Curiosidade do dia

No DN de hoje encontrei esta figura sobre estatística na origem dos incêndios:

Resolvi pedir ao chatGPT que me desse estatística equivalente na Califórnia:

"Summary of Causes (in California):

• Power lines: 20-30% (varies by year) 
• Campfires: 5-10%
• Cigarettes: 5-10%
• Arson: 10-20%
• Lightning: 5-15%"

Power lines? Isso não é assunto por cá. Interessante.

"Power lines: Faulty or downed power lines are responsible for a significant portion of California wildfires. For example, PG&E (Pacific Gas and Electric Company) was found responsible for the 2018 Camp Fire, the deadliest fire in California history.

Equipment use: Tools or vehicles that create sparks, such as lawnmowers or chainsaws, often ignite dry vegetation. Equipment use is a frequent cause of wildfires, especially in rural areas.

Campfires: Unattended or poorly extinguished campfires can spread quickly in dry conditions, leading to large-scale wildfires.

Cigarettes: Discarded cigarettes are a cause of smaller but still significant wildfires.

Arson: Arson is responsible for a percentage of California wildfires, although it's less common than accidental causes. In 2017, approximately 20% of wildfires in California were attributed to arson."

Unreasonable hospitality - parte I

Como escrevi aqui há dias, comecei a ler "Unreasonable hospitality: the remarkable power of giving people more than they expect" de Will Guidara.

Um livro sobre a vida que levou o autor até ao sucesso do seu restaurante. Está a ser uma leitura cheia de surpresas. Aqui e ali pequenas pérolas aplicáveis a qualquer negócio.

Por exemplo:

""Service is black and white; hospitality is color."

"Black and white" means you're doing your job with competence and efficiency; "color" means you make people feel great about the job you're doing for them. Getting the right plate to the right person at the right table is service. But genuinely engaging with the person you're serving, so you can make an authentic connection - that's hospitality.

...

We had a radical idea of the guest experience, and our vision was unlike any other. "You're not being realistic," someone would invariably tell us every time we contemplated one of our reinventions. "You're being unreasonable."

... 

no one who ever changed the game did so by being reasonable. ... you need to be unreasonable to see a world that doesn't yet exist."

Ao reler estes trechos recordo algo que comentei aqui há uns anos, sobre o lado negativo de ser razoável, de ser competente e eficiente: Every visit customers have to make ...

Por exemplo:

""People will forget what you do; they'll forget what you said. But they'll never forget how you made them feel."

...

When you work in hospitality - and I believe that whatever you do for a living, you can choose to be in the hospitality business—you have the privilege of joining people as they celebrate the most joyful moments in their lives and the chance to offer them a brief moment of consolation and relief in the midst of their most difficult ones.

Most important, we have an opportunity - a responsibility - to make magic in a world that desperately needs more of it."

Ao reler estes trechos recordo uma metáfora que já usei aqui no blogue, a dos Muggles: Temer o pior sempre que os Muggles se metem.

Agora um trecho sobre estratégia e clientes-alvo:

"Don't Try to Be All Things to All People

Speaking of reviews and criticism - I read it. All of it. Every word (with the exception of most comment sections).

I'm always interested in what others, and not just the esteemed critic from The New York Times, think about what we're doing. If your business involves making people happy, then you can't be good at it if you don't care what people think. The day you stop reading your criticism is the day you grow complacent, and irrelevance won't be far behind.

But I don't change something every time one or two people say they don't like something - maybe not even if a lot of them don't like it! If you try to be all things to all people, it's proof that you don't have a point of view - and if you want to make an impact, you need to have a point of view.

Restaurants are creative pursuits. [Moi ici: Igualzinho para as PMEs industriais] As with most creative endeavors, there's no clear right or wrong. The choices you make are always going to be subjective, a matter of opinion.

What criticism offers you, then, is an invitation to have your perspective challenged — or at least to grow by truly considering it. You might stick with a choice you've been criticized for or end up somewhere completely different. The endgame isn't the point as much as the process: you grow when you engage with another perspective and decide to decide again."

Por exemplo, esta semana dei mais um webinar. No final cerca de um terço dos assistentes teve a generosidade de deixar uma avaliação. A larga maioria deu uma avaliação muito positiva. Um dos participantes numa escala de 1 a 10 avaliou o webinar com um ... 2 e acrescentou o seguinte comentário: "The webinar was for juniors, and the points mentioned were logical comment scenes". OK, o comentário era de alguém que não se enquadrava na audiência-alvo. Faz sentido fazer alguma alteração por causa disso? Nope.

Sem saber quem são os clientes-alvo surge a esquizofrenia, a falta de espinha e o curto-prazismo.   

Curiosidade do dia

If you want to fix a broken system, you have to pull money OUT, not put more money IN.
If you put more money IN, the system interprets it as a reward and uses the money to become even more broken.
We get this for businesses. We forget it for nonprofits and governments. 🤔

— Marc Andreessen 🇺🇸 (@pmarca) September 26, 2024

Nunca esqueço Spender, O intervencionismo ingénuo (parte II). E acrescento:

"Ministers from central and eastern Europe have accused Mario Draghi of bringing an "old Europe" mindset to his proposals to boost EU competitivencss, saying his findings overlooked thc continent's most dynamic economies. Officials in Latvia, Poland and the Czech Republic claimed the former Italian prime minister had been over-reliant on expertise from the EU's older member states, which skewed his conclusions and underplayed their priorities.

...

The complaints over alleged bias reflect long-standing concerns in countries that joined the EU in 2004 about second-tier treatment in policymaking. Ignacy Niemczycki, a Polish deputy minister for the economy, said Warsaw would push to liberalise the single market for services and for so-called cohesion spending to close the economic gap between regions.

Niemczycki said Draghi's report should be treated as "just the beginning" of a profound reform debate involving all member states.

...

