O que é um ecossistema?

"WHAT IS A BUSINESS ECOSYSTEM?
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The confusion about ecosystems starts with the question of what they are and how they differ from other forms of organization. We use a simple definition: a business ecosystem is a dynamic group of largely independent economic players that create products or services that together constitute a coherent solution.
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This definition implies that each ecosystem can be characterized by a specific value proposition (the desired solution) and by a clearly defined, albeit changing, group of actors with different roles (such as producer, supplier, orchestrator, complementor).
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Modularity. In contrast to vertically integrated models or hierarchical supply chains, in business ecosystems, the components of the offering are designed independently yet function as an integrated whole.
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Customization. In contrast to an open-market model, the contributions of the ecosystem participants tend to be customized to the ecosystem and made mutually compatible.
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Multilateralism. In contrast to open-market models, ecosystems consist of a set of relationships that are not decomposable to an aggregation of bilateral interactions. This means that a successful contract between A and B (such as phone maker and app developer) can be undermined by the failure of the contract between A and C (phone maker and telecom provider)."

Trechos retirados de "Do You Need a Business Ecosystem?"

"Nothing stalls innovation faster than a so-called HiPPO—highest-paid person’s opinion"

Aposto que o meu colega das conversas oxigenadoras vai gostar disto - cultivar a curiosidade

"Culture—not tools and technology—prevents companies from conducting the hundreds, even thousands, of tests they should be doing annually and then applying the results.
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Create an environment in which curiosity is nurtured, data trumps opinion, anyone can conduct a test, all experiments are done ethically, and managers embrace a new model of leadership.
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“In an increasingly digital world, if you don’t do large-scale experimentation, in the long term—and in many industries the short term—you’re dead,”
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If testing is so valuable, why don’t companies do it more? After examining this question for several years, I can tell you that the central reason is culture. As companies try to scale up their online experimentation capacity, they often find that the obstacles are not tools and technology but shared behaviors, beliefs, and values. For every experiment that succeeds, nearly 10 don’t—and in the eyes of many organizations that emphasize efficiency, predictability, and “winning,” those failures are wasteful.
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To successfully innovate, companies need to make experimentation an integral part of everyday life—even when budgets are tight. That means creating an environment where employees’ curiosity is nurtured, data trumps opinion, anyone (not just people in R&D) can conduct or commission a test, all experiments are done ethically, and managers embrace a new model of leadership.
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Cultivate Curiosity.
Everyone in the organization, from the leadership on down, needs to value surprises, despite the difficulty of assigning a dollar figure to them and the impossibility of predicting when and how often they’ll occur. When firms adopt this mindset, curiosity will prevail and people will see failures not as costly mistakes but as opportunities for learning.
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Many organizations are also too conservative about the nature and amount of experimentation. Overemphasizing the importance of successful experiments may encourage employees to focus on familiar solutions or those that they already know will work and avoid testing ideas that they fear might fail.
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In experimental cultures, employees are undaunted by the possibility of failure. “The people who thrive here are curious, open-minded, eager to learn and figure things out, and OK with being proven wrong,”
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The empirical results of online experiments must prevail when they clash with strong opinions, no matter whose opinions they are.
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Nothing stalls innovation faster than a so-called HiPPO—highest-paid person’s opinion."

Trechos retirados de "Building a Culture of Experimentation"

Como não pensar no sucesso irlandês

A propósito de "Redução do IRC no interior dispara criação de empresas" como não pensar no sucesso irlandês.

É claro que não é só o IRC, mas sobretudo a crença de que um governo não mudará de política como quem muda de camisa, mesmo a pedido de Bruxelas.

Quando a Xylella lá chegar vai ser rápido (parte II)

Na Parte I escrevi:

"Além dos muitos outros problemas ecológicos, a monocultura intensiva é muito boa para a propagação de doenças. Quando a Xylela lá chegar vai ser rápido."

