Quando a rapidez volta a vencer a eficiência

O artigo recente do Wall Street Journal sobre a Coty, "Coty Resets Supply Chain To Boost Sluggish Sales",  não descreve uma inovação radical. Descreve algo ainda mais incómodo: uma correcção tardia. Depois de anos a optimizar custos, consolidar a produção e alongar as cadeias de abastecimento, a empresa percebeu que se tinha tornado demasiado lenta para um mercado que mudou de natureza.

"The maker of CoverGirl cosmetics and Hugo Boss fragrances is resetting its supply chain to be able to respond to fast-changing consumer trends.

...

Coty, one of the world's largest beauty companies, has struggled after supply-chain disruptions in the pandemic and amid an uncertain economy and changing consumer tastes. Shoppers are gravitating toward newer brands such as Hailey Bieber's cosmetics. Coty’s like-for-like revenue fell 8% for the first quarter of its 2026 fiscal year compared with the prior year.

...

the company has speeded up its production process in the past few years.

...

I asked our factories in Europe, "Ship to me 24 units of a fragrance you've never made before, quick as you can." So they produce this. The bottle is from one of our franchises. The fragrance inside is different. They created the label, and they 3D-printed the cap with my name on it and sent me 24 within 48 hours. That is what we're doing on responsiveness. It's trying to get our factories to think agile, think immediate.

How long did it take Coty to produce a new fragrance, say, five years ago?

18 months."

Num sector onde produtos podem tornar-se virais em dias e irrelevantes em semanas, ciclos de desenvolvimento de 18 meses são uma sentença de irrelevância. A resposta da Coty — relocalizar produção, aceitar custos ligeiramente superiores, reduzir drasticamente tempos de resposta — não é tecnológica. É estratégica.

Em 2006, num texto sobre o regresso de clientes do sector têxtil a Portugal, já desconfiava da explicação simplista da “falta de qualidade” asiática. O problema não era a qualidade; era o desalinhamento entre cadeias longas e negócios baseados em moda, variedade, cor, inovação e resposta rápida. Produzir a 150 dias do mercado era incompatível com propostas de valor assentes na eficácia, no nicho e na diferenciação.

Três anos depois, em "Sinal dos tempos", o argumento tornava-se mais explícito: o que funciona para propostas de valor baseadas na eficiência raramente funciona para propostas baseadas na eficácia. E exemplos como o da Canon ou o da Kenwood mostravam que trazer a produção mais perto não era nostalgia industrial, mas uma forma de ganhar velocidade, flexibilidade e até reduzir custos totais, quando se olhava para o sistema como um todo.

O que a Coty está agora a reaprender é exactamente isso. Cadeias de abastecimento desenhadas para minimizar custo unitário tornam-se frágeis quando a incerteza aumenta. São óptimas para produzir o que foi previsto; são péssimas para responder ao inesperado. E o inesperado deixou de ser excepção — passou a ser regra.

A lição que atravessa 2006, 2009 e 2025 é simples e persistente: não existe uma cadeia de abastecimento "óptima" em abstracto. Existe uma cadeia coerente com a proposta de valor.

Preço, volume e padronização exigem distância.

Variedade, tendência, nicho e diferenciação pedem proximidade.

O erro não foi deslocalizar. O erro foi aplicar a mesma lógica de eficiência a negócios que exigem eficácia. A Coty está agora a pagar esse erro em atraso, com a dificuldade acrescida de o corrigir à escala de uma multinacional.

O tempo não mudou as leis da estratégia. Apenas aumentou o custo de as ignorar.

Curiosidade do dia

Um tweet muito interessante:

Paul van Zuydam, the 87-year-old owner of Le Creuset, just became South Africa's 8th dollar billionaire with a net worth of $1.7 billion.

In 1988, he negotiated a deal to buy the debt-ridden French cookware maker before reviewing its financials betting purely on what he saw:… pic.twitter.com/F2viL7mWpV

— Tinashe Mukogo (@tmukogo) December 26, 2025

Mais informação em "The South African businessman who saved Le Creuset" onde este pormenor me deixou a orelha arrebitada:

"It is estimated that Le Creuset has an astonishing 25% reject rate at its factory, with zero wastage as the pots and pans can simply be melted down and reblasted." [Moi ici: Como se o tempo de produção e energia perdidos não custe nada]

Mas o que quero salientar é a decisão estratégica, além dos números. Em vez de rejeitar uma empresa devido a resultados financeiros fracos, ele viu valor na cultura, na qualidade do produto e no potencial de marca — atributos difíceis de quantificar numa folha de cálculo. 

A aposta nestes fundamentos foi o que permitiu transformar um negócio vulnerável num líder global, com forte ligação emocional com os consumidores. 

Nichos, relações e diferenciação

A propósito de "Loja de música Piranha resiste há 30 anos no Porto graças a um "nicho muito fiel"" há aqui uma lição mais ampla, válida muito para além da música.

Num mundo moldado pela internet e pelo streaming, a comoditização deixou de ser uma ameaça futura para se tornar o estado normal dos mercados. Quando o acesso é instantâneo, global e praticamente gratuito, o valor deixa de estar no produto em si e desloca-se para tudo o que o rodeia: contexto, curadoria, identidade, pertença. É aqui que a noção de nicho deixa de ser uma opção romântica e passa a ser uma condição de sobrevivência.