Danuse Nerudová, a Czech economics professor and MEP, said having transitioned from communism, the region knew "what works and what doesn't in terms of competitiveness".

"Many countries in what we call 'old Europe' lack a competitive model and are still operating within frameworks that, in some cases, were created in the 1940s and have barely changed since," she added."

Trecho retirado do artigo, "Draghi accused of having old Europe' mindset", do passado dia 27 de Setembro.

A parte que falta

"Ao mesmo tempo, quando uma empresa tem lucro, ela vai atrair a atenção de outras empresas e potenciais empresários, que querem, também eles, ter lucro. Eles vão aprender o que ela faz bem, corrigir o que ela faz mal e pagar mais em salários para atrair os seus trabalhadores. A empresa vai reagir, e todos eles vão competir em busca deste lucro. Em última instância, elas vão baixar os preços, a forma clássica de roubar clientes à concorrência. Desde que haja lucro, uma delas pode cobrar um pouquinho menos e capturar parte desse lucro. Neste processo dinâmico e fervilhante o resultado final é que o lucro tende a desaparecer.

...

A busca determinada e obsessiva da empresa pelo lucro converte-se na proteção desse lucro. Se ela conseguir impedir que outros entrem no seu mercado, se ela sabotar as suas tentativas de inovar, se ela convencer governantes a bloquearem a entrada de concorrentes com regulamentos e licenças, então ela vai conseguir manter o seu lucro. Gastar recursos para impedir a pressão insuportável da concorrência é um desperdício da perspetiva da sociedade, mas vale a pena da perspetiva do empresário. O paradoxo do lucro vem com outro paradoxo: o maior inimigo do capitalismo são os capitalistas."

No primeiro trecho o autor retrata bem aquilo a que eu chamo aqui de "a doença anglo-saxónica". Por exemplo em Portanto, cuidado com pedintes que ameaçam sair da União Europeia. 

No segundo trecho o autor refere aquilo que na blogosfera já foi classificado. Por exemplo em A minha primeira lei sobre a concorrência?

É claro que o autor escreveu o texto para suportar a sua ideia sobre problemas na União Europeia, não necessariamente para ser exaustivo sobre o tema. Aqui e agora, com outro propósito, posso acrescentar: não esquecer a destruição criativa, a pior coisa que pode acontecer num mercado de cronies onde os "suspeitos habituais" operam é aparecerem actores novos com "truques" completamente diferentes e que acabam por seduzir os clientes, mesmo com produtos mais caros. O cronyism refere-se a uma situação em que indivíduos em posições de poder favorecem os seus amigos, associados ou apoiantes (companheiros), dando-lhes empregos, contratos ou outras vantagens, independentemente das suas qualificações. O cronyism não gosta deste tipo de outsiders.

O texto descreve como a competição incessante tende a reduzir os lucros das empresas, descrevendo um ciclo onde as empresas competem para atrair trabalhadores e baixar preços, o que leva à erosão dos lucros.O texto também critica a tendência das empresas em proteger os seus lucros, mesmo que isso envolva práticas anticompetitivas, como influenciar regulamentação ou bloquear a entrada de novos concorrentes. Contudo, uma falha importante no texto é a falta de consideração da "destruição criativa", um conceito central da teoria económica de Joseph Schumpeter.

Schumpeter argumenta que o verdadeiro motor do capitalismo não é apenas a competição tradicional, mas a destruição criativa, onde inovações rompem os mercados existentes, eliminam empresas ineficientes e criam novas oportunidades de lucro. Isso significa que, mesmo quando empresas estabelecidas tentam proteger os seus lucros e bloquear a concorrência, forças disruptivas inevitavelmente emergem para quebrar esses equilíbrios, seja por meio de novas tecnologias, modelos de negócio inovadores ou mudanças radicais nas preferências dos consumidores.

Sempre que uma Efacec ou uma TAP é salva com dinheiro dos contribuintes, além dos gatinhos que morrem, temos valor a ser destruído, produtividade a ser baixada. DEIXEM AS EMPRESAS MORRER, CARAGO!

Trechos retirados do Caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 27 de Setembro, na crónica de Ricardo Reis intitulada "A busca do lucro". 

Curiosidade do dia

Eu sei que as câmaras municipais não têm dinheiro, têm-no todo reservado para coisas que eu, na minha pequenez, acho não tão prioritárias, como queimar fogo na passagem de ano, ou organizar passeios a Almeirim para comer sopa da pedra, ou fomentar cursos em temas que não lembra ao diabo, ou pagar a organização de festivais e a participação de bandas pagas a peso de ouro (basta ouvirem no final de uma missa, o padre a listar o quanto pagou a cada conjunto musical, aos bombos e ao fogo na festa da padroeira da paróquia).

Portanto, as câmaras municipais não têm dinheiro, porque se tivessem ... 

Em Junho passado a ilha de Capri teve de bloquear a chegada de turistas por falta de água potável, entretanto nas ilhas ao lado:

"On Capri's neighbouring islands of Ischia and Procida, however, new monitoring technology designed to spot water leaks kept the leakage rate closer to 20%. Xylem, an American firm, first began monitoring the pipes that connect the islands with the mainland in 2019 using its "SmartBall" and "Sahara" systems. The SmartBall is a tennis-ball size tool that travels through water pipes freely, whereas Sahara is tethered. Both come with acoustic sensors to identify the distinctive hissing sound of a leak, and GPS connectivity to pinpoint exactly where they are. Subsequent repairs to cracks identified by Xylem saved Ischia 50 litres of water per second, equivalent to a third of the island's consumption. Such methods could have similarly dramatic consequences elsewhere."

O artigo é um autêntico desfile de tecnologias e startups dedicadas a resolver o problema. BTW, aqui um cheirinho do que vai acontecer ao dinheiro no programa do Draghi:

"Governments' efforts to ring-fence funding for water infrastructure will help. The EU has made €12.6bn ($14bn) available to member states to this end under several schemes, including the Recovery and Resilience Facility, a post-covid programme that runs until the end of 2026. Similar funds exist in America and Britain."