Ontem, no Público em "Xylella fastidiosa já infectou 11 concelhos do Norte do país":

"Em Portugal vive-se na expectativa que o novo olival possa resistir à Xylella. É sobre o impacto deste tipo de culturas na biodiversidade que se pronuncia Pedro Horta, membro do Movimento Alentejo Vivo (MAV). “As áreas contínuas, em grande densidade, de uma só cultura criam condições ideais para a geração e proliferação de inimigos culturais e retiram grande parte do habitat aos organismos auxiliares que os poderiam regular. A criação de resistências por parte dos inimigos culturais pode gerar um ciclo vicioso com consequências potencialmente catastróficas”, adverte o ambientalista."

Quando o mundo muda (parte I)

"A crise regressou ao calçado?
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A verdade é que, nos últimos 13 anos, fecharam, em Portugal, mais de 38 mil lojas de retalho, a maioria das quais (7217) do segmento têxtil e da moda. [Moi ici: Irrelevante para o calçado português. A quase totalidade do mesmo é exportado, não é para consumo nacional] Os dados são da Informa D&B e mostram que 37% dos encerramentos aconteceram nos últimos cinco anos. A nível europeu a situação é semelhante.
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“É muito preocupante”, reconhece Luís Onofre, que admite uma aposta crescente no negócio online, que, no seu caso, cresceu 80% nos últimos anos. “Há três anos, a minha política comercial era a de abrir lojas lá fora, nos melhores locais, levasse o tempo que levasse. Hoje não sei. O online está a dar, é nisso que vou continuar a investir. Mas as regras do Google mudaram, e tudo se paga, o que me leva a questionar se a moda será rentável no futuro tal como a conhecemos”, admite.
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Está a indústria portuguesa sobredimensionada para esta nova realidade, questionamos. “Não sei. Nós temos é que combater isso de outra forma. Pela sustentabilidade, criando mecanismos, por código de barras, por exemplo, que permitam que o cliente consiga saber de onde veio cada componente que integra o produto que vai comprar, para que possa tomar uma decisão informada. É nisso que estamos a trabalhar na Confederação Europeia do Calçado”, diz Luís Onofre, sublinhando que a sustentabilidade “não está, apenas, no ambiente, mas, também, mas condições de trabalho que se proporciona aos trabalhadores e nos salários que se lhes paga”. Razão porque, argumenta, “é preciso rever” a política europeia de importações da Ásia. [Moi ici: Estranho! Esta gente não conhece as fábricas chinesas em Itália? Ou os bangladeshis como prestadores de serviços em Portugal?]"

Quando o mundo muda é preciso mudar para acompanhar a mudança e tirar partido dela.

Continua.

Trechos retirados de "Consumo em quebra leva ao fecho de lojas e fábricas"

Eficácia

Já viram o anúncio na TV sobre a violência no namoro?

Sempre que o vejo recordo o que li num dos livros de Dan Ariely sobre a ineficácia de mensagens racionais para situações irracionais. O exemplo que ele dava era sobre os avisos para usar preservativo quando se tinha uma relação sexual ocasional com alguém. Algo nesta linha "The heat of the moment: The effect of sexual arousal on sexual decision making"

Agora comparem com este outro anúncio:

Powerful road safety ad #StaySafe pic.twitter.com/9XaXLOcQCX

— CCTV_IDIOTS (@cctv_idiots) February 21, 2020

Riscos e oportunidades: Covid-19

Interessante no Correio da Manhã de ontem:

"As empresas portuguesas do sector têxtil estão a preparar 'planos B' para lidar com o impacto do Covid -19 na China, admitindo recorrer a novos fornecedores na Índia e na Turquia. [Moi ici: Como se fosse tão fácil como sair da loja A e entrar na loja B num centro comercial] A falta de matéria-prima pode ditar o encerramento de fábricas já em março. O cenário é traçado ao CM por Mário Jorge Machado, presidente da Associaçâo Têxtil de Portugal (ATP). Se a epidemia não abrandar, a fileira do têxtil e vestuário admite que poderá ser forçada a parar a produção no próximo mês, perante a falta de matéria-prima. Fios, tecidos, botões, forros, fechos e etiquetas são alguns dos componentes cujo fornecimento está a ser afetado pelo vírus com a paragem da produção na China. [Moi ici: Estou a imaginar uma oportunidade para armazenistas com monos fazerem um negócio de oportunidade. Quando a Apple ou a Adidas avisam o mercado acerca do impacte do Covid-19, fazem-no porque a produção do produto acabado não está a ocorrer na China. Neste caso do têxtil, o que falha é a matéria-prima e componentes para a produção feita cá. O impacte é semelhante, em ambos os casos o produto não chega ao mercado. Embora, seja mais fácil arranjar alternativa de matéria-prima do quer alternativa de fabrico] E mesmo com os 'planos B' em marcha, as empresas terão de esperar semanas para que a matéria-prima indiana ou turca comece a chegar a Portugal. "Sendo uma situação preocupante, não é dramática" , assegura Mário Jorge Machado. O responsável admite que o vírus poderá trazer "oportunidades" a Portugal. "Temos uma série de compradores que vieram cá fazer compras. Perceberam que estar dependente da Ásia é uma ameaça." O interesse tem chegado sobretudo de França, Alemanha, Reino Unido e Suécia."

Fui em busca de artigos de jornal em Espanha sobre o impacte do Covid-19 na Inditex, "El sector textil español busca alternativas a las fábricas chinas por el coronavirus":

"Las colecciones que llegarán a las tiendas el próximo invierno se producen ahora –la mayor parte de la colección primavera-verano ya está entregada–, y puede afectar de forma notable a las firmas de fast fashion, que lanzan colecciones y modelos nuevos cada pocas semanas,
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“En el sector hay inquietud y se están buscando centros productivos alternativos en el norte de África, Egipto, Portugal o España”, aseguran.
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En el caso del gigante Inditex, que también renueva colecciones continuamente –vende 65.000 referencias al año–, la producción está más diversificada. El 95% de su fabricación se produce en doce países, aunque China es su principal proveedor, con más de 1.800 plantas que trabajan para llenar las tiendas de Zara, Bershka o Pull&Bear. Sin embargo, más del 50% de la producción se encuentra en países más cercanos, como España, Marruecos, Portugal o Turquía.
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China también es el principal proveedor de Mango, aunque en los últimos años ha seguido el modelo de Inditex y ha diversificado la fabricación de sus prendas. Las empresas grandes, con todo, podrán tener una mayor capacidad de reacción si el cierre de fábricas se mantiene. El mayor problema, explican fuentes del sector textil, está en las pequeñas firmas con fuerte dependencia de China y poca capacidad para llevar su producción a otros países.
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Voces del mundo de la moda empiezan a plantear que la cadena de distribución “debe replantearse”. Primero, porque depender en exceso de un solo país deja a las empresas demasiado expuestas a la coyuntura de terceros. Y segundo, porque los largos trayectos para transportar la mercancía están en cuestión por su impacto climático."

Alguns números daqui:

"Así, el 31% de la ropa de Mango se fabrica en China, el 50% de Desigual y el 41 % de la de Mark and Spencer. Por su parte, C&A dispone de 300 factorías en el país asiático, por 239 de GAP y 89 de Primark." 

Mongo sempre a trabalhar, mesmo nos bastidores

"The biggest U.S. food makers, dealing with increased competition and shifting consumer tastes, face an additional threat: supermarkets taking away prime shelf space.
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Grocers are relying on their own proprietary research to decide how and where to shelve certain products, rather than relying on companies that sell well-known brands to tell them what to put on what shelf at what price. The shift is resulting in less space for traditional supermarket staples from companies such as General Mills Inc. and Clorox Co. in favor of niche items and store brands that deliver higher margins and are often in higher demand.
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Retailers once relied on big consumer-goods companies when making decisions about allocating shelf space because the companies were the experts in their respective food categories. Grocers also didn’t want to invest in consumer insights, and they were happy to take the hefty slotting fees big brands pay for prime space.
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Now, retailers are more focused on doing what it takes to maximize sales growth even if it means giving up some of those fees by stocking more of their store-branded products.
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“Retailers began to realize that when they rely heavily on category captains, they are at a disadvantage because there’s an inherent bias,”
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Now, grocers are devoting more space to new products to show customers that they offer, for example, the trendiest varieties of healthy snacks and infused beverages.
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Large, publicly traded food makers have faced declining retail distribution over the past year. In January, their total points of distribution were down 2.8% from a year earlier, according to Nielsen data.
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General Mills’ sales of baking mixes and ingredients have declined over the past five years. The company’s Betty Crocker, Bisquick and Gold Medal flour brands are losing shoppers to smaller rivals and store brands.
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Clorox said earlier this month that its quarterly sales were hurt by retailers’ decisions to cut back on shelf space for Glad products in response to higher prices.
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General Mills said it is working harder to provide more insights than retailers or smaller brands can in order to remain relevant to grocery executives."

