Parece interessante

Projectos interessantes estes "Jovens produzem barra energética com produtos algarvios".
.
Será que usam o canvas para descrever o modelo de negócio que hipoteticamente pode suportar cada um dos projectos?
.
Será que equacionam as fontes de receita e o volume de receita? Será que equacionam os custos?
.
Parece interessante, uma barra energética com produtos autóctones... uma breakaway brand.
.
Poderia ser distribuída pelas escolas?

Cada WHY é uma hipótese diferente de abordar a realidade

Uma primeira transposição deste interessante artigo "People who ask HOW work for people who ask WHY" para o canvas criado por Osterwalder.

.

Na minha leitura, a primeira pergunta, o WHY não aparece no canvas. O WHY é a hipótese subjacente, é a cola que une todo o edifício.

.

Talvez por isso, por não estar descrito no canvas, é que se fala na necessidade de testar vários modelos de negócio, cada modelo de negócio é colado por um WHY diferente. Cada WHY é uma resposta, uma hipótese diferente de enfrentar, de perceber, de explicar a realidade.

Bingo!

Lembram-se deste postal "Modelo alternativo ao funcionamento do IEFP"?
.
Foi escrito em Novembro de 2010!
.
Hoje, encontro esta notícia:

• "Governo está a ponderar atribuir incentivos financeiros a “serviços privados de emprego” que arranjem emprego a desempregados que já não recebem subsídio de desemprego.";  
• "Governo admite financiar serviços privados de emprego"

Útil!!!

"Tools for Business Model Generation"

Pensamento contrário

Ao longo dos anos temos aqui escrito sobre o fim da média:

• Por que não podemos ser uma Arca de Noé
• Polarização dos mercados
• Stuck-in-the-middle
• Fantasmas estatísticos

Sobre o triunfo da cauda longa sobre a distribuição de Gauss. 

.

Porque acabou a média, porque acabou o mercado do meio termo, porque existirão cada vez mais nichos povoados por tribos, acabou a Terra plana e homogénea.

.

Por isso, é interessante que o autor de "O mundo é plano" escreva "Average Is Over".

.

Contudo, continua a prolongar as projecções do passado para descrever o futuro. 

.

Às segundas, terças e quartas, mundo e meio escreve sobre como o modelo de negócio da Apple é superior e diferente do dos outros. às quintas, sextas e sábados, o mesmo meio mundo, usa o exemplo das operações, da cadeia de fornecimento da Apple para concluir que a produção no Ocidente não tem futuro.

.

Quantas empresas precisam de produzir ao ritmo e no volume que a Apple vende? Quantas empresas podem competir em diferentes mercados e apresentar as mesmas necessidades de cadeias de fornecimento em capacidade instalada?

.

Parece que as pessoas lêem, estudam, decoram umas palavras-chave mas não reflectem. Tomemos o canvas de Osterwalder como ferramenta para ilustrar um modelo de negócio:

Os parceiros, as operações e os recursos não são independentes dos clientes que decidimos servir e da proposta de valor que resolvemos oferecer. 

.

Assisto a jogos de andebol de escalões juvenis que muitas vezes me fazem recordar o mundo dos negócios. As equipas são muito heterogéneas, por isso, quando uma equipa mais fraca defronta uma rival mais poderosa e joga acelerando o jogo... dá os trunfos à outra equipa.

.

Nos negócios é a mesma coisa, a Apple montou um modelo de negócio bem sucedido. Bom para ela! Faz sentido replicar o seu modelo de negócio? Faz sentido replicar a sua cadeia de fornecimento?

.

Admiro os feitos da Apple mas não me passa pela cabeça que uma empresa tenha de os copiar. E, como trabalho com PMEs, o meu pensamento de contrário começa logo a funcionar, que modelos de negócio alternativos podem ser criados para que PMEs possam prosperar sem serem esmagadas pelo poder de empresas grandes? É a lição de Gause e das suas paramécias.

.

E, ao contrário dos jogos de andebol, o caminho que recomendo quase sempre é o subversivo, como podemos dinamitar este jogo e as suas regras e, criar um outro com regras feitas à nossa medida? Uma PME não pode deslocalizar-se integralmente, tem um passado, tem uma história que a tolhe e que a potencia. 

.

OK! Que clientes-alvo podemos servir, oferecendo que proposta de valor, assente naquilo que a nossa história potencia?

BTW, basta recordar o que se escreve sobre a necessidade imperiosa das empresas investirem nas redes sociais... conhecem o FB da Apple? E o twitter?

Tempo de testar novos modelos de negócio?

Nunca esqueço a analogia entre a economia e a biologia.
.
Quando o meio abiótico, quando o mercado em que uma empresa opera sofre grandes transformações:

• novos concorrentes alteram a paisagem competitiva;
• nova legislação;
• o poder de compra dos clientes;
• a cultura vigente;
• ...