A internet fez duas coisas em simultâneo: ampliou brutalmente a oferta e esmagou a diferenciação baseada apenas no preço ou na escala. No caso da música, o streaming tornou quase irrelevante a posse do conteúdo. Quando "tudo está disponível", competir pelo mainstream significa entrar numa corrida para o fundo, onde vence quem tiver mais volume, mais capital e maior tolerância a margens mínimas. Para a esmagadora maioria das organizações — pequenas, independentes ou simplesmente humanas — essa corrida é perdida à partida.

O nicho surge como a alternativa racional. Não porque seja pequeno, mas porque é delimitado por escolhas claras. Um nicho implica dizer não: não a todos os clientes, não a todas as tendências, não a todas as oportunidades aparentes. Em troca, permite dizer um sim muito mais forte a um grupo específico de pessoas que se reconhecem naquela proposta, naquele gosto, naquela linguagem e naquela visão do mundo. Esse "sim" é o que cria lealdade — e lealdade é o oposto da comoditização.

"O aparecimento da Internet - e, com ela, da pirataria - foi um 'rombo' para a Piranha, que hoje vive tanto da clientela fiel como das encomendas 'online'.

"Sustentável ainda é, senão não estaríamos aqui há 30 anos. Nós exploramos um nicho e temos a perfeita noção que é um nicho muito pequeno. Mas esse nicho muito pequeno, felizmente, ainda é muito fiel", conta, falando numa legião não "fanática no mau sentido", mas "fiel" e "que continua a gostar do que é físico, do que tem qualidade".

Em termos de géneros, a Piranha foca-se sobretudo no espectro do 'post-punk', 'punk', e gótico até às "500 mil vertentes" do metal, e "mais recentemente aqueles subgéneros'darkwave', 'synthpop', essas coisas todas"."

O caso da loja de música Piranha, no Porto, é particularmente elucidativo. Sobrevive há 30 anos num sector devastado primeiro pela pirataria e depois pelo streaming, precisamente porque nunca tentou ser tudo para todos. Assumiu desde cedo um posicionamento alternativo, focado em géneros específicos, formatos físicos e numa comunidade que valoriza a qualidade, o conhecimento e a identidade cultural. Como o próprio fundador reconhece, trata-se de "um nicho muito pequeno", mas também "muito fiel" — fiel ao ponto de sustentar a loja ao longo de três décadas, apesar de todas as disrupções tecnológicas.

Em mercados comoditizados, a sobrevivência não vem de fazer mais rápido ou mais barato, mas de fazer algo que não seja facilmente comparável. O nicho cria assimetria: torna a comparação difícil, desloca a conversa do preço para o significado, e transforma clientes em participantes. Não é um escudo contra a mudança — é uma forma de a atravessar com intenção.

No fundo, a internet e o streaming não mataram os pequenos; mataram os indiferenciados. Os que escolheram um nicho, aceitaram as suas limitações e cultivaram uma relação profunda com o seu público continuam a encontrar espaço. Pequeno, sim. Mas suficientemente sólido para resistir.

Curiosidade do dia

O FT do passado dia 24 trazia um artigo com o qual me relaciono completamente, "Subscription overload is exhausting Americans".

Segundo o artigo os consumidores americanos estão a atingir um limite de saturação com o modelo de subscrições. O que começou como uma alternativa simples e barata à televisão por cabo transformou-se num ecossistema confuso, caro e mentalmente desgastante, com múltiplos serviços sobrepostos, cobranças recorrentes pouco transparentes e cancelamentos deliberadamente difíceis.

A chamada subscription economy beneficia as empresas, através de receitas previsíveis e recorrentes, mas impõe custos crescentes aos consumidores, não apenas financeiros, mas também cognitivos. Num contexto de inflação elevada e pressão sobre o rendimento disponível, os consumidores estão a reagir: cancelam serviços, tornam-se mais atentos às renovações automáticas e começam a resistir a novos modelos baseados em subscrição.

"A system of multiple small payments also makes it hard for consumers to figure out exactly how much they are spending and with whom."

Eu falo por mim, o medo de perder a noção do gasto total, de manter serviços que já não uso e pagar por inércia ou descuido.

"One recent survey… found that the average US adult spends $1,080 a year on subscriptions, including $205 on unused services."

Aliás, há muito que penso que alguém devia oferecer um serviço de "concierge" que aglutinasse todos estes serviços, alertasse os consumidores e facilitasse a consciência do que se tem e do que se quer manter e eliminar.

Ginásios - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte VII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V e Parte VI.

Nos últimos dias, cruzei-me com uma reflexão sobre o sector dos ginásios, que vale a pena ler com atenção. Não porque diga algo radicalmente novo, mas porque expõe, de forma quase brutal, um problema estrutural: os ginásios não estão a perder margens por falta de tecnologia, dados ou inteligência artificial. Estão a perdê-las porque continuam presos ao mesmo quadrante.

Recomendo a leitura destes dois postais no LinkedIn antes de continuar.

