you see it everywhere, across all tech sectors. It's so prevalent, in fact, that I consider it an industry law, in this case, “Leslie’s Law.” More examples to follow, but first, let’s take a closer look at how this plays out..When a sleek, small player enters the market, it does so by creating a low-friction, high-fit product that is sold at a low price to a large market. These new products are sold to a portion of the market that cannot access the larger products due to the cost of entry (in dollars and complexity) and the cost of ownership. The larger company may not even notice that the new company has entered the market because there are no mano-a-mano customer confrontations..This leaves the smaller company free to expand upward into the market. Its leading-edge customers whose needs are expanding, and its own interest in expanding its market upward, spurs it on to increase the features and functionality of its products. From the perspective of the large incumbent companies, this upward migration is imperceptible. They aren't worried, so they don't pay attention to it. But it’s happening..Inevitably, by the time the threat becomes compelling, it’s too late. The small company has taken root, developing the advantages of a lower-cost structure with a simpler, lower-friction product. A new ecosystem has already sprung up around its core offerings. It’s here to stay, and its inroads into the incumbent’s territory can’t be stopped."

Enquanto a empresa da parte I "ataca" o mercado entrando por cima, aytavés da inovação, apelando ao gosto pelo risco dos underserved visionários de Geoffrey Moore, o texto desta parte II refere-se aos que entram por baixo, servindo os overserved, o exemplo clássico de disrupção de Christensen.

Diferenciação (parte IV)

Parte I e parte II e parte III.

"As regards the analysis of added value and portfolio of products, experts have found it relevant to look at the evolution of international demand and dairy prices and how the organisation of the supply chain affects the distribution of added value along the supply chain. Two experts (Paolo Sckokai and Joost M.E. Pennings) predict that an increasing share of milk will be processed into high value products, with a lesser share devoted to industrial products. They add that the abolishment of milk quotas will allow for more innovation with positive effects on the variety and added value of dairy products. This will result from enhanced level of competitiveness on the market. Ludwig Theuvsen foresees no major impact of the removal of the milk quota system on product portfolios and added value."

Subir na escala de valor, diferenciar, decomoditizar, fugir da tirania da comoditização. Tudo dependente de pensamento estratégico.

Trechos retirados de  "AGRI-2012-C4-04 - Analysis on future developments in the milk sector Prepared for the European Commission - DG Agriculture and Rural Development" (Setembro de 2013)

Mais um exemplo positivo

Há uns anos tinha mais medo da bolha azeiteira. O meu medo continua lá mas adormecido. As doenças nas oliveiras italianas e francesas por um lado, e o pensamento estratégico por outro têm calado as vozes dos socialistas e dos coitadinhos sempre em busca da protecção pedo-mafiosa do Estado.
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O caminho certo é este "Os melhores azeites do norte do país":

"No âmbito do Festival de Vinhos do Douro Superior, que decorreu recentemente em Foz Coa, realizou-se, no Instituto Politécnico de Bragança, o primeiro Concurso de Azeites de Trás-os-Montes e do Alto Douro.
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A prova revelou a especificidade dos azeites transmontanos (mais verdes e intensos), mas mostrou também que o trabalho que os produtores de vinho do Douro estão a realizar já merece a criação de uma Denominação de Origem Protegida Douro."

Azeite rastreável a uma quinta, a uma encosta, a uma casta.
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Todos ganham, os que apostam em marca, diferenciação, autenticidade - ganham mais. Os outros, os produtores a granel acabam por ver a sua produção beneficiada só porque podem colocar o rótulo de Made in Portugal.
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Interessante o casamento entre o vinho e o azeite, interessante o papel do Politécnico de Bragança. Assim é que se cria riqueza para a região e, por tabela, se melhora a marca Politécnico de Bragança.