Ou seja, novos picos aparecem e antigos picos começam a abater-se e acabam mais ou menos rapidamente em vales cavados.

.

Há a tentação, ou a ilusão, de continuar a ver o mundo pelos mesmos olhos, pela mesma perspectiva a que estamos habituados. Por exemplo:

• Se o Continente vende o leite a este preço é porque está a fazer "dumping" (BTW, assim se demonstra que muita gente não sabe fazer contas);
• Se os ingleses conseguem pôr os silos à porta da sua fábrica em Estarreja a esse preço é porque roubam a matéria-prima (palavras de um fabricante português com fábrica em Vale de Cambra);
• Se os chineses conseguem pôr os _______ a este preço é porque (escolher a justificação que interessa)  
  * escravatura; * dumping; * violações ambientais; * todas as anteriores.

Normalmente, quando um concorrente chega a um mercado com uma oferta revolucionária, muito diferente daquilo a que o status-quo está habituado, o mais provável é que esteja a pôr em prática um novo modelo de negócio, uma nova perspectiva de relacionamento entre as diferentes partes interessadas.

.

Se é isso que acontece com a sua empresa, talvez não faça muito sentido tentar prolongar o prazo de validade do seu próprio modelo de negócio, actuando apenas na eficiência para baixar custos e preços.

.

É nestas alturas que faz todo o sentido repensar o modelo de negócio, para procurar uma alternativa.

.

Repensar, testar novos modelos de negócio implica capacidade de distanciamento e abstracção, para pensar na actividade de uma empresa a um outro nível... depois do exercício, nunca mais verá a sua empresa da mesma maneira, deixará de estar agrilhoado ao pormenor de um caso concreto e poderá perspectivar o filme "todo" em vez de se perder com o detalhe de um fotograma. O fotograma é importante mas só depois de acertarmos no filme que queremos fazer.

.

O número deste Inverno da MIT Sloan Management Review traz um artigo sobre o tema "How to Identify New Business Models" de Joseph V. Sinfield, Edward Calder, Bernard McConnell e Steve Colson.

.

BTW, percebo que Alex Osterwalder possa atiçar anticorpos no meio académico, mas escrever um artigo destes e não referir o seu trabalho é... triste.

Many-to-many - o exemplo da NBA

Há dias escrevi este postal ""Key Partners" e o turismo" para dar uma ideia do que é isto de olhar para a cadeia da procura, de olhar para um negócio como um elo numa rede de many-to-many... uma constelação.
.
Este infográfico:

Sobre as implicações da paragem da NBA, serve também para identificar uma parte da rede "many-to-many" que vive do campeonato.

"Key Partners" e o turismo

Se há negócio não-tecnológico onde não faz sentido usar o canvas de Osterwalder NOTA: ver o 2º comentário)

é o do turismo.
.
É o negócio típico dos many-to-many de Gummersson.
.
Imaginem um hotel no centro da cidade do Porto. Os turistas não vão para um hotel para ficarem no hotel. O hotel é um complemento à experiência de imersão numa outra realidade. Aquela caixa dos "Key Partners" pode encher-se com:

• companhias de transporte aéreo;
• aeroportos;
• transportes públicos, 
• gestores de espaços turísticos (já por mais de uma vez vi turistas a pesquisar no mapa da cidade a "Casa da música" assim que ouvem o nome dessa estação de metro ser pronunciada pelo sistema sonoro dentro da carruagem);
• restaurantes;
• lojas;
• serviços de segurança;
• serviços de limpeza;
• casas de espectáculos;
• serviços de jardins;
• caves do vinho do Porto;
• cruzeiros no Douro;
• empresas de serviços turísticos;
• câmara municipal do Porto;
• ...

E introduzindo a variável Mongo, o turista chinês que fica no Intercontinental das Cardosas pertence a um nicho diferente do norueguês que fica num low-cost. O aficionado pelo vinho pertence a outro,  and so on, and so on...

.

N entidades, a maioria sem relações comerciais directas entre si, compondo um ecossistema económico... quanto mais identificarem o seu nicho e colaborarem bottom-up, mais têm a ganhar.

Birdwatching no Douro afinal já é uma realidade

Em Dezembro de 2010 avançamos esta proposta de canvas para um modelo de negócio baseado no birdwatching no Douro.
.
Interessante constatar que afinal já há no terreno quem esteja desenvolver a ideia:

• "Quinta Nova de Nossa Senhora do Carmo convida ao birdwatching"
• "Quinta Nova organiza programa de Birdwatching no Douro"

Embora fique com algumas dúvidas... será que o Pinhão é a melhor localização? Miranda do Douro, Mogadouro, Torre de Moncorvo, Freixo de Espada-à-Cinta eram melhores opções, porque mais próximas, muito mais próximas do Douro Internacional.

.

Interessante a combinação do "birdwatching" com a degustação de vinhos... falta a imersão na posta, nos enchidos, na castanha...