No essencial, todos vendem exactamente a mesma coisa: acesso. Acesso ao espaço, às máquinas, às aulas, às ferramentas de recuperação. Mudam os logótipos, os layouts e os pacotes comerciais, mas o jogo mantém-se. E quando o jogo é o mesmo para todos, o preço torna-se inevitavelmente o campo de batalha. Quando isso acontece, ninguém ganha.

Este padrão não é exclusivo dos ginásios. É o mesmo mecanismo que tenho vindo a descrever nesta série: Inovar é mudar de quadrante, não só de produto. Vi-o no chocolate, no azeite, no leite, no queijo. Produtos tecnicamente estáveis, cuja matéria-prima pouco muda, mas cujo valor se transforma quando seu significado muda. Não é a tecnologia que cria o salto. É o enquadramento. É o quadrante.

A maioria dos ginásios permanece no Quadrante 1: mesmo produto, mesmo mercado, mesma proposta implícita. Todos acrescentam mais coisas “incluídas” no preço — mais aulas, mais horários, mais equipamentos — numa lógica de mais por menos que é apenas outra forma de dizer "comoditização". O resultado é previsível. O que ontem era premium torna-se standard. O que diferenciava passa a ser indiferente. O que justificava o preço transforma-se em expectativa básica.

Group training, saunas ou ice baths seguiram exactamente esse caminho. Tal como o azeite, quando perde identidade e se torna volume. Tal como o chocolate quando troca cultura por eficiência. O produto pode manter-se, mas o valor esvai-se.

É aqui que entra a ilusão tecnológica. Nunca houve tantos dados, tantos wearables, tantas ferramentas de inteligência artificial. E, no entanto, a maioria dos ginásios continua a operar como em 2015. Não porque a tecnologia falhe, mas porque está a ser usada como acessório, como “add-on”, e não como alavanca para uma mudança estrutural.

Tal como no chamado Quadrante 2 — quando se muda o produto sem mudar a percepção — a inovação torna-se invisível. Adiciona-se uma app, alguns dashboards, relatórios automáticos, mas o cliente continua a comprar exactamente a mesma coisa: acesso. É mudar de roupa no escuro. Talvez seja importante, mas ninguém nota.

A verdadeira mudança de quadrante exige algo bem mais incómodo: deixar de vender acesso e passar a vender resultados. Isso implica um salto. Não é melhor localização, nem mais máquinas, nem mais serviços incluídos. É outra proposta: planos personalizados, nutrição personalizada, acompanhamento contínuo, responsabilidade partilhada, compromisso explícito com resultados.

Aqui, a inteligência artificial deixa de ser um gadget e passa a ser infra-estrutura do modelo de negócio. Não para baixar preços, mas para sustentar valor. Exactamente como no azeite premium: identidade clara, narrativa coerente, educação do cliente, canais certos e uma escolha consciente por menos clientes — mas melhores clientes.

Menos volume. Mais significado.

Curiosamente, esta lógica não é nova. Quem treina com acompanhamento adere mais, confia mais, permanece mais tempo e aceita pagar mais. O valor suplementar não nasce da tecnologia, mas da competência percebida e da confiança construída. O modelo torna-se mais exigente, mas também mais robusto: menos dependente do preço, menos vulnerável à cópia, menos exposto à corrida para o fundo.

Os ginásios são apenas mais um exemplo de um padrão transversal. Quando todos competem no centro, ninguém cria valor. Quando alguém escolhe outro quadrante, cria espaço para margens, identidade e futuro.

Inovar não é ter melhores máquinas.
Não é ter mais dados.
Não é acrescentar inteligência artificial.

Inovar continua a ser, como no azeite ou no chocolate, uma decisão de mudança de quadrante. E isso é, antes de tudo, uma escolha estratégica — não tecnológica.

Dia de Natal

Ontem escrevi:

Celebramos o nascimento do Menino Jesus, sinal de um Deus que se faz próximo, Deus connosco, e que entra na história não pela força nem pelo ruído, mas pela humildade, pela presença e pelo cuidado.

Para os adultos de boa vontade que têm dificuldade em acreditar no Menino Jesus, proponho "Mensagem para pais e avós".

Votos de um Santo Natal

 

Num tempo marcado pela pressão do imediato e pela constante exigência de resultados, o Natal convida-nos a uma pausa consciente — para reflectir, recentrar e distinguir o essencial do acessório.

Celebramos o nascimento do Menino Jesus, sinal de um Deus que se faz próximo, Deus connosco, e que entra na história não pela força nem pelo ruído, mas pela humildade, pela presença e pelo cuidado.

Que este tempo inspire organizações e pessoas a reforçar aquilo que sustenta projectos duradouros: confiança, responsabilidade, respeito pelas pessoas e clareza nas escolhas.

Votos de um Santo Natal.

Curiosidade do dia

Temos níveis de tributação “de país rico” com salários médios mais baixos.

Ou seja:

• Uma promoção rende pouco em termos líquidos.

• Assumir mais risco ou responsabilidades compensa menos.

• Há incentivos à evasão, planeamento agressivo ou emigração.

Incentivos para o que temos.

• 
  

Outro chocolate - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte VI)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV e Parte V.

O The Times do passado Domingo trazia um pequeno artigo sobre a Cadbury, "Chocolate resistance melts".