O dinheiro vai ser gasto, mas nada vai mudar. 

Gráfico e trecho retirado de "New technologies can spot pesky leaks in water pipelines" na revista The Economist.

Preocupante

"As pequenas e médias empresas (PME) avaliam ou não o ambiente de negócios para explorar melhorias na operação? Fazem ou não ajustes no serviço e no pós-venda? E antecipam alterações legais e oportunidades futuras? Um estudo da Nova SBE sobre o impacto da educação no crescimento e produtividade das PME em Portugal, que abrange mais de 5 mil participantes do programa Voice Leadership Initiative, mostra que as PME vão a meio caminho: pouco mais de 10% afirmam que implementaram rotinas de forma consistente com vista a inovar e melhorar a competitividade, cerca de 30% aplicaram rotinas simples e à volta de 15% fizeram-no apenas de forma exploratória. Há, portanto, mais de 40% que nada fizeram nesse sentido. 

...

O estudo conclui ainda que 33% das empresas não usam ou usam muito pouco análises de dados para tomar decisões importantes na empresa. A maioria, no entanto, tira partido de alguma forma: com o uso de tendências e comparações entre períodos de tempo (a situação em que mais PME se encontram), a utilização de estatísticas resumidas, a existência de painéis em tempo real ou a análise personalizada solicitada por decisores. Além disso, 40% das empresas questionadas não fizeram qualquer campanha de publicidade e marketing no último ano."

Lê-se isto e fica-se com uma ideia do que pode estar por trás de:

"faltam medidas de incentivo ao aumento da produtividade" 

 Recordo mais uma vez aquela noite em que Cavaco desistiu de ser primeiro-ministro.

Trechos retirados do artigo "Muitas PME ainda não têm rotinas para inovar" publicado no JdN de ontem.

Curiosidade do dia

Kobayashi Maru é um cenário fictício do universo "Star Trek", concebido especificamente como uma simulação de treino sem hipótese de vitória para os cadetes da Starfleet Academy. O exercício testa a forma como os futuros comandantes respondem a uma situação em que não existe qualquer possibilidade de sucesso, apresentando um cenário no-win envolvendo uma nave civil, a Kobayashi Maru, em território inimigo.

O objetivo do cenário Kobayashi Maru é avaliar a tomada de decisão, a liderança e a capacidade do cadete para lidar com o fracasso quando confrontado com probabilidades impossíveis. 

Foi disto que me lembrei ao ler mais um excelente texto de Janan Ganesh, "The end of the popular politician", no FT de ontem:

"Last April, I wrote that Britain's soon-to-be-elected Labour government would be disliked in "no time". "No time" meant six months or thereabouts. Apologies for the naïveté.

Keir Starmer's approval rating has dropped 45 percentage points in little over two months. His crime? Well, there has been a hint of financial sleaze, though on a scale so small as to bring home the relative innocence of British politics.

...

If this seems a cynical analysis, look around the West: popular leaders are rare, and it would be some coincidence if it was their own incompetence at fault in each case.

...

The one constant is us. Starting around a generation ago, public opinion became less and less appeasable. It is hard to attribute this to any governmental failure. [Moi ici: Não sei se compro todo o argumento. Imagino facilmente um arquétipo qualquer catalogado por Senge. Os eleitores são assim, e por isso os políticos são assado. Ao serem assado os políticos fazem as pessoas assim... Camões e a fraca gente por causa de líderes fracos e vice versa. A questão importante, porquê querer ganhar o poder se depois não se podem aplicar políticas próprias? A não ser as financiadas por Bruxelas, ou pelos Soros desta vida.]

...

All these electorates have passed through a human lifetime of peace and non-catastrophic economic performance since 1945. The ultimate result of that glorious feat is that we are harder to please."

Vivemos o tempo incipente dos "47 dias"

O mastim dos Baskerville

Depois de ""empresas que não há" - espero que seja um bom sinal", aqui vai outro sinal:

"Baixar o IRC é uma necessidade absoluta. Na Irlanda é de 12,5% há várias décadas; por cá, com todas as alcavalas, ultrapassa os 30%. Para pagar salários altos necessitamos de empresas intensivas em capital físico e em capital humano, mas com este nível de imposto sobre os lucros elas não vão aparecer.

...

Baixar o IRC não é para beneficiar as grandes empresas que existem na nossa economia (o que também acontecerá), mas para atrair mais e mais sofisticados investimentos para a nossa economia. [Moi ici: É assim tão difícil de perceber isto?] Os tais que pagam salários altos.

Porque é que Portugal não está a ser inundado com grandes projectos internacionais? Estamos longe da guerra, temos estabilidade política (não confundir com estabilidade governamental), excelentes infraestruturas físicas, o inglês é falado de forma generalizada, temos excelentes faculdades de engenharia, medicina, gestão, arquitectura… O que nos falta? Falta uma justiça que funcione com celeridade, nomeadamente, nos tribunais administrativos. Mas sobre este problema pouca competência tenho. Falta ainda um ambiente fiscal competitivo, claro e previsível. O IRC tem de ser mais baixo para atrair investimentos internacionais que pagam salários altos.

Portugal é uma pequena região na União Europeia, com total mobilidade de investimentos e de capital. Deste modo, os países concorrem para atrair bons projectos internacionais e a arma fiscal é uma delas. Vontade de baixar sustentavelmente o IRC é uma prova de bom senso e é absolutamente necessária."

Mais gente a reparar no silêncio das mastins dos Baskervile... interessante. Vivemos o tempo incipente dos "47 dias", há que ter paciência e dar tempo ao tempo.

Como a história do lago e dos nenúfares.

Num lago, há uma mancha de nenúfares. Todos os dias, a mancha duplica de tamanho. Se a mancha levar 48 dias a cobrir o lago inteiro, quanto tempo demoraria a mancha a cobrir apenas metade do lago?