Trechos retirados de "GrocersWrest Back Control of Shelf Space" no Wall Street Journal de ontem.

"stasis is a recipe for extinction" (parte III)

A propósito de "Pirelli targets growth in prestige tyres" no FT de ontem pôs-me a fazer a ponte com uns textos recentes aqui no blogue "stasis is a recipe for extinction" (parte I e II):

"Formula One tyremaker Pirelli will increase its focus on luxury cars as part of a three-year plan to cut costs and increase profit margins.[Moi ici: Subir na escala de valor]
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The Italian manufacturer announced plans to expand its focus on the premium market alongside annual results on Wednesday.
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The Milan-listed company expects demand in the prestige sector, defined as tyres with a diameter of 18 inches or more, to grow 6 per cent a year until 2022. Demand for standard tyres, measuring 17 inches or less, is expected to grow about 1 per cent annually over the same period.
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“The high end market is the market you really want to be growing in,” said Kai Mueller, vice-president of European automotive research at Bank of America. He added that the manufacturer had faced increased competition from the likes of Michelin and Goodyear, but Pirelli was “more a brand than just a tyre company”.

Interessante porque em 2009 a decisão foi outra:

"Não se trata de ser um grande ou um pequeno produtor - quem tomou medidas a tempo pode resistir melhor. Temos de conceber produtos melhores e mais baratos. As pessoas estão mais conscientes da relação qualidade/preço"

Estratégias sempre com prazos de validade. Qual a melhor estratégia? Não há melhor estratégia. Todas as estratégias são situacionais, todas as estratégias quando bem desenhadas e implementadas têm "15 minutos de fama" e depois, inevitavelmente ficam fora do prazo de validade.

O que mais ninguém lhe conta (parte II)

Parte I.

Num relatório de 2007, (infelizmente não encontro nada mais recente), intitulado "Leite e Lacticínios - Diagnóstico Sectorial, elaborado por Gabinete de Planeamento e Políticas, descobri esta figura:

Estão a imaginar o que é competir pelo preço e ter menos de 9 vacas enquanto que outros têm mais de 60?

Quando mostrei este gráfico, mostraram-me fotos de uma vacaria portuguesa com cerca de ... mil vacas.

Bodes expiatórios e sintomas

A subida do salário mínimo em Espanha está a pôr a rua em guerra com manifestações diárias dos agricultores.

Um dos bodes expiatórios que o governo rapidamente lançou nos media foi a distribuição grande. A culpa é da distribuição grande que não paga o preço justo aos agricultores.

Entretanto no jornal El Economista de 17.02.2020 encontrei um texto muito interessante que vem recordar a importância de não tentar resolver um problema sem primeiro olhar para os factos. Como se trabalha nos projectos de melhoria da qualidade: primeiro recolher, medir e analisar os sintomas.

Segundo o artigo “Los Precios En Origen” de Mariano Íñigo temos os seguintes números: Do total da produção agrícola espanhola 70% é para exportação e 30% é para o mercado interno. Primeiro choque de realidade.

Desses 30%, 20% são consumidos na indústria agroalimentar e só 10% vão parar à distribuição grande para venda aos consumidores. Portanto, acerca da culpa da distribuição grande estamos conversados.

Todos os dias, como consumidores, como cidadãos e como trabalhadores nas organizações somos comidos por quem usa estes chavões, intencionalmente ou inadvertidamente.