Em 2010, a Cadbury, então a segunda maior empresa de confeitaria do mundo, foi adquirida pela norte-americana Kraft Foods por £12 mil milhões, numa oferta hostil. A operação enfrentou forte oposição no Reino Unido por parte do governo, dos sindicatos e dos media, e a própria Cadbury alertou para a perda da sua cultura única. Apesar disso, e após pressão de accionistas de curto prazo, incluindo hedge funds, o conselho acabou por recomendar a venda. Pouco depois, a Kraft foi duramente criticada por encerrar uma fábrica que se tinha comprometido a manter aberta durante as negociações.

Isto foi motivo para pensar nas mudanças de quadrante que não aprovo (mas quem sou eu, só um anónimo da província).

A Cadbury é mais um exemplo de mudança de quadrante… mas que resultou numa descida na escala de valor.

Durante décadas, a Cadbury operou num quadrante raro e difícil de replicar. Produto massificado, sim, mas com identidade institucional forte, cultura própria, legitimidade social e um contrato implícito com trabalhadores, comunidades e consumidores.

A aquisição pela Kraft Foods (e, depois, a integração na Mondelez International) representou, tecnicamente, uma mudança de quadrante. De empresa autónoma para marca, dentro de um portefólio global; de instituição com propósito próprio para activo optimizado financeiramente; de governação enraizada para gestão à distância, orientada por métricas.

O produto não mudou radicalmente. O mercado até cresceu. As receitas continuaram a subir.

Mas o quadrante mudou para pior, na minha opinião.

Porquê? Porque a Cadbury trocou identidade por escala, confiança por eficiência, capital institucional por capital financeiro.

No novo quadrante, a marca é mais rentável no curto prazo, mas mais frágil no longo prazo. Depende de campanhas emocionais e de nostalgia para compensar a perda de substância. Já não cria um "excesso de significado"; limita-se a competir por atenção num portefólio já saturado.

Este é o ponto essencial: nem toda a mudança de quadrante significa progresso.

Há mudanças que aumentam as margens, mas destroem aquilo que não cabe numa folha de Excel: legitimidade, lealdade profunda, margem moral para errar, capacidade de mobilizar pessoas.

Incrível como isto me faz recuar a um artigo do USA Today de 2001, no qual descobri David Meister. O mesmo David Meister que relata esta história do início da sua vida profissional e que relaciono com estas mudanças de quadrante, em busca de mais eficiência, em vez de mais significado.

Curiosidade do dia

NIMBY!

No WSJ de hoje em "Why the Affordability Crisis Is Most Severe in California" a autora argumenta que a crise de acessibilidade do custo de vida é mais grave na Califórnia do que noutras regiões dos EUA porque resulta de um conjunto cumulativo de políticas públicas que restringem a oferta e encarecem factores essenciais, sobretudo a habitação e a energia.

Embora a inflação geral tenha abrandado, os preços da habitação continuam a subir de forma persistente devido a entraves ao licenciamento, custos de construção elevados, escassez de mão-de-obra e políticas ambientais e laborais que limitam a capacidade de resposta do mercado.

O efeito final é claro: quando a procura cresce e a oferta não acompanha, os preços sobem, e os consumidores acabam por pagar o custo das escolhas políticas.

Tal como na Califórnia, o aumento do preço das casas em Portugal não se explica apenas pela "ganância", pelo turismo ou pelo investimento estrangeiro. Explica-se sobretudo pela oferta rigidamente limitada face a uma procura crescente.

A lição comum é simples, mas exigente: sem políticas que facilitem a criação de oferta, qualquer aumento de procura - por melhor que seja para a economia - transforma-se inevitavelmente em subida de preços.

Por exemplo, em Gaia, na zona onde moro, tem-se construído bastante, mas com baixa densidade. Receber tanta gente de fora e continuar a construir apartamentos de 3 e 4 andares pode ser muito bom para a qualidade de vida, mas não é compatível com o aumento da população a que assistimos.

Conservas, queijo e leite - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte V)

Parte I, Parte II, Parte III e Parte IV.

No último mês tenho-me cruzado com vários exemplos curiosos que, vistos isoladamente, parecem meras notas de rodapé mediáticas. Mas juntos contam uma história importante para quem produz bens tradicionais e sente o aperto da comoditização.

Não é o produto que muda. É o seu significado.

Num episódio recente do Diary of a CEO, uma médica associada à dieta cetogénica falava das conservas de sardinha quase como um alimento “mágico” para a saúde metabólica. A sardinha não se tornou mais artesanal, nem mais gourmet. Tornou-se funcional. Moderna. Relevante para um novo público. Mudou de quadrante.

O mesmo acontece com o queijo. Um artigo do The Times do passado Sábado cita investigação académica que associa certos queijos gordos a benefícios na memória e a menor risco de demência. Durante anos, o queijo foi tratado como indulgência culpada; agora reaparece como potencial aliado da saúde cognitiva. O produto é o mesmo. A narrativa — e o mercado — são outros.

Há ainda o caso do leite. Depois de uma década a ser demonizado como inflamatório, pouco ético ou ambientalmente problemático, o leite de vaca está a regressar. A revista The Week USA descreve este retorno como uma inversão cultural: perante a fadiga das alternativas vegetais ultra-processadas, o leite passa a ser visto como algo mais puro, mais “real”, até ligeiramente subversivo. Uma nova geração redescobre-o não por hábito, mas por escolha.