.

Quem são os clientes-alvo? Onde estão? Como chegar a eles? Será que estão a fazer algo para chegar aos birdwatchers endinheirados da Europa do Norte? Nesse caso, o foco é a observação, os vinhos, a gastronomia são um complemento.

.

As experiências estão em todo o lado

"An experience can consist of a product, for example a theatre play. An experience can also be a supplement to the product, such as a dinner at a certain restaurant, or the experience can be the whole package, making the experience not just a product, but a mental process, a state of mind, for instance an evening out combining dining and seeing a play. The main point here is that experiences are always more than just the product. The core of the product might be an experience, like a theatre play, but it is always more than this: it includes where it takes place, the décor, whether the seats are good or not and so forth. One can also gain an experience via technology, such as the web net or watching television. The experience can also be a supplement to a good or a service. It is not the product, but the supplements of it which provide the consumer with the experience. It is not the shoes, but the fact that these shoes are fashionable and show who you are, which is the experience. This is an experience you cannot get from just any pair of shoes. It is the design, the marketing, the usage and symbolic value of the shoes that makes them an experience. The shoes acquire a story or a theme and it is the story or the theme, rather than the product, which the consumers buy and cherish in the experience economy.
...
Agrarian, industrial and service products are still being produced, but the consumers are moving towards the experience economy. Experiences have a high value for consumers and the demand for experiences is increasing. Consumers are therefore willing to pay a high price for experiences and experience production becomes very profitable.
However, competition also increases, which calls for innovation of new experience products to make experience firms stay competitive.
...
At present we stand on the brink of the experience economy, and companies and organizations that realize this will gain a competitive advantage, as the development of the experience economy is there, and those who embrace it will benefit, compared to those that avoid or ignore it.
.
In the earlier stages of the economic development, the production of products was more or less related to needs. The consumers wanted commodities, goods and services to satisfy their needs for survival, later for materialism, knowledge and solving problems (which the service sector provided). Now they want to have an interesting life, experience new aspects of life or new places, be entertained and learn in an enjoyable way.
.
Customers are now looking for more than the mere product or service.
Experiences fulfil this need."
.
Lembram-se do modelo de negócio para birdwatchers endinheirados interessados em aves de rapina no Douro Internacional?
.
É a experiência do mergulho integral...
.
Imaginem agora, neste mês de Setembro-Outubro, na ponta de Sagres uma variante do modelo de negócio para birdwatchers endinheirados, não para ver aves de rapina mas para, num único sítio, ver dezenas de espécies que vivem a época de Primavera-Verão na Europa do Norte e migram para o Norte de África no princípio do Outono.
.
Consigo imaginar as redes sociais, um blog, um sítio na net, tudo interligado a criar buzz...
.
o que vamos ver... (com meses de antecedência para despertar o interesse)
.
o que estamos a ver ... (balanço do dia, ou no momento, estilo foursquare)
.
o que vimos (relato, balanço da temporada)
.
troca de "cromos entre participantes e organizadores
.
Nesta altura do ano no Cabedelo, na foz do Douro do lado de Gaia, cheguei a ver um colhereiro (Platalea leucorodia)

 e um ostraceiro (Haematopus ostralegus)

 perdidos a retemperar forças.

Trechos retirados de "Creating Experiences in the Experience Economy" editado por Jon Sunbo e Per Darmer.

Oportunidade de negócio

Balanced centricity, modelo de negócio, ecossistema, cadeia da procura, nichos, são algumas das palavras que me saltaram ao descobrir este sítio:
.
"Orthopedic footwear for your customers, your patients and for you!"
.
Com o envelhecimento da população, com a explosão da obesidade, da diabetes, com os achaques da velhice...
.
Conjugar os interesses de:

• clientes que procuram conforto... ou minimização do desconforto, melhoria da qualidade de vida;
• podologistas, geriatras  e outros profissionais de saúde que acompanham estes clientes;
• lojas de desporto visitadas por estes clientes em busca de peças para as suas máquinas de exercício;
• sapatarias dedicadas à terceira idade;
• ortopedias;
• fabricantes de sapatos;
• revistas e outros media dedicados à terceira idade;
• ...

Está mesmo a pedir a criação de um cluster... não top-down, mas bottom-up!