BTW, o autor chama a atenção para o modelo das exportações espanholas, baseado mais no preço do que na diferenciação. Recordar o que os russos pensavam delas.

Salário mínimo e produtividade

Economia não é Física.

A acção X num certo contexto Z tem o resultado Y.
Já a acção X num certo contexto T tem o resultado Q.

Num cenário de expansão económica, de pleno emprego, de uma certa demografia, qual o impacte da criação de um salário mínimo?

"Germany’s introduction of a minimum wage in 2015 drove workers from small businesses to larger, more productive companies, helping to boost overall productivity at the expense of smaller organisations, new research has shown.
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About a quarter of the increase could be explained by workers moving to larger companies that paid higher average wages, with more full-time jobs, a more skilled workforce and a lower level of staff turnover, according to the research, which was based on administrative data and published on Tuesday.
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But it also suggested that the minimum wage caused some small companies to go out of business — potentially leading to reduced competition and less choice for consumers.
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“[The minimum wage] led to increases in average productivity,” said Christian Dustmann, the paper’s lead author, although he noted that this finding was from a period when the country’s economy had been thriving.
...
However, the study could also reinforce objections to the minimum wage often made in the US, where opponents of the policy say it drives small companies out of business.
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Mr Dustmann warned that not everyone benefits from the introduction of a minimum wage: higher overall productivity could leave some companies, workers and consumers worse off. Some small companies were put out of business, the research suggested — potentially leading to reduced competition, and less choice for consumers."

Sou tentado a afirmar que independentemente do contexto, qualquer aumento do salário mínimo beneficia sempre as empresas grandes.

Conseguem recordar o movimento que detectei em Novembro de 2018 e que pretende inverter o sentido tradicional:

• de - aumentamos os salários porque a produtividade aumentou
• para - aumentamos os salários para fazer aumentar a produtividade

BTW, escolham um jornal espanhol de âmbito nacional (El País, El Mundo, ABC) e tentem encontrar um dia em que não tragam notícias sobre o pandemónio em que se encontra a agricultura espanhola com a subida do salário mínimo para 950€.

O final do artigo fez-me lembrar algumas empresas:

"Evidence in other countries of the impact of minimum wages on productivity is mixed. In the UK, the Low Pay Commission found that although employers often intend to offset a higher wage bill by raising productivity, most fail to do so in practice, with some simply asking staff to work harder."

 Trechos retirados de "Germany’s minimum wage boosted productivity but hit small companies"

"stasis is a recipe for extinction" (parte II)

Quando escrevi a parte I nunca pensei que tivesse uma sequela logo no dia seguinte.

Nessa primeira parte escrevi:

"Aquela lição de 2007 (Beinhocker) não me larga o pensamento. Qual a melhor estratégia? Não há melhor estratégia. Todas as estratégias são situacionais, todas as estratégias quando bem desenhadas e implementadas têm "15 minutos de fama" e depois, inevitavelmente ficam fora do prazo de validade."

 No mês passado escrevi o postal ""Start moving in some general direction"" acerca da queda e recuperação da indústria suíça de relógios. Ontem li "Smartwatches call time on the Swiss industry":

"The watch industry has always displayed a strong streak of economic irrationality. After all, you can buy a Casio digital watch for £5 that will tell the time more reliably than a mechanical Patek Philippe Grand Complications costing 40,000 times as much.
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According to research firm Strategy Analytics, the Apple Watch, launched less than five years ago, now outsells the entire Swiss industry, which has been manufacturing wristwatches for 152 years. Last year, Apple increased sales by 36 per cent to almost 31m watches while the Swiss industry shipped about 21m in total, a 13 per cent decline.
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The one solace for Swiss watchmakers is that they still generate more revenue: $21bn to Apple’s $11bn. But on current trends Apple will overtake the Swiss on that measure, too, by 2023."