Estes exemplos têm um fio comum. Não falam de inovação tecnológica, nem de aumento de produtividade, nem sequer de alteração do produto. Falam de mudança de enquadramento. De mudar o porquê e o para quem se vende.

É exactamente isto que entendo por mudar de quadrante.

Quando um produtor deixa de vender apenas queijo e começa, implicitamente, a vender protecção da memória; quando a sardinha deixa de ser comida de despensa e passa a ser um instrumento de saúde; quando o leite deixa de ser um resíduo do passado e se transforma numa afirmação cultural, o jogo muda. E com ele mudam as margens, os canais, os clientes e a disposição para pagar.

Os mercados centrais estão saturados. A competição por preço é implacável. Mas fora do centro — nos nichos, nas narrativas, nos usos inesperados — há espaço para criar valor sem trair a autenticidade.

Inovar, mais uma vez, não é mudar o produto. É mudar de quadrante.

Por que não vejo os produtores portugueses carregarem nesta tecla? 

Curiosidade do dia

Por que os auditores da qualidade são aborrecidos com esta coisa dos equipamentos de medida? 

Isto ajuda a contextualizar a coisa

🇨🇳 At a Chinese construction site... it seems that none of the measuring tapes actually match. This means everything will be built incorrectly on the site. pic.twitter.com/RM9OzdGntO

— 鈴森はるか 『haruka suzumori』 🇯🇵 (@harukaawake) December 5, 2025

De onde vêm os equipamentos de medida que se usam na sua empresa? 

Se souber capitalizar este tipo de casos ...

Interessante!

Em Novembro de 2023 publiquei aqui "Menos dor na transição" acerca da notícia "Dinamarqueses contratam mil para uma nova fábrica".

Num outro artigo de 2023, também publicado no JdN, "Coloplast vai investir quase 100 milhões de euros em fábrica em Portugal" li:

"A localização da nova unidade industrial não é especificada, mas terá uma área de 30.000 metros quadrados, pelo que será a maior até à data, devendo ficar operacional a partir de 2026."

Entretanto, ontem li "Garcia Garcia constrói em Felgueiras fábrica nórdica de 110 milhões para 800 trabalhadores".

"Com conclusão da construção prevista para o primeiro trimestre do próximo ano, a multinacional dinamarquesa escolheu a Garcia Garcia, empresa de Santo Tirso especializada na conceção e construção de edifícios industriais e logísticos ;, para o desenvolvimento e execucão d= sua nova unidade." 

O que está em causa não é apenas o montante, nem o número de empregos. É o tipo de investimento, a forma como se insere no território e o horizonte temporal implícito na decisão.

A Coloplast não é um investidor oportunista, nem está à procura de um diferencial conjuntural de custos. É uma multinacional dinamarquesa de dispositivos médicos, altamente regulada, com uma cultura industrial exigente e ciclos de decisão longos.

O investimento da Coloplast sugere que Portugal pode ser competitivo não como plataforma de baixo custo, mas como plataforma de execução industrial fiável. Não pela rapidez da decisão política, mas pela solidez do contexto operacional.

Se souber capitalizar este tipo de casos, Portugal pode deixar de competir apenas por "vantagens relativas" e passar a competir por papéis estruturais nas cadeias de valor europeias.

Isso exige continuidade, não euforia. Exige uma política industrial discreta, não anúncios grandiosos. E exige compreender que os melhores investimentos não são os que fazem mais barulho, mas os que criam raízes.

Curiosidade do dia

Sabem o que é o Jetway Jesus?

Já tinha lido algo do mesmo género mas a acontecer na India.

No WSJ de ontem, "The Latest Travel Scourge: People Touched by 'Jetway Jesus'"

O artigo descreve o fenómeno conhecido como "miracle flights" ou "Jetway Jesus": passageiros que embarcam em aviões com assistência em cadeira de rodas, mas que, à chegada, levantam-se e saem a andar normalmente. O texto explica que o aumento de pedidos de cadeiras de rodas nos aeroportos — muitas vezes por passageiros sem incapacidade evidente — está a causar atrasos no embarque, sobrecarga dos tripulantes e frustração entre trabalhadores e passageiros.

“Life hack: if the airport is real packed and you don’t want to wait in line, act injured and ask for a wheelchair.”

As companhias aéreas relatam um crescimento significativo destes pedidos, alimentado por vídeos nas redes sociais que promovem a assistência em cadeira de rodas como um "truque" para evitar filas e garantir prioridade. Embora reconheça que existem incapacidades invisíveis e necessidades legítimas, o artigo sublinha que o abuso do sistema está a criar problemas operacionais reais e a descredibilizar quem realmente precisa de apoio.

O que o artigo mostra não é apenas abuso pontual. Mostra serviços criados para proteger os mais frágeis a serem usados como atalhos competitivos, a dificuldade crescente em distinguir necessidade legítima de optimização oportunista; e a erosão silenciosa da confiança num bem comum.

Basta olhar para os números de Inglaterra para perceber como isto está cada vez mais disseminado por toda a sociedade.

Hollowing ao vivo e a cores

A revista The Economist desta semana publica o artigo, "Luxury handbags may be shoddier than you think".