A indústria das experiências

"Esta agência não é para turistas, "é para viajantes""
.
Trata-se de um bom exemplo sobre a caracterização dos clientes-alvo e das experiências que procuram e valorizam.
.
De realçar que a empresa não tem só uma ideia do que faz e para quem, também sabe o que não faz e para quem não faz... recordar Hill que dizia que as encomendas mais importantes são as que rejeitamos porque não se encaixam na nossa estratégia, no nosso perfil... só quando se rejeita é que se pode falar de pensamento estratégico, de trade-offs, de escolha estratégica.
.
Este tipo de empresa está em linha com este artigo "Innovation in the experience economy. A taxonomy of innovation organisations" de Jon Sundbo.
.
"Where the aim of services is to solve the customers’ problems, the experience industry seeks to give the customers what can be defined as a mental journey.
“Experience” includes entertainment, which in the extreme can be escapism, and active exertion such as sport. It can also be learning and extending one’s understanding of life and in extreme cases be existentially meaninggiving such as is the case with therapy, literature or film.
...

there is an increasing demand for experiences determined by several factors: Seeking for social status, more meaning and less boredom in life, and psychological selfrealisation.
This demand is flighty. It is rooted in fundamental psychological needs and societal factors, but these are needs and factors from the luxury end of human life.
...
Experience production is an activity that is carried out in firms with the aim to produce experiences. These are for example festivals, film and broadcasting companies, fitness and sports clubs, computer game companies, design and architectural firms. As mentioned, some literature claims that experience is a general element that is developed in all business sectors and added to services and goods: Experience functions when integrated add on to other products and marketing activities in service and manufacturing industries besides being its own industry. Experience production can be considered a general business principle, exactly as the service management and marketing principle is a production principle for the service sector as well as a general marketing principle, which is also used in manufacturing.
.
Consequently we can advantageously operate with primary and secondary experience sectors ... The primary experience sector consists of firms whose main aim is to produce experiences. The secondary sector consists of agricultural, manufacturing and service firms that use experiences as add ons or marketing tools."

The Value Net (parte II)

Continuado daqui.
.
"Designing the Value Net for your business is the first step toward changing the game. The second step is identifying all the elements of the game. According to game theory, there are five: players; added values, rules, tactics and scope - PARTS for short. These five elements fully describe all interactions, both freewheeling and rule-based. To change the game, you have to change one or more of these elements."
.
"Players come first. As we saw in the Value Net, the players are customers, suppliers, substitutors, and complementors. None of the players are fixed. Sometimes it's smart to change who is playing the game. That includes yourself. (Moi ici: Recordar "Subir na escala de valor"; "Como é o ecossistema da sua organização?" e "Trazer os não-clientes para a equação da criação de valor")
.
Qual o ecossistema da sua empresa? Quem intervém?
Quais são as oportunidades de cooperação e de competição nas relações que se podem estabelecer e desenvolver com clientes, fornecedores, concorrentes, complementadores? O que é que os muggles não conseguem ver? Quais as hipóteses de tornar o mercado menos perfeito?
É possível, faz sentido, mudar alguns jogadores? É possível trazer novos intervenientes para o jogo?
Quem tem a ganhar ou a perder com a sua entrada em jogo? 
Recordar "Não é armadilhar, é educar" e "Não é armadilhar, é arte"
...
"Added values is what each player brings to the game. There are ways to make yourself a more valuable player- in other words, to raise your added value. And there are ways to lower the added values of other players. ... Just as you shouldn't accept the players of a game as fixed, you shouldn't take away what they bring to the game as fixed, either. You can change the players' added values."
.
Qual é o seu valor acrescentado? O que é que a sua empresa traz para o jogo?
Como é que esse valor acrescentado pode ser aumentado? 
Qual é o valor acrescentado que os outros intervenientes trazem para o ecossistema? É possível ganhar com a limitação do seu (deles) valor acrescentado?
...
"Rules give structure to the game. In business, there is no universal set of rules;  a rule might arise from law, custom, practicality, or contracts. In addition to using existing rules to their advantage, players may be able to revise them or come up with new ones. ... Rules determine how the game is played by limiting the possible reactions to any action. To analyze the effect of a rule, you have to look forward and reason backward"
.
Que regras ajudam a sua empresa? E que regras a prejudicam?
Que novas regras gostava que existissem para beneficiar a sua empresa? Que contratos, por exemplo, gostava de poder assinar com clientes e fornecedores?
A sua empresa tem poder para impor essas regras? Alguém pode ajudar a que isso aconteça? E alguém pode contrariar essa vontade?
...
"Tactics are moves used to shape the way players perceive the game and hence how they play. Sometimes, tactics are designed to reduce misperceptions; at other times, they are designed to create or maintain uncertainty. ... We've changed the players, their added values, and the rules. Is there anything left to change? Yes - perceptions there is no guarantee that everyone agrees on who the players are, what their added values are, and what the rules are. Nor are the implications of every move and countermove likely to be clear. Business is mired in uncertainty. Tactics influence the way players perceive the uncertainty and thus mold their behavior. Some tactics work by reducing misperceptions - in other words, by lifting the fog. Others work by creating or maintaining uncertainty - by thickneing the fog." (Moi ici: Escrevo este fog e... não posso deixar de o associar a estas frictions em "Value Creation and Value Capture with Frictions")
.
Como é que os outros intervenientes vêem o jogo? Como é que essas percepções afectam o jogar o jogo?
Que percepções faz sentido manter? Que percepções pretende mudar?
Pretende que o jogo seja mais transparente ou mais opaco?
...
"Scope describes the boundaries of the game. It's possible for players to expand or shrink those boundaries. ... After players, added values, rules, and tactical possibilities, there is nothing left to change within the existing boundaries of the game. But no game is an island. Games are linked across space and over time. A game in one place can affect games elsewhere, and a game today can affect games tomorrow. You can change the scope of a game. You can expand it by creating linkages to other games, or you can shrink it by severing linkages. Either approach may work to your benefit."
.
Qual o âmbito do jogo actual? Faz sentido alterá-lo? 
Faz sentido ligá-lo a outros jogos?
Faz sentido alterar as ligações a outros jogos?
.
Ao olhar para tudo isto não posso deixar de pensar no business model canvas de Osterwalder...
.
Questões adaptadas daqui.
.
Continua.