O final do artigo sugere uma reflexão aplicável a outros sectores, nomeadamente aos sapatos:

"René Weber, a luxury analyst at Bank Vontobel in Zurich, highlights the sharp contrast in performance between the low and high-end watch segments. Since 2000, Swiss watches costing less than $1,000 have seen their unit sales halve, while watches costing more than $5,000 have seen volumes triple.
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Mr Weber says sales of the most prestigious watches made by Rolex, Patek Philippe and Audemars Piguet have been little affected by the smartwatch revolution. Indeed, there are waiting lists for some of their top-end products because of capacity constraints in manufacturing complex mechanical watches."

Fico a pensar nas empresas que perante um ataque de concorrentes low-cost tentam dar a volta procurando reduzir elas próprias os seus preços ... no way.

Fico a pensar que os smartwatches vieram terminar com os "15 minutos de fama" pós Swatch e obrigam a repensar outra vez a estratégia.

Demasiada testosterona?

Empresas grandes, todos os recursos disponíveis, cérebros disponíveis e, no entanto, erros infantis são cometidos. Demasiada testosterona?

"Walmart’s expensive attempt to woo wealthy shoppers is ending in failure.
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Jetblack, Walmart’s personal shopping startup, is closing its doors, per WSJ. The service, which charged members $600 a year for a personal shopper whom they could text to get anything delivered — except fresh food — was costing the company thousands of dollars because it just never gained much popularity."

Uma empresa especializada no custo mais baixo a querer servir clientes abastados... come on.

Trechos retirados de "Walmart fumbles in the battle for wealthy shoppers"

Acerca da co-criação (valor, actores, plataforma)

"A joint process during which value is reciprocally created for each actor (individuals, organizations, or networks). These actors engage in the process by interacting and exchanging their resources with one another. The interactions occur on an engagement interface where each actor share its own resources, integrates the resources provided by others, and potentially develops new resources through a learning process.[Moi ici: Por exemplo, um workshop de costura numa loja de lãs. A animadora fornece know-how, os participantes testam os novos conhecimentos sob a supervisão da animadora, os participantes adquirem a capacidade de desenvolver novas peças, de utilizar novos materiais e de evitar erros no seu trabalho, melhorando o seu desempenho no seu universo pessoal/profissional]
This definition conceptualizes value cocreation as a process in which actors exchange resources and jointly create value. The resource exchange requires them to perform two roles: provider and beneficiary. Providers offer their resources to others; beneficiaries integrate these external resources and create value through their consumption. During the value cocreation process, each actor performs both roles in turn, so value is reciprocally created. To enable and facilitate resource exchanges, actors interact. These interactions are located centrally on an engagement interface, [Moi ici: A loja de lãs fornece uma plataforma para interacção. Também ela tem a ganhar com a interacção com a animadora e os participantes. Não só pela promoção e compra dos produtos da loja, como pela promoção nas redes sociais do papel da loja perante outros potenciais clientes e interessados, que de outra forma não descobririam a loja ou não perceberiam o seu contributo para esta tribo] which can be offline (e.g. phone call) or online (e.g. website). Through this process of creating value by sharing and integrating resources, actors potentially develop new skills and engage in learning loops that enrich their engagement in future cocreation activities. Previous literature emphasizes the key roles of actors’ motivations as drivers of the value cocreation process and the consequences that the value cocreation process can generate for each actor (contributors, passive consumers, and companies). It also highlights moderators at three levels, namely, motivations, the process, and consequences."

Com base na minha experiência profissional, no tempo em que havia dinossauros na Terra, (sim, foi há muito tempo) um problema que a empresa onde eu trabalhava sentiu nesta abordagem tinha a ver com os free-riders. Potenciais clientes que solicitavam apoio, mas depois compravam noutro sítio. Algo que a Xiameter me ensinou a evitar.

Trecho retirado de "Ten years of value cocreation: An integrative review" de Thomas Leclercq, Wafa Hammedi e Ingrid Poncin.