47 dias incipientes e, depois, de repente...

Trechos retirados de "IRS, IRC em 2025 e seguintes"

Curiosidade do dia

 Aqui vai o meu lado cínico.

 "A CIP - Confederação Empresarial de Portugal está desiludida com as negociações bilaterais que tem mantido com o Governo e não assinará um novo acordo de rendimentos se se mantiverem as linhas atuais no texto final, apurou o Jornal Económico (JE) de fonte próxima das negociações.

A maior confederação empresarial portuguesa considera que a proposta governamental é "manifestamente insuficiente", porque faltam medidas de incentivo ao aumento da produtividade e é isso que vai sublinhar na reunião desta quarta-feira, 25 de setembro, da Comissão Permanente de Concertação Social (CPCS)."

O que é que a CIP quer?

Quer medidas de incentivo ao aumento da produtividade? O que é isso? Quer que seja um governo a dizer-lhe como é que se aumenta a produtividade? Quer que seja um governo a criar-lhe condições para que apanhem uma boleia para aumentar a produtividade? Lembro-me logo de dois expoentes desse peditório em Portugal:

• Pregar o Evangelho do Valor a pagãos...ou O jogo do gato e do rato (parte IX) - Ferreira de Oliveira
• Ignorância minha - Pires de Lima

Não são as empresas que deviam fazer tudo e um par de botas para aumentarem a sua produtividade? Precisam de incentivos do governo?

Depois de quase 40 anos ainda querem mais apoios em programas de formação e desenvolvimento de competências dos trabalhadores? E o salto de produtividade que Portugal precisa será dado pelos trabalhadores? Será dado pela exploitation do modelo de negócio actual? Boa sorte! Podem enganar outros, a mim não me enganam.

Querem introduzir modelos de trabalho mais flexíveis, como horários ajustaveis e teletrabalho? E o salto de produtividade que Portugal precisa será dado pela exploitation do modelo de negócio actual? Boa sorte! Brinquem e ainda apanham com a semana de 4 dias.

Querem um ambiente de trabalho mais seguro e confortável, promovendo a saúde e bem-estar dos trabalhadores, para resultar em menos ausências e maior motivação, reflectindo-se na produtividade? E isso é papel do governo? E o salto de produtividade que Portugal precisa será dado pela exploitation do modelo de negócio actual? Boa sorte! 

Querem incentivos fiscais para a aquisição de novas tecnologias e a modernização de equipamentos? Ou apoios financeiros à pesquisa e o desenvolvimento dentro das empresas para criar novos produtos, processos mais eficientes, e tecnologias inovadoras? O que vai acontecer de diferente agora que não aconteceu nos últimos 40 anos?

Há uma citação que recordo muitas vezes acerca de António Costa e da direita:

"Ao dr. Costa interessa tanto o que se vai passar daqui a três anos, como a mim o que se vai passar daqui a 300. O dr. Costa quer saber da semana que vem. O que é desesperante é que a direita nem a semana que vem percebe."

Julgo que a CIP está com o mesmo problema da direita.

Em mim há duas personalidades, o Carlos consultor e o Carlos cidadão. Os governos de turno estão numa de Carlos cidadão: sabem qual é a medida para incentivar o aumento da produtividade? O aumento do salário mínimo!!!

Quem aguenta, aguenta, quem não aguenta sai fora. Eu faço um desenho:

Trecho retirado de "CIP desiludida com Governo recusa acordo de rendimentos" 

E agora, algo de completamente diferente

Por essa Europa fora não faltam os casos de empresas com nome que estão a cortar pessoal ou mesmo a fechar. Hoje li que a Akzo Nobel pretende cortar a sua força de trabalho em 5%.

Por isso, sublinho aqui uma notícia positiva. A JCB, empresa inglesa de máquinas para construção, reportou um crescimento do lucro antes de impostos em 44% e das vendas em 14%, apesar de um declínio global nos mercados de máquinas de construção e agrícolas.

Teve um bom desempenho no mercado americano e indiano, que mais do que compensou a evolução negativa na Europa.

A JCB tem continuado a investir fortemente em novos produtos e tecnologias, como o desenvolvimento de motores de combustão a hidrogénio e máquinas inovadoras para responder a necessidades globais específicas. Este foco na inovação mantém a JCB competitiva e atractiva no mercado. A empresa tem uma tradição de um balanço de contas sólido, sem dívida, o que proporcionou estabilidade financeira e permitiu o reinvestimento em oportunidades de crescimento, mesmo durante condições de mercado mais desafiantes.

"This is a sparkling performance from JCB which over the years has retained earnings and reinvested in the business, making it highly resistant to the cyclical nature of the construction equipment business." [Fonte]

 

Curiosidade do dia

No JN de hoje:

"Governo quer salário mínimo a subir para 870 euros em 2025"

Quando o salário mínimo cresce acima da produtividade, os custos laborais aumentam sem uma compensação equivalente na produção. Isso pode reduzir a competitividade das empresas, especialmente em sectores que dependem de trabalho intensivo e têm margens de lucro menores. Empresas com dificuldades em absorver os custos adicionais podem reduzir a contratação, cortar investimento ou, em casos extremos, fechar. 

Se a intenção do governo for a de fechar empresas, é uma opção política legítima. Não venham é a seguir propor medidas dignas do país do Chapeleiro Louco.

Recordar a regra #1 de Deming: Constância de propósito ao qual Sowell contraporia com cinismo "Most thinking stops at stage one"

Atenção às setas (parte I)

Recomendo a leitura de "A Future-Back Approach to Creating Your Growth Strategy" de Mark Johnson e Roy Davis.