Mais uma sugestão para um modelo de negócio (continuação)

Na sequência deste postal sobre empreendedodrismo em Trás-os-Montes.
.
No quadrado destinado ao desenvolvimento das relações com os clientes fica muito bem este recorte:
.
"A tour operator designed and managed its packages by involving its customers in new opportunities for the co-creation of value. It did this by incorporating customers’ views as communicated through an e-platform that
allowed customers to design their own tourism experiences according to their preferences. The tour operator uses the e-platform to increase contacts with customers and create interactive opportunities which foster value
co-creation."
.
.
Trecho retirado de "Key Dimensions of Service Systems in Value-Creating Networks" de Cristina Mele e Francesco Polese.

Mais uma sugestão de modelo de negócio (parte III)

Não sou bruxo, simplesmente procuro olhar para o dia depois de amanhã, enquanto a maioria dos decisores políticos ainda está furiosamente ao volante a 200km/h a caminho de uma parede.
.
Em Dezembro passado escrevi "Mais uma sugestão de modelo de negócio (parte I)" na sequência de "27 meses depois".
.
Hoje encontro no i "Universidades. Corrida a donativos já chegou a Portugal"
.
BTW, aprendam a lição que a Guida Gorda da Abraço me ensinou.
.
.
Donativos implicam: mais transparência!
.
Donativos implicam: prestar contas!
.
Donativos implicam: apresentar resultados!

Futebol e modelos de negócio

Ontem, durante o meu jogging do final da tarde, ouvi na rádio que o Feirense subiu à Super-Liga.
.
BTW, o Feirense tem um restaurante com umas francesinhas que não são más!
.
Alguém disse que era a 4ª vez que o Feirense subia ao escalão máximo do futebol nacional, que a última vez que tinha conseguido esse feito tinha sido há 21 anos. Pelo que percebi, sempre que o Feirense subiu, no ano a seguir desceu ficando sempre em último lugar.
.
E isto deixou-me a pensar...
.
Para um clube vencer a liga que disputa tem não só de ter uma equipa tecnicamente competente no campo e no banco, como tem de ter um modelo de negócio capaz de suportar essa equipa sem salários em atraso, sem falta do mínimo de condições de apoio à equipa.
.
Quando um clube é promovido, ou despromovido, à liga seguinte, o seu modelo de negócio tem forçosamente de mudar.
.
Como será um business model canvas para um clube que quer vencer a Liga Orangina e qual a diferença para um business model canvas de um clube na Super-Liga que não quer descer de divisão?
.
Parabéns ao Feirense

O quotidiano como uma escola sobre os negócios

Hilary Austem escreve sobre o que não se pode aprender nos bancos da escola ou nas linhas de um livro, escreve sobre o que só a experiência em primeira-mão pode proporcionar:

.

"The industry is based on relationships. I spent the early days traveling—doing three or four calls a day to shop owners, eating dinners on the road with customers, talking about products, the industry, and learning what salespeople and customers are looking for. There's no substitute for time on the frontlines. Salespeople are talkative, but if you're talking more than 35 percent of the time you're with a customer, then you're not listening—which is the best way to sell."
.
O esquema e o racional deste postal de 2008 está cada vez mais actual, e vai ficar ainda mais actual. Quanto mais caro o preço do dinheiro, maior a necessidade de aumentar a rentabilidade dos empreendimentos, maior a necessidade de fazer escolhas de Minkowski, de optar por estratégias puras, de forçar o risco, de focalizar, focalizar, focalizar e aumentar o valor acrescentado:
.
"We borrowed money from the beginning. Our bank was happy to loan to us as long as we were making profits—but it got nervous during the 1982 recession. That's when I decided we had to tailor our bags to business and frequent travelers, demanding customers willing to spend more for a superior product. We started advertising in in-flight magazines."
.
A menos que o truque esteja no próprio processo produtivo, hoje em dia produzir é o mais fácil. Demasiadas vezes reconheço que algumas empresas têm mentalidade de subcontratado (NÃO ME ENTENDAM MAL!!! Ser subcontratado é uma actividade perfeitamente honesta e muitas vezes uma opção razoável. Penso é nas empresas que apenas produzem, ou só querem produzir, e estão à espera que os clientes venham ter com eles. Empresas que só abarcam a cadeia de oferta e que abdicam consciente, ou inconscientemente, de perceber, de desenhar a sua cadeia da procura). Quando olho para o canvas de Osterwalder, as empresas com mentalidade de subcontratado só trabalham os 2 campos assinalados:

"I was always focused on design. We didn't need to make the product, too. I saw an ad in a trade magazine that said, "We work hard and cheap." Alan and David Rice were based in Georgia and became our manufacturing partners in 1985. By then, we'd discontinued the rugged leather products and developed a line with Bloomingdale's using soft napa leather. The smaller stores were critical in teaching me the business, but Bloomingdale's introduced the brand to a larger population."
.
O perigo de só se produzir, sem ter um modelo de negócio completo é:
.
"I was in Japan on 9/11 for the dedication of our second Tumi store there. When I saw the planes crashing into buildings on TV, my first thought was for all the people. The second was, What does this mean for the business? People stopped traveling, and sales plummeted. Until then, we had 20 to 30 percent growth year after year. After 9/11, sales declined 40 percent. We had to lay off some 150 of 500 employees and make the very painful decision to take our manufacturing from Georgia to Asia."
.
Não estou a classificar a decisão de ir para a China como boa ou má para o negócio. Quero é sublinhar o risco de quem "não tira a cabeça de dentro do polimerizador" e pensa que basta a eficiência, a excelência operacional. No entanto, mandar a produção para a China e, em simultâneo:
.
When something is "design fixed," it means that it's ready for production. Our products were never completely design fixed. We'd constantly make changes and tweaks: better handles, more pockets, stronger screws to hold the piece together."
.
É decididamente um grande risco. Talvez por isso:
.
"We also took a private equity investment. I surrendered the majority of the company but remained the largest individual shareholder."
.
Esta semana em mais do que uma empresa tive oportunidade de lidar com este tema:
.
"We never copied other companies—but we were never afraid to borrow good concepts and then interpret them as our own."
.
Copiar não é o mesmo que roubar conceitos e interpretá-los numa outra vertente e avançar mais longe do que outros.
.
Trechos retirados de "How I Did It: Tumi's Charlie Clifford"

Mais uma sugestão para um modelo de negócio - algum deolindeiro quer agarrar a ideia?

Imaginem uma empresa que fabrica pavê ou lancil, por exemplo, que fornece o mercado da construção e obra pública com produtos standard, sujeitos a normas muito exigentes a nível de frequência de ensaios de acordo com as exigências da marcação CE. Competindo num mercado muito concorrencial onde o preço é rei, mais uma pessoa, ainda por cima com conhecimentos técnicos, é um factor a pesar numa empresa com 10, 12 pessoas. Os equipamentos de teste não são propriamente baratos e têm de ser mantidos e calibrados. É preciso manter actualizado o conhecimento legal e a actualização das normas... complicação e burocracia.
.
Agora imaginem uma empresa que se propõe a oferecer a estes clientes-alvo a seguinte proposta de valor:

• Realizamos os ensaios a um preço competitivo, veja a quanto lhe ficam os seus ensaios (técnico, tempo, máquinas, laboratório, normas, ...) e compare com o nosso preço;
• Recolhemos os cubos e entregamos os resultados dentro dos prazos combinados. NÃO FALHAMOS!
• Não só realizamos os ensaios e entregamos os resultados brutos como lhe entregamos relatórios periódicos com tratamento estatístico e conselhos para optimizar receita;
• O nosso negócio depende, assenta na confidencialidade com que tratamos a informação dos nossos clientes para podermos merecer a confiança.

Como chegar junto dos clientes-alvo?

• Participando em feiras do sector para divulgar o negócio;
• Fazendo publicidade em revistas do sector;
• Realizando visitas de prospecção.

Como desenvolver a relação com os clientes-alvo?

• Prestando o serviço e demonstrando flexibilidade;
• Prestando o serviço e aprendendo mais e mais sobre o cliente;
• Estando à frente do cliente na informação legal e normativa;
• Realizando visitas periódicas para transmitir reflexão sobre os resultados que se traduza em cêntimos poupados, quer em receitas mais baratas, quer em menos defeitos, quer em informação sobre novos adjuvantes.

Onde é que a empresa vai ter de ser realmente boa?

• Na realização dos testes;
• Na logística das amostras; e 
• Na logística dos resultados.

Quais são os investimentos estratégicos da empresa?

• Técnico competente;
• Transporte das amostras;
• Instalações e equipamento laboratorial.

Parcerias que podem ajudar o negócio? 

• Dar-se a conhecer a associações do sector;
• Dar-se a conhecer a fornecedores de matéria-prima;
• Dar-se a conhecer a consultores que apoiam as empresas na obtenção da marcação CE.