"stasis is a recipe for extinction"

"Cuenta el director general de Makro en España, Peter Gries, que, hace años, un directivo de Makro prácticamente amenazó con despidos si alguna vez llegaba a ver un camión de la empresa haciendo un reparto ante una tienda o bar. Con esa estrategia, hoy por hoy ese directivo tendría que despedir a buena parte de los 3.700 empleados con que cuenta la compañía en España. Porque Makro ya no quiere ser un cash & carry, ese hipermercado al que acuden los propietarios de bares y restaurantes a comprar grandes cantidades de frescos o envases de tamaño extragrande, o donde se abastecen pequeños comerciantes de barrio, o donde tradicionalmente hacían la compra mensual las familias numerosas. Ahora se imponen los camiones de reparto. Gries, que dirige desde hace tres años y medio la filial española de Makro, propiedad del grupo alemán Metro, explica que hace unos años, desde Francia, el grupo advirtió que el negocio tradicional de cash & carry, el supermercado mayorista, ya no daba más de sí. "Había que decidir qué queríamos ser de mayores y se acordó que había que focalizarse en el hostelero', resume este directivo.
...
El viraje, que en España comenzó alrededor de 2008, era como el de un transatlántico. Entonces Makro era 100% cash & carry, los clientes sí o sí tenían que aprovisionarse en alguno de sus 37 centros en España; la mitad de la facturación venía en aquel momento de los restauradores, y la otra mitad, de comerciantes y autónomos. Hoy en día, los hosteleros son el origen de casi tres cuartas partes de la facturación de Makro"

Um dos "truques" mais simples, mas mais poderosos, para avaliar se estamos perante uma verdadeira estratégia ou não é usar a negação do que se afirma ser uma estratégia (recordar isto e isto).

Assim, à afirmação: "ya no quiere ser un cash & carry, ese hipermercado al que acuden los propietarios de bares y restaurantes a comprar grandes cantidades de frescos o envases de tamaño extragrande, o donde se abastecen pequeños comerciantes de barrio" (a qual começa com um esclarecimento sobre quem não se vai servir, ou quem não se vai privilegiar), pode-se contrapor a alternativa oposta: "quiere ser un cash & carry, ese hipermercado al que acuden los propietarios de bares y restaurantes a comprar grandes cantidades de frescos o envases de tamaño extragrande, o donde se abastecen pequeños comerciantes de barrio". Qualquer uma das escolhas não é estúpida em termos do teste da validade da estratégia. Ou seja, qualquer uma das opções é uma estratégia real, resta equacionar qual a opção que mais se adequa a cada organização em cada momento.

O trecho começa com uma descrição sobre uma prática proíbida no passado e que hoje é comum, porque mudou a estratégia, porque mudou o modelo de negócio. Eis outro tema interessante, a mudança de estratégia implica quase sempre uma mudança de partes do modelo de negócio.

Quanto tempo vai durar a estratégia actual? Quem sabe?

Aquela lição de 2007(Beinhocker) não me larga o pensamento. Qual a melhor estratégia? Não há melhor estratégia. Todas as estratégias são situacionais, todas as estratégias quando bem desenhadas e implementadas têm "15 minutos de fama" e depois, inevitavelmente ficam fora do prazo de validade.

“So who was the winner? What was the best strategy in the end?What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren’s model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.”...“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”...““We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”..."... evolution is a process of continuous innovation. The recursive nature of the algorithm never stops. This is essential, given the constantly changing nature of the landscape. There may be periods of more or less active search as evolution balances exploration and exploitation, but the search is never complete. The system has no equilibrium - in evolutionary systems, stasis is a recipe for extinction."

Trechos retirados de "Makro se va de bares y restaurantes" publicado no dia 16.02 no El País.

"It Starts with Strategy"

"the seven steps any business must take to build a robust marketing system.
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1. It Starts with Strategy...
you’ve got to start with strategy, and strategy starts with knowing your ideal customer.
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If you don’t understand who your ideal customer is—their core problems and the value you bring to every engagement—how can you possibly find a message that resonates and identify the tactics that will work?
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The short answer is that you can’t. Every great marketing strategy is rooted in pinpointing your ideal customer and honing in on the ways they want to interact with a business. Only once you’ve established your ideal client can you begin to connect what you offer with how you solve your customer’s problems.
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3. Content Has Risen to the Strategic Level.
Don’t conflate the word “content” with “blog post.” Content is way bigger than that.
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Content allows us to take the promise that we made to solve a problem and expand that so we can dominate search, social media, and all other places online where prospects are looking for answers about our brand.
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We like to use content hubs to create one-stop-shops for the kind of informative, meaningful content that addresses a customers’ needs anywhere along the journey. Hub pages are designed to bring together all relevant information on a certain topic on one page. Think of them as the table of contents for a great online book in your area of expertise.
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Whether someone’s just discovering your business, are coming back for one last look before they make a first purchase, or are sharing information about you with a friend looking for a referral, content hubs have something for everyone.
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Content hubs are not only great resources on your website, they help improve your ranking in SEO and ensure that it’s easier for new audiences to discover your business."