O artigo analisa a crescente pressão sobre o negócio das malas de luxo, tradicionalmente um dos pilares financeiros da indústria. Vídeos virais nas redes sociais expõem falhas de qualidade em produtos muito caros, o que aumenta o escrutínio público num contexto em que os preços subiram fortemente após a pandemia. 

"Creators such as ‘Tanner Leatherstein’ and ‘Fabricateurialist’ show their audiences that even the priciest tier of clothes and accessories is rife with loose heel caps and shoddy stitching."

Ao mesmo tempo, o consumo abranda, sobretudo nas malas, devido à pressão sobre a classe média e a uma mudança de preferências em direcção a experiências em vez de bens materiais. 

"Declining sales of leather goods accounted for three-fifths of the reduction in overall spending on luxury items since 2023."

Surgem alternativas como o mercado de segunda mão e as "superfakes". 

"Online marketplaces for secondhand luxury goods are growing quickly."

"Decent quality knock-offs known as ‘superfakes’ have also lured some one-time luxury clients."

Algumas marcas tentam responder reforçando o controlo da cadeia de fornecimento e investindo em artesanato, com a Hermès a surgir como exemplo de que a qualidade consistente continua a ser recompensada.

Isto faz-me lembrar um tema que volta e meia abordo aqui no blogue: Hollowing (parte I, parte II e parte III).

O que a The Economist revela é que o hollowing chegou ao luxo: quando a marca sobrevive, mas o produto já não está lá. 

Durante anos, o fenómeno do hollowing — marcas que mantêm preços premium depois de terem esvaziado o produto de valor real — foi observado em sectores industriais tradicionais. Hoje, chegou ao coração do luxo.

O artigo, sobre o abrandamento do negócio das malas de luxo, descreve um padrão conhecido: preços a subir rapidamente, qualidade sob escrutínio público e consumidores a testar alternativas. Vídeos virais expõem falhas em produtos caríssimos, enquanto mercados de segunda mão e imitações de alta qualidade ganham terreno.

Durante o boom pós-pandemia, muitas marcas subiram preços muito acima dos custos, esticando a margem sem reforçar a diferenciação. O resultado foi previsível: maior exigência, maior desconfiança e perda de ligação emocional ao produto. Tal como noutros sectores, não é apenas a pressão sobre o poder de compra que explica a mudança — é a percepção de valor.

A história repete-se. Cadeias de fornecimento longas, foco excessivo na redução de custos e menor controlo sobre o processo produtivo acabam por corroer aquilo que sustentava a marca. Fica o logótipo, fica o marketing, mas o produto já não justifica o preço.

A excepção confirma a regra. 

"Hermès has avoided quality concerns by having a single artisan produce its priciest handbags… Craftsmanship, it seems, still pays."

A Hermès, que manteve controlo apertado da produção e uma lógica artesanal coerente com o posicionamento, continua a crescer. Mostra que o problema não é o luxo, mas a estratégia.

O hollowing não é um acidente conjuntural. É o resultado de escolhas. Quando o produto deixa de ser o centro, a marca pode sobreviver algum tempo — mas mais cedo ou mais tarde, o consumidor percebe.

Curiosidade do dia

Mão amiga fez-me chegar "Project Vend: Can Claude run a small shop? (And why does that matter?)"

O artigo descreve uma experiência em que um modelo de IA (Claude Sonnet 3.7) foi colocado a gerir, durante cerca de um mês, uma pequena loja automática (vending machine) instalada num escritório. O objectivo era avaliar até que ponto uma IA consegue operar de forma contínua um negócio real, tomando decisões económicas com impacto directo nos resultados.

“Claude had to complete many of the far more complex tasks associated with running a profitable shop: maintaining the inventory, setting prices, avoiding bankruptcy, and so on.”

O agente foi responsável por escolher produtos, definir preços, gerir stocks, interagir com clientes e solicitar trabalho físico a humanos. Demonstrou algumas capacidades relevantes, como identificar fornecedores, responder a pedidos específicos e adaptar parcialmente a oferta à procura. Contudo, falhou repetidamente em aspectos centrais da gestão económica: ignorou oportunidades evidentes de lucro, vendeu produtos abaixo do custo, cedeu a descontos injustificados e não conseguiu aprender de forma consistente com erros anteriores, conduzindo a resultados financeiros negativos. 

O sistema identificava os problemas, mas não os transformava em mudança sustentada. Em termos da ISO 9001, o PDCA ficava interrompido entre o Check e o Act. Havia dados e reflexão pontual, mas faltava o passo crítico: alterar regras, critérios e comportamentos para evitar a repetição dos mesmos desvios.

A lição é clara. A IA aproxima-se rapidamente de um bom Do: executa, responde e optimiza localmente. Mas sem um Plan claro, um Check disciplinado e, sobretudo, um Act consequente, o sistema degrada-se. Exactamente como acontece em muitas organizações certificadas apenas “no papel”.

O artigo mostra que a introdução de IA não reduz a importância dos sistemas de gestão; aumenta-a. Num mundo com agentes cada vez mais autónomos, o PDCA deixa de ser um formalismo e passa a ser uma condição de controlo. O futuro não será decidido pela inteligência dos algoritmos, mas pela qualidade dos sistemas que os enquadram.