Mais um exemplo da agricultura com futuro

Já abordei este tipo de modelo de negócio nesta série e aqui.
.
Encontrei no sítio do Público este interessante artigo "Vender online e entregar em mãos para aproximar a agricultura ao consumidor":
.
"Ao final da tarde, as oito caixas que Ana Cordeiro enche com os legumes e frutas que colheu de manhã já terão entrado na bagageira dos carros de alguns dos 50 clientes que às sextas ou sábados a encontram no Espaço Fortuna Artes e Ofícios, em Palmela. (Moi ici: Proposta de valor - frescura)
.
Ana é apenas uma das seis dezenas de pequenos produtores agrícolas que hoje estão associados ao projecto Prove (Promover e Vender). Uma rede de venda online de produtos hortícolas que os consumidores vão buscar aos próprios produtores a quem fazem a encomenda. (Moi ici: Proposta de valor - proximidade) O projecto movimenta hoje 6,5 toneladas de produtos hortícolas por semana, 900 consumidores de norte a sul e tem uma média de 8200 euros de vendas semanais."
...
"Os consumidores fazem as encomendas através da Internet (Moi ici: Canal - Internet) - é Ana quem trata desta parte. A partir daí, passam automaticamente a ser clientes da rede (podendo optar por encomendas de cabazes todas as semanas ou quinzenalmente) e a responsabilidade das duas é preparar caixas com produtos frescos e, de preferência, diferentes de sete em sete dias."
...
"Com a entrada no Prove, conta Vitória Almeida, teve de aumentar a produção de hortícolas. Só na estufa que montou para alfaces, tem 300 pés, ainda rasteiros, que "dentro de um mês e pouco estão prontos para colher."
.
O programa não é apenas uma ajuda no bolso dos produtores agrícolas - o rendimento mensal médio do que ganham ronda 560 euros, que resultam directamente do que vendem. Podem também receber formação dada pelas associações locais: como abordar os consumidores, "a grande lacuna" (Moi ici: Recursos-Chave - Gente competente) detectada por José Diogo quando disseminou o Prove, e como ordenar a exploração."
...
"Aquilo de que beneficiam pelo contacto com os consumidores é também um motor de desenvolvimento do projecto. "Há alguns que sugerem o que plantar",  (Moi ici: Desenvolvimento da relação - Proximidade) explica Vitória Almeida, que toda a vida viveu da terra. O conceito é aproximar os clientes do produtor. E o perfil está bem definido: famílias urbanas, de agregados entre três e quatro pessoas, sobretudo quadros médios e superiores,  (Moi ici: Clientes-Alvo - Perfil dos clientes-alvo) sublinha José Diogo."
.
Muito material para explicar o modelo de negócio em causa:

Em plena crise, gente que não está a fazer comissões de serviço, gente que arrisca o seu dinheiro, gente que não tem uma reforma choruda garantida... gente que não lida com as carpetes e biombos dos corredores do poder... como eu admiro esta gente que arrisca apesar do sistema político que nos desgoverna e espolia.

Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte IV)