Trechos retirados de "Building a Marketing System in 7 Steps"

E se não resulta?

"El sector de la cosmética se lo disputan dos públicos: millenials y selenials. Las primeras, de treinta y tantos, beben de la tecnología y son adictas al maquillaje. Las segundas, mujeres a partir de 50 y que pertecen a la llamada «generación silver», tienen el poder adquisitivo y son las que invierten en productos de valor añadido. Gastan unos 200 euros anuales de media y son las que tiran del sector, «un pilar fundamental para la industria», ya que representan la mitad del gasto, según la directora de Consumer&Market de L’Óreal, Estefanía Yágüez.
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Así lo desvela la consultora Kantar Worldpanel, que ha hecho un estudio sobre el mercado de belleza entre los senior para L’Óreal España. Según sus cifras, las llamadas selenials (mezcla de senior y millenial) acaparan el 47% del gasto en belleza. De los 4.758 millones invertidos en cosmética cada año en España, 2.190 corresponden a este segmento de edad.
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Este fenómeno selenial está «impulsado por una mayor disponibilidad económica, por un aumento del interés por cuidarse y su mayor capacidad de adaptación a las nuevas tecnologías». Es el segmento de población donde más ha crecido el uso de internet. «Se trata de un tipo de consumidora inconformista, con confianza en sí misma, que desea cuidarse y se acepta tal y como es», señala Yágüez.
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En España hay 13 millones de compradores de productos de belleza de más de 55 años, de los cuales 7 millones son mujeres. De cada 10 euros gastados por seniors en cosmética, siete los desembolsan mujeres. Esto las convierte «en el mayor nicho de negocio para el sector».
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Las selenials adquieren cosméticos una media de 22 veces al año, superando los 200 euros anuales. Lo que más compran, según los datos de Kantar, son cremas faciales (el 33%), seguido de perfumes y fragancias (32%) y maquillaje (12%)."

Quantas empresas precisam de descobrir este nicho?
Ainda esta semana cá em casa andaram à procura de calçado para alguém acima desta faixa etária e não é fácil encontrar algo de jeito.

Trabalhar para este nicho, trabalhar para qualquer nicho, implica conhecer o cliente para perceber o que é valor para ele. Não é com design e critérios para jovens que se seduzem selenials.

Quantas empresas estão dispostas a fazer as mudanças que o trabalho para um nicho exige? Parece um bom trade-off? E não há riscos na mudança? O sucesso é garantido? E deitar fora o seguro para abraçar o arriscado? E se não resulta?

BTW, recordar "Anichar".

Trechos retirados de "Las ‘selenials’ sostienen la industria cosmética" publicado pelo El Mundo de ontem.

Curiosidade do dia

A propósito do perfil das principais exportações portuguesas em volume:

Se removerem da equação o automóvel e os combustíveis fósseis o que acontece?

Gente com saídas simples para situações complexas são um perigo sedutor.

Um momento definidor

O jornal espanhol "El Economista" de ontem defende:

No entanto, ao ler "Coronavirus Outbreak Exposes China’s Monopoly on U.S. Drug and Medical Supply Industry":

"The coronavirus outbreak has exposed the United States’ dangerous dependence on China for pharmaceutical and medical supplies, including an estimated 97 percent of all antibiotics and 80 percent of the active pharmaceutical ingredients needed to produce drugs in the United States."

E ao ler "¿‘Made in’ China? El coronavirus amenaza el ‘sourcing’ de los gigantes de la moda":

"El coronavirus impacta de lleno en