"DefenseCo.'s experience in preparing for the future exposes two traps in the traditional process of strategic planning. The first trap is what we call the "present-forward mindset," the unchecked assumption that the company's existing business can simply be extended into the future. The typical annual planning process is often just a mechanistic budgeting exercise. The current state of the business dominates the discussion. The time horizon is restricted to two or three years ahead. Inevitably, the plans that emerge focus largely on incrementally improving the core business.

Resources are allocated within the existing structures of the business and the organization is caught in the straightjacket of the present.

If the first trap is about getting stuck in the present, the second trap is about getting stranded in the future."

É olhar para o esquema de Ackoff ...

 ... e só considerar a seta do presente a caminho do futuro.

E o impacte das alterações políticas, económicas, tecnológicas, sociais, demográficas?

Na semana passada estava a conversar com alguém do mundo dos moldes, mundo em Portugal muito ligado ao sector automóvel. No Sábado passado li no Twitter que a VW pensa despedir 30 mil trabalhadores, a Deutsche Telekom anunciou planos para despedir cerca de 3 mil funcionários na Alemanha como parte de um esforço de reestruturação para cortar custos. Adicionalmente, a sua divisão de serviços de TI, T-Systems, está a cortar 5,6 mil empregos num total potencial de até 17 mil despedimentos. A Siemens Energy planeia cortar 4,1 mil empregos na sua divisão de turbinas eólicas devido a uma redução da actividade e do volume de negócios. Li também que a Opel planeia despedir 4 mil trabalhadores, embora não tenha encontrado mais artigos a corroborar tal informação.

Se apenas considerarmos a seta branca da figura:

• Como antecipar alterações profundas? Por exemplo, fabricar ou vender cadeiras eléctricas e nunca considerar os exoesqueletos.
• Como evitar continuarmos a combater a última guerra quando afinal já estamos numa outra? Ou seja, o que resultou até agora vai deixar de resultar.
• Como perceber que algumas tendências do passado deixaram de ser relevantes? E que outras, até agora mudas ou quase, começam a emergir e a ganhar peso?

As empresas que se concentram apenas nas acções planeadas (Seta Branca) podem acabar por reagir constantemente às mudanças em vez de moldarem proactivamente as suas respostas. Esta postura reactiva pode resultar na perda de oportunidades estratégicas e numa posição constantemente atrás de concorrentes mais ágeis que adoptam uma visão mais ampla das incertezas futuras. Subestimam-se os riscos e sobrestima-se a eficácia das abordagens tradicionais.

Curiosidade do dia

Todos os dias sinais vermelhos saem da Alemanha:

• Deutsche Telekom: A empresa anunciou planos para despedir cerca de 3000 funcionários na Alemanha como parte de um esforço de reestruturação para cortar custos. Adicionalmente, a sua divisão de serviços de TI, T-Systems, está a cortar 5600 empregos num total potencial de até 17000 despedimentos.
• Siemens: A Siemens Energy planeia cortar 4100 empregos na sua divisão de turbinas eólicas devido a uma redução da actividade e do volume de negócios. Estes cortes representam cerca de 15% da força de trabalho dessa divisão específica da Siemens.
• VW pensa despedir 30000 trabalhadores.
• Car supplier WKW is insolvent - 2000 trabalhadores receiam o despedimento.
• Site closure and job cuts at Schuler - cerca de 500 trabalhadores afectados.

A malta aqui no protectorado, habituada a viver com dinheiro impostado a estes agora desempregados que se prepare...

Como dar este salto? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III. 

Situação: Temos um conjunto de indicadores relevantes e alinhados com a estratégia da organização, e queremos melhorar o seu desempenho.

Quando "eu era criança" via o mundo de uma forma mais linear e seguia as ferramentas dos "samurais" para a melhoria. Assim, se já sei o que quero melhorar, desenho em equipa um diagrama causa-efeito:

Hoje, e sobretudo quando olhamos para a melhoria em simultâneo de vários indicadores, prefiro olhar para o mundo como um conjunto de sistemas que interagem entre si e, em alguns casos, geram espirais de desempenho negativo que parece que conspiram para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho desejado:

Agir e, aparentemente, melhorar algo num canto do sistema será insuficiente pois tudo o resto conspira.

Situação: Chegados aqui, espero que a organização tenha desenhado o seu mapa da estratégia e o seu mapa de processos.

O que vamos fazer passa por isto:

Como chegar ao: O que fazer? Às iniciativas da figura acima.

Peço que olhem para os dois mapas (de processos e da estratégia) e determinem factos negativos da vida da organização. Factos são evidentes, são inegáveis, toda a gente concorda com eles. Por exemplo, um facto negativo pode ser:

• Perdemos muito tempo por causa de paragens por avaria.

Melhor ainda será escrever algo como:

• 39% do tempo perdido deve-se a paragens por avaria.

Este levantamento dos factos negativos é trabalho para ser feito por uma equipa, mas esta parte inicial é feita individualmente por cada um dos membros da equipa. Cada pessoa pode determinar 4, 5, 6 factos negativos.

Uma vez determinados os factos negativos cada pessoa vai ter de fazer um teste, uma avaliação da sua relevância. Os factos podem ser negativos, podem até ser verdadeiros, mas não serem realmente relevantes para o nosso desafio. Assim, cada pessoa vai olhar para os seus factos negativos e verificar se contribuem para contrariar algum dos objectivos estratégicos do mapa da estratégia. Por exemplo:

Exemplo de relevância confirmada

Exemplo de relevância não confirmada

Se um facto é relevante fica, se não é relevante é descartado.

Passo seguinte, aqui entra a criatividade, o conhecimento da organização e uns pozinhos de especulação. Que causa ou causas podem contribuir para o aparecimento do facto negativo?

Porque "não temos tempo para a manutenção preventiva" e/ou porque "a manutenção preventiva é mal feita", o tempo de paragem por avaria aumenta, e isso contribui para a redução da eficiência.

 Se 7 pessoas fizeram este exercício e se cada uma criou e validou 4 relações de causa-efeito, temos um ponto de partida de 28 relações de causa-efeito. Se as escrevermos em post-its e as afixarmos numa parede para agora todo o grupo as ver em simultâneo, ficamos com algo como:

Vamos reparar, se calhar que 3 relações de causa-efeito são repetidas. E vamos começar a ver que algumas relações de causa-efeito parece que se relacionam entre si:

Começamos a juntar as relações de causa-efeito que de alguma forma se relacionam entre si, e começamos a sentir à vontade para acrescentar alguns post-its novos que fazem a ponte entre post-it existentes:

Isto está a ficar muito longo, façamos um intervalo.

Na proxima parte vamos procurar as conspirações que emergem.

Continua.

Curiosidade do dia

Encontrei no jornal Correio da Manhã na internet este artigo:

O papa Francisco faz-me lembrar o marcelfie, sempre em busca de popularidade fácil.

Leio o artigo e encontro:

"O Santo Padre defende que são necessários mais impostos sobre os milionários, para que o dinheiro possa ser distribuído “pelos pobres e pela classe média”."

Esta parte é escrita no jornal sem aspas, será uma interpretação da jornalista sobre o que disse o papa?

"“Se essa percentagem tão pequena de bilionários que tem a maior parte da riqueza do planeta for incentivada a dividi-la, ..."" 

Esta parte é escrita no jornal com aspas.

Nunca encontrei nos Evangelhos uma passagem em que Jesus peça mais impostos para que o dinheiro seja distribuído pelos pobres. Encontro sim muitas passagens em que Jesus pede a pessoas concretas que distribuam o seu, sublinho o seu, dinheiro pelo pobres.

• Mateus 19:21 - Jesus diz ao jovem rico: "Se queres ser perfeito, vai, vende o que tens, e dá-o aos pobres, e terás um tesouro no céu; depois, vem, e segue-me."
• Lucas 12:33 - "Vendei os vossos bens e dai esmolas; fazei para vós bolsas que não se envelheçam, tesouro nos céus que nunca se acabe, onde não chega ladrão e a traça não rói."
• Lucas 19:8 - No episódio de Zaqueu, após a sua conversão, ele diz: "Senhor, metade dos meus bens dou aos pobres, e, se em alguma coisa tenho defraudado alguém, restituo quatro vezes mais."
• Actos 4:34-35 - "Não havia, pois, entre eles necessitado algum, porque todos os que possuíam terras ou casas, vendendo-as, traziam o preço do que fora vendido e o depositavam aos pés dos apóstolos. E repartia-se a cada um, segundo a sua necessidade."

Caridade com o dinheiro dos outros é refresco.

E por cá, temos esta tradição?

Há dias estava a folhear a revista Newsweek por causa do artigo "World's Most Trustworthy Companies" e a reparar na quantidade de empresas sedeadas na Suíça que fazem parte da lista mundial. 

A Suíça é um país com menos de 9 milhões de habitantes.

Entretanto, comecei a ler o livro "Unreasonable hospitality: the remarkable power of giving people more than they expect" de Will Guidara onde encontrei o seguinte trecho:

"The 50 Best awards had begun in 2002, but they’d become immediately meaningful in the industry. First of all, they were decided by a jury of a thousand well-regarded experts from around the world. And nobody had ever considered before how the best restaurants on the planet ranked against one another. By doing so, the awards gave these restaurants a push to become even better when they might have been content to rest on their laurels."

Até que ponto este tipo de concursos, historicamente, desafiou, desafia, motivou, motiva, empresas e trabalhadores a esmerar-se, a desenvolver, a inovar, a diferenciar-se.

E por cá, temos esta tradição? Podemos promovê-la?

Ainda vamos a tempo?

Curiosidade do dia

Coisas que um arquólogo encontra:

Para reflexão:

It's never a bad time to remind everyone that in 1987, the German Green party opposed electronic record-keeping, digital telephony, ISDN, fiber-optic cables, *and* cable and satellite television. pic.twitter.com/lRffubZrow

— Andrew Hammel (@AndrewHammel1) September 21, 2024

Lembro-me de em Portugal o PS estar contra a abertura da televisão à iniciativa privada e contra a privatização da banca.

Como dar este salto? (parte III)

Parte I e parte II.

Acabamos à parte II com esta pergunta: Como saber quais os indicadores que devem ser maximizados e quais os indicadores que devem subordinar-se a esses?

A chave para responder a essa pergunta é olhar para a estratégia de uma empresa e perceber que padrões de actuação devem ser privilegiados. Recentemente ouvi Roger Martin usar esta definição de estratégia:

"Strategy is about making an integrated set of choices that compels desired customer action."

Recordo os dinossauros e as bolas azuis, pretas e vermelhas e o esquema de Terry Hill, diferentes estratégias implicam diferentes conjuntos de escolhas às quais depois tudo se subordina.

Recordo a Dow e a Xiameter, recordo a Lusomedicamenta e os seus clientes. Outra vez, diferentes estratégias implicam diferentes conjuntos de escolhas às quais depois tudo se subordina.

Por fim, recordo o clássico de Porter, "What is strategy?" e o exemplo que ele dá com o mapa do conjunto de escolhas integradas do IKEA:

"Competitive advantage grows out of the entire system of activities. The fit among activities substantially reduces cost or increases differentiation. Beyond that, the competitive value of individual activities-or the associated skills, competencies, or resources-cannot be decoupled from the system or the strategy. Thus in competitive companies it can be misleading to explain success by specifying individual strengths, core competencies, or critical resources. The list of strengths cuts across many functions, and one strength blends into others. It is more useful to think in terms of themes that pervade many activities, such as low cost, a particular notion of customer service, or a particular conception of the value delivered. These themes are embodied in nests of tightly linked activities."

Se uma estratégia industrial passa por serviço, por exemplo, a facilidade de fazer alterações tem de se sobrepor à tentação de reduzir as alterações ao mínimo porque cada alteração aumenta custos e reduz eficiência.

Portanto, ao tentar responder à pergunta:

Não podemos olhar isoladamente para um indicador, temos de equacionar qual é a estratégia da organização e como é que esse indicador se integra junto de outros indicadores para perceber qual a direcção e qual a escala de subordinação.

Por exemplo, um objectivo sobre "savings" com a compra de matérias-primas pode ser muito, muito importante, mas se for levado ao extremo, pode pôr em causa a capacidade de satisfazer os clientes-alvo com prazos de entrega rápidos, ou enxamear a produção de problemas por causa da menor qualidade das compras. No entanto, se a produção é "make-to-stock" e os produtos são clássicos, é bem provável que a maximização dos savings esteja alinhada com a estratégia da organização e contribua para o sucesso comercial e financeiro.

Também, não podemos olhar isoladamente para um indicador, temos de equacionar o impacte que actuar sobre ele vai ter sobre outros. Uma coisa interessante: melhorar o desempenho de uma organização como um todo, não é o mesmo que melhor o desempenho de todas as suas partes, o todo é diferente da soma das partes.

Isto são cuidados a ter, mas como se dá o tal salto?

Recomendo recordar Ackoff, as três setas e as cinco posições face ao futuro.

Gosto de pensar que os resultados actuais são um produto perfeitamente normal da forma como trabalhamos. Não há acasos!

Ou seja, os resultados de uma empresa não são como meteoritos caídos do céu, nem são obra de um jogo de roleta, nem uma consequência de artimanhas de "terroristas", intervenientes maldosos que fazem mal de propósito. Assim, se não há acasos, os resultados da empresa de hoje são resultados perfeitamente normais, são uma consequência natural da forma como a empresa trabalha hoje:

Se não gostamos dos resultados de hoje, temos de mudar a empresa de hoje. Se pretendemos atingir resultados futuros desejados diferentes, então, nesse futuro desejado teremos de ter uma empresa diferente, uma empresa capaz de gerar os resultados desejados de forma perfeitamente normal:

Para avançar temos duas alternativas:

1. Começar por descrever como trabalhamos actualmente;
2. Começar por descrever o que tem de ser alterado.

Durante muito tempo considerei as duas alternativas equivalentes. 

• Começar por 1 e depois 2, para voltar a 1 e aplicar as alterações.
• Começar por 2 e depois 1, para depois aplicar as alterações em 1.

Hoje estou convencido que começar por 1 e depois 2, para voltar a 1 e aplicar as alterações é a melhor alternativa. Descrever como trabalhamos corresponde a mapear a organização como um conjunto de processos que interagem entre si. Ou seja, como um conjunto de actividades que transformam entradas em saídas.

 Quando mapeamos uma organização, listamos as actividades realizadas. O que se faz deixa de ser teoria, deixa de ser abstracção e passa a ser algo concreto. Olhar para a sequência de processos, olhar para as suas actividades, é um potente alimentador de hipóteses sobre o que pode estar na origem do desempenho actual, e sobre o que merece ser investigado. Ainda esta semana numa empresa, algo que teoricamente deveria durar x, pode na verdade quase chegar a durar 3x em determinadas circunstâncias. Como se descobriu? Seguindo as actividades, indo ao local e observando, medindo e perguntando porquê.

Continua.

Curiosidade do dia

""Os problemas do SNS são problemas que a semana de quatro dias pode resolver", nomeadamente no que toca ao absentismo e à insatisfação dos trabalhadores do setor público pela elevada carga laboral, [Moi ici: Recordo ouvir um enfermeiro a conversar com um colega na Oncologia em Coimbra a queixar-se da carga de trabalho, e no mesmo dia ou dia seguinte de tarde, ir a uma clínica privada e encontrar o referido enfermeiro a trabalhar] afirmou Pedro Gomes, que esteve hoje a ser ouvido na comissão de Trabalho, Segurança Social e Inclusão, na Assembleia da República, para apresentação das conclusões do relatório final sobre o projeto-piloto da Semana de quatro dias, na sequência de um requerimento do Bloco de Esquerda (BE) e do Livre.

O responsável admitiu que para "um hospital passar à semana de quatro dias, com esta visão de reorganização do trabalho" ... "seria necessário contratar mais trabalhadores" [Moi ici: Esta gente é um perigo para a carteira dos contribuintes líquidos. BTW, parece-me que é a primeira vez que cometem este deslize de dizer que é preciso contratar mais trabalhadores, até agora argumentavam que não era preciso contratar mais gente] e adotar inteligência artificial.

...

Em causa está uma modalidade de trabalho em que há lugar à redução do horário semanal de trabalho, sem que haja redução do salário e que foi aplicada na prática, ao longo de seis meses em Portugal por 41 empresas (das quais 21 empresas a coordenarem o começo do teste através do projeto-piloto em junho de 2023). [Moi ici: Gostava que estes responsáveis do projecto tivessem a transparência de dizer o que aconteceu aos trabalhadores destas empresas que não estavam a trabalhar em escritório]"

Esta conversa é tão, mas tão absurda... tenho medo que o crédulo que ocupa o lugar de presidente da república leia isto e acredite, como acreditou que a redução das 40 horas não ia ter impacte orçamental. 

Isto não tem ponta por onde se pegue. 

Fonte.

Estes socialistas de direita também acreditam no Pai Natal.

Será?

No JdN do passado dia 17 de Setembro, na rubrica Conselhos da Diáspora", o entrevistado afirma algo que dá título ao artigo, "Empresas deviam aproveitar mais o mercado da CPLP".

Pode ser um bom conselho para empresas em particular, mas é um mau conselho para as empresas do país em geral. É, mais uma vez, o tema do Carlos consultor versus o Carlos cidadão.

É claro que empresas concretas podem encontrar, construir, aproveitar bons negócios no mercado da CPLP. 

Agora em termos gerais:

• O nível de vida nos países da CPLP é maior ou menor do que em Portugal? 
• As empresas exportadoras portuguesas ganham mais a exportar para mercados com nível de vida mais alto ou a trabalhar para o mercado português?
• Será que a exportar para países com nível de vida inferior ao português se ganha mais?

Curiosidade do dia

Ontem no FT, Janan Ganesh escreveu um artigo intitulado "Why Europe will not catch up with the US" que começa assim:

"The US, at the turn of the millennium, did not "plan" to outgrow Europe. It did not have a version of Mario Draghi's new competitiveness report. It did not produce an equivalent of the Lisbon agenda, which in 2000 committed the EU to building the most "dynamic knowledge-based economy in the world". The US has been deplorably negligent on the report front. Yet here we are. The transatlantic divergence in material outcomes has been going on for two decades. And Europe was poorer to begin with.

[Moi ici: E termina assim] Draghi's report won't be the last. Whenever one is published, the done thing is to praise the contents but question their chances of being enacted. This is fog-headed politeness. To the extent that a plan is politically and culturally improbable, it isn't a good plan."

Um ponto de vista interessante.

BTW, a Agenda de Lisboa, também conhecida como Estratégia de Lisboa, foi adoptada durante o Conselho Europeu de Lisboa, realizado nos dias 23 e 24 de março de 2000. A estratégia foi um plano ambicioso da União Europeia para transformar a economia europeia na mais competitiva e dinâmica do mundo até 2010, com foco no crescimento económico, inovação e coesão social. 

As árvores boas conhecem-se pelos seus frutos.

Como não desconfiar do que pode sair da cabeça de um tal de António Guterres.

Um desafio

Na passada quarta-feira em, ""empresas que não há" - espero que seja um bom sinal", pela enésima vez, referi aqui no blogue a importância das empresas ausentes. 

Entre essas empresas ausentes, penso sobretudo em empresas de capital estrangeiro, com know-how e acesso a cadeias de valor. Por isso, já escrevi aqui sobre "Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas".

Não tenhamos ilusões, um país que tem uma produtividade média de 22€ por hora trabalhada não vai longe, só resta o empobrecimento. Sem o investimento directo estrangeiro a transição para uma economia mais produtiva será doloroso. Por isso, este tipo de notícias no JdN da passada quinta-feira, "Portugal cai na atração de investimento" é das coisas mais urgentes que este país tem para resolver.

Mais informação aqui.

Curiosidade do dia

Quando ouvi a notícia de que a Tupperware ia abrir um pedido de declaração de insolvência veio-me uma ideia à cabeça.

As patentes expiraram, a marca Tupperware tem preços mais elevados. Apareceram concorrentes que oferecem recipientes mais baratos e ecológicos. Surgiram mudanças culturais sobretudo entre as gerações mais novas a evitar o plástico por razões ambientais, optando frequentemente por recipientes de vidro e cerâmica para armazenar alimentos. As matérias-primas, a mão de obra e o transporte encareceram bastante após a pandemia. O modelo de venda directa tornou-se obsoleto.

Será que a Tupperware poderia ter alterado o curso dos acontecimentos se algures antes da expiração das patentes tivesse feito uma mudança de paradigma à semelhança da Lego?

Focar na inovação dos produtos centrais? Investir no design, fugir da pura funcionalidade dos produtos?

Criar colecções limitadas e exclusivas? Poderia ter feito parcerias com chefs famosos, influenciadores de sustentabilidade, e designers de interiores para desenvolver linhas exclusivas que destacassem inovação e estilo? 

Poderia ter testado outros modelos de negócio e os mercados digitais?

Poderia ter revitalizado a marca?

Ainda há dias brinquei com uma comentadora de televisão.

tudo para mostrar que tem uma Le Creuset https://t.co/DSbcAVbzTG

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪🇮🇱 (@ccz1) September 17, 2024

O preço mais baixo não é o único posicionamento estratégico.

Poderia? 

Como dar este salto? (parte II)

Parte I.

Ainda a propósito de:

Esperar que tudo corra pelo melhor, se "tivermos cuidado", vem na onda do tema frequentemente referido aqui no blogue acerca do locus de controlo.

A maioria das pessoas tem o locus de controlo no exterior, age como uma folha na corrente. Espera que um papá qualquer lhe resolva o problema. Basta recordar o caso recente dos viticultores do Douro referidos na hiperligação acima, ou da indústria de madeira e mobiliário que tem falta de matéria-prima nacional e age como se isso fosse problema do governo de turno.

Vamos agora ás empresas com gente com locus de controlo no interior. 

Vamos concretizar e chamar ao indicador da parte I de "Eficiência operacional". Uma empresa quer passar a sua eficiência operacional de 51% para 60%. O que faz?

Em vez de começar a dar tiros no escuro na esperança de que algo resulte, pode começar por interrogar-se: o que faz baixar a eficiência operacional?

Algumas empresas, não muitas, vão construir uma espécie de diagrama de Pareto para perceber quais os principais motivos na origem da perda de eficiência operacional. Algo deste género:

39% das ocorrências que baixam a eficiênca operacional têm como motivo principal o tempo de paragem por avaria.

Então, quem quer aumentar a eficiência operacional pode decidir, vamos:

• Aumentar a manutenção preventiva
• Comprar máquinas novas para substituir as mais antigas

Lembra um coro de vozes internas horrorizado com a perspectiva!!!

- Então, querem aumentar a eficiência operacional ou querem reduzir custos?

Querem optimizar não um, mas um conjunto de indicadores. 

E podem optimizar tudo ao mesmo tempo? 

Não, tem de haver trade-offs. Para ser muito bom a umas coisas não se pode ser bom a outras. Se calhar só se pode ser bom a umas, muito bom a outras e, a outras ainda, manter ou esperar o menos mau.

Como saber quais os indicadores que devem ser maximizados e quais os indicadores que devem se subordinar a esses?

Continua.