Parte I, Parte II, Parte III e Prequela.
.
Este postal também podia ser designado como "You are building a business not a product" (parte III) ou até mesmo "Mt 17, 1-9".
.
No Sábado passado fui com a minha mulher dar uma volta a pé pela Baixa do Porto para ver montras. Ao princípio da tarde, numa rua perpendicular a Santa Catarina, estávamos diante da montra de uma sapataria e comentei:
.
"- Olha, StoneFly! Há tempos trabalhei com uma empresa que me falou desta marca. Disseram-me que era muito confortável.
- Sim é o que se diz, mas olha para aquilo, quem é que vai usar aqueles modelos?
- Pois, design para avós de 80 anos!!!"
.
Em 2007 ouvi uma palestra de Charles Schewe em que explicava a sua abordagem das "cohorts". Apreciei sobretudo um vídeo em que apresentava, sucessivamente, o contraste entre imagens da juventude em acções nos anos 60 nos Estados Unidos e uma cadeira de baloiço vazia num alpendre. Por fim, o narrador perguntava qualquer coisa como "Acha que esta gente que fez isto vai querer passar o fim dos seus dias a fazer isto?"
.
Pois, as recém-avós, as quasi-avós que ouviram Nina Hagen no pavilhão Académico, que foram a rapariguinha do Shopping, que foram góticas, que têm tatuagens no corpo, que ... vão ter os mesmos gostos que as suas avós?
.
Uma das formas de "abandonar o corpo" e visualizar o fluxo dos acontecimentos é olhar com ar desprendido para o fluxo demográfico. A demografia, embora não seja o único factor que considero para a determinação dos clientes-alvo, é um factor importante pois influencia o tipo de experiências procuradas e valorizadas pelas pessoas.
.
O que nos diz a demografia?
.
A 3ª idade está a crescer em número em todo o mundo.
A 3ª idade tem cada vez mais maior poder de compra.
As avós já têm tatuagens no corpo.
Há cada vez mais gente afectada por doenças crónicas como a obesidade e a diabetes.
Há cada vez mais gente sozinha que valoriza a atenção.
Há cada vez mais gente com problemas de mobilidade e que valoriza a proximidade.
Há cada vez mais gente que aprecia design e que não encontra um par de sapatos que alie design, um toque de moda, estética, com conforto, e com achaques e deformações da idade e de doenças.
.
Os incumbentes com mentalidade de incumbente e os novatos com mentalidade de incumbente julgam que poupar é o mesmo que ganhar. A sua esterilidade criativa e a falta de garra leva-os a copiarem-se entre si, leva-os a quererem servir tudo e todos, leva-os a serem inclusivos e moderados, por isso, não se destacam, não rasgam, não marcam, não surpreendem. Falta-lhes paixão, falta-lhes brilho nos olhos e atenção ao pormenor.
.
Aprendi há muitos anos a usar a palavra incantamento, não, não é erro, não é encantamento, é mesmo incantamento. Aprendi a usá-la para descrever o estado de espírito de Pedro em Mt 17, 4.
.
Steve Denning convenceu-me a encomendar o último livro de Guy Kawasaki "Enchantment" com esta reflexão "Guy Kawasaki On The New Business Imperative of Enchantment" de onde sublinhei:
.
"“It’s the little things that get to you." (Moi ici: Acham que alguém preocupado com a redução de custos apenas, está nesta onda?)
...
"Kawasaki’s book defines enchantment as “the process of delighting people with a product, service, organization or idea. The outcome of enchantment is voluntary and long-lasting support that mutually beneficial." (Moi ici: Agora mesmo na Rádio Renascença alguém leu uma queixa de um cliente sobre as comissões que os bancos cobram aos clientes... um modelo de negócio assente em aborrecer os clientes)
...
""Enchantment can occur in villages, stores, dealerships, offices, boardrooms and on the Internet. It causes a voluntary change of hearts and minds and therefore actions. It is more than manipulating people to help you get your way. Enchantment transforms situations and relationships. It converts hostility into civility. It changes skeptics and cynics into believers… When you enchant people, your goal is not to make money from them or to get them to do what you want, but to fill them with great delight.” (Moi ici: Sim, realmente dá que pensar: na relação dos bancos com os seus clientes. Na relação que o outro pode criar connosco. Pode ser um vendedor ou pode ser um consultor de compra ... ou, melhor ainda, um "fazedor de experiências". E há tão pouca gente a fazer isso que quem o faz (pois é Nuno)... é uma agradável surpresa)
.
“Enchantment is a process,” says Kawaski, “ by which you improve your likeability, trustworthiness, the quality of your idea, product, cause, whatever. It leads to relationship that is not transaction-oriented any more. It is longer and deeper and more delightful." (Moi ici: Sim outra vez! Estamos habituado a esta relação transaccional e nem percebemos o poder de co-criar uma experiência com o cliente, com o cliente-alvo)
...
"Enchanting your customer may mean that doing fewer things will enchant your customer more. (Moi ici: Só quem entende e mergulha a fundo no conceito de cliente-alvo é que faz isto. Como eu não percebia isto quando, com 25 anos, tentava convencer uma mittelstand alemã, fabricante de cozinhas de pastas de emulsão, a fazer uns ajustes no seu produto... sim, Rework por vezes parece arrogância... mas não, é determinação e rigor táctico subordinado a uma estratégia) If you can find out what the customer really, really wants, then you may be able to focus on that and stop doing things that the customer doesn’t really care about." (Moi ici: E é preciso dizer algo mais? Clientes-alvo - Proposta de valor - Alinhamento de operações e recursos)
...
"I asked Kawasaki where are companies in the Fortune 500 in the curve? He believes that most of them are towards the wrong end of the curve. That’s because they are larger. They are older. Typically the founders are long gone. Maybe a private equity firm runs the place. There are a lot of things going on, he says.

“Startups without a lot of venture capital have to enchant people,” says Kawasaki. “Otherwise they don’t survive. By contrast, startups with a lot of venture capital can blow it continuously for quite a while. I’ve seen a lot of those. Money is often the enemy of enchantment. (Moi ici: Escrevo tanto sobre isto aqui no blogue... a maior parte das startups não falham por falta de dinheiro, falham por causa do excesso de dinheiro. Quanto mais dinheiro mais se atrasa  a necessidade de sair dos gabinetes da sede e ir ver e ouvir os clientes na rua, no terreno, no mercado) Even those startups that do start out enchanting people—something happens to them along the way. It’s called MBAs.”"
.
Voltemos à montra que exibia as StoneFly... em vez de sapatos, e que tal um modelo de negócio?