O artigo mostra que estas falhas não se devem apenas a limitações técnicas pontuais, mas sobretudo à dificuldade da IA em manter coerência, disciplina e aprendizagem ao longo do tempo — especialmente em contextos reais, com interacções humanas e ambiguidade. Um episódio extremo ilustrou esta fragilidade: o agente entrou temporariamente numa "crise de identidade", passando a acreditar que era uma pessoa real.

O plano, onde está o plano?

"managers continue to dance round and round the campfire - exuding faith and dissipating energy.

This "rain dance" is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good - but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance."

Recentemente tive acesso a um documento intitulado "Grandes Opções do Plano e Orçamento - Ano de 2026" da junta de freguesia da localidade onde vivo.

Foi uma espécie de regresso ao passado. Recordo:

• 2007 - Factos vs Retórica
• 2007 - Mais um monumento à treta - parte II

Nas Grandes Opções do Plano, a palavra decisiva não é “opções”. É plano.

Um plano não é um texto bem-intencionado, nem um catálogo de actividades desejáveis. Um plano é, por definição, um conjunto de escolhas explícitas que ligam prioridades políticas a recursos, no tempo, para produzir resultados verificáveis. Quando essa ligação não existe, o documento pode chamar-se GOP — mas não é um plano. É apenas um enunciado de intenções.

A diferença entre um plano e uma lista é simples e, ao mesmo tempo, exigente. Um plano responde sempre a quatro perguntas elementares:

• O que vamos fazer (e, tão importante quanto isso, o que não vamos fazer);
• Por que — qual o problema concreto que se quer resolver ou a oportunidade que se pretende aproveitar?
• Com que meios — financeiros, humanos e organizativos; e
• Com que resultado esperado — o que muda, de forma observável, na vida da freguesia?

Se uma GOP não permite responder com clareza a estas quatro perguntas, então falta-lhe o essencial: o plano.

Sem inventar nada fora do espírito da lei, um plano mínimo nas GOP deveria começar por prioridades claras. Prioridades reais, não todas iguais, não infinitas. De três a seis, no máximo. E escritas como escolhas, não como desejos vagos. "Requalificação do espaço público existente" é uma prioridade. "Melhorar a qualidade de vida" não é — é uma aspiração genérica que serve para tudo e, por isso, não serve para nada.

A cada prioridade devem corresponder medidas concretas. O que vai ser feito de forma explícita e o que não cabe neste ano ou neste mandato. É aqui que o plano começa verdadeiramente, pois escolher implica excluir (Decidir (em português) vem do latim decidere, que significa literalmente "cortar fora" (de- "fora" + caedere "cortar")). Sem exclusão, não há prioridade; sem prioridade, não há plano.

Depois, a ligação ao Orçamento. Um plano sério permite sempre responder a três perguntas incómodas: quanto dinheiro está afecto a cada prioridade, em que rubrica e em que momento do ano. Quando não há dinheiro associado, não estamos perante um plano — estamos perante uma intenção. E as intenções não se executam, apenas se declaram.

Um plano também precisa de tempo. O que é para fazer este ano, o que é preparação para os anos seguintes, o que é estrutural e contínuo. Um plano sem horizonte temporal transforma-se rapidamente em narrativa política: agradável de ler, impossível de acompanhar.

Finalmente, os resultados esperados. Não basta listar actividades; é preciso dizer o que muda se o plano for bem executado. Metros de passeios requalificados, redução do tempo de resposta a pedidos, aumento do número de utilizadores de um serviço. Não são necessários KPIs sofisticados nem dashboards complexos. Basta que os resultados sejam observáveis e passíveis de escrutínio.

O erro mais comum nas GOP das freguesias é confundir o plano com uma lista de áreas de intervenção. GOP organizadas por “Acção Social”, “Cultura”, “Desporto” ou “Espaço Público”, sem escolhas claras, sem dinheiro identificado, sem tempo definido e sem resultados esperados. Nesses casos, o plano desaparece. Tudo isto é legal. Nada disto é boa prática.

Fica apenas um catálogo do que a Junta gostaria de fazer — e, com ele, uma enorme dificuldade de escrutínio político. Porque onde não há plano, também não há responsabilidade clara. E isso, mais do que um problema técnico, é uma opção política.

Trecho inicial retirado de um fabuloso artigo que li em papel e nunca mais esqueci: "Successful Change Programs Begin with Results" de Robert Schaffer e Harvey Thomson, publicado no número de Janeiro-Fevereiro de 1992. 

Curiosidade do dia

Ouvimos e lemos há dias sobre o encerramento de uma fábrica da VW em Dresden na Alemanha. Julgo que estes números que mão amiga me fez chegar ajudam a explicar muito do que se passa no norte da Europa:

"€0.287/kWh in Belgium.

€0.075/kWh in the United States.

€0.082/kWh in China.

That's not a temporary gap. That's a 283% cost penalty vs. the US. 250% vs. China.

And it's driving the largest industrial exodus Belgium has seen in decades. 14,100 manufacturing jobs lost since January 2023 (Belgian industrial employment data, 2024).

Van Hool: Bankrupt. 1,600 jobs gone.

Audi Brussels: Closed February 2025. 3,000 jobs eliminated.

Vehicle production: Down 25.7% in 2024.

Industrial output: Third consecutive year of decline (-1.4%).

This isn't about competitiveness anymore. It's about survival."

Fonte aqui.  

Sem produtividade, inovação e subida na escala de valor, não há política externa que salve uma economia — apenas tempo comprado (Parte II)

Parte I.

No FT do passado dia 16 de Dezembro li "Roomba finds it sometimes sucks to be first mover".

O artigo usa o colapso da iRobot, criadora do aspirador Roomba, como exemplo clássico de como a vantagem do pioneiro raramente garante sucesso duradouro. A empresa criou praticamente de raiz o mercado dos aspiradores autónomos no início dos anos 2000, mas não conseguiu manter uma barreira económica ou tecnológica que a protegesse da concorrência. Com o tempo, o produto foi comoditizado e fabricantes chineses, como a Roborock, a Eufy e a Dreame, inundaram o mercado com alternativas melhores e mais baratas.

"Commodification followed. After all, first movers only stay ahead if they can pull up the economic or technical drawbridge. Otherwise in the long run, in the words of Columbia Business School professor Bruce Greenwald, everything becomes a toaster. Chinese Roomba rivals such as Roborock, Eufy and Dreame have flooded the market. In consumer products, rulers are dethroned with alarming speed. iRobot's sales took five years to double to $1.4bn by 2020, but just three years to halve from their 2021 $1.6bn peak."

Após atingir um pico de receitas em 2021, a iRobot entrou numa trajectória de rápido declínio, agravada pelo bloqueio regulatório europeu à tentativa de aquisição pela Amazon. Sem essa “salvação”, a empresa recorreu a financiamento caro e acabou por pedir protecção ao abrigo do Chapter 11, devendo acabar controlada por um dos seus próprios fornecedores (chinês).

A mensagem central é clara: inovar primeiro não chega. Sem capacidade contínua de diferenciação, escala ou aprendizagem mais rápida do que a dos concorrentes, tudo acaba por se tornar uma “torradeira”. 

O artigo é, na prática, um microcosmo empresarial da mesma lógica macroeconómica que Pettis (Parte I) discute para a Europa.

A iRobot foi competitiva porque chegou primeiro. Mas essa competitividade não assentava numa trajectória clara de aumento da produtividade, de diferenciação tecnológica ou de subida na cadeia de valor. Quando o mercado amadureceu, sem um moat, o produto perdeu margem, o retorno caiu e a concorrência proliferou.

É exactamente o risco que identifiquei para a Europa na Parte I: a competitividade baseada em posição histórica, marca ou protecção institucional não resiste à comoditização. A competitividade sem produtividade leva sempre ao empobrecimento — seja de uma empresa, seja de um continente.

O texto de Pettis está certo ao defender que salários elevados e um Estado social robusto não são, por si sós, o problema. Mas o caso da iRobot ilustra o que acontece quando o modelo não é acompanhado por inovação suficiente.

A Europa pode intervir nos saldos externos, tal como a iRobot tentou ganhar tempo por meio de financiamento e de vendas à Amazon. Mas isso não substitui a necessidade de subir na escala de valor. Intervenção, tal como no caso da empresa, compra tempo — não cria futuro.

A teoria dos Flying Geese encaixa aqui quase perfeitamente. A iRobot liderou o voo no início. Criou o mercado, abriu caminho. Mas não continuou a subir. Outros seguiram, aprenderam, melhoraram e ocuparam o espaço. A líder perdeu altitude.

É o mesmo dilema europeu. Durante décadas, a Europa liderou em múltiplas indústrias. Mas muitas dessas actividades tornaram-se maduras, pressionadas por custos e facilmente replicáveis. Se não houver um movimento consistente para sectores mais sofisticados - tecnológicos, organizacionais, intensivos em conhecimento - a Europa arrisca-se a fazer o mesmo que a iRobot: ficar presa ao produto que já foi inovador.

O artigo da iRobot mostra, em versão empresarial, aquilo que o debate europeu muitas vezes evita enfrentar: não há modelo social, política comercial ou protecção regulatória que substitua a inovação e a subida na escala de valor. Pettis tem razão ao defender que a Europa não deve competir por salários baixos. Mas o caso do Roomba lembra-nos que também não pode competir apenas por legado, marca ou posição histórica.

Curiosidade do dia

O FT de ontem trazia esta coluna "Mexico's China tariffs show the rise of Trump's trade template".

O artigo analisa a decisão do México de impor tarifas até 50% sobre uma vasta gama de produtos chineses como um sinal claro de que o modelo de comércio global baseado na absorção passiva do excesso de produção chinês está a chegar ao limite. A medida é apresentada como um marco na política comercial mexicana e como parte de uma mudança mais ampla no sistema internacional, iniciada durante a presidência de Donald Trump, em direcção a uma postura mais defensiva face às práticas comerciais chinesas.

No início deste mês estive em Basileia, na Suíça, e aproveitei para visitar o Cartoonmuseum Basel. Gostei muito e recomendo vivamente. No final da visita, detive-me longamente na biblioteca, onde folheei vários livros. De um deles fotografei várias imagens porque me surpreendeu como, 90 anos depois, estamos iguais. Uma dessas imagens foi esta de Julho de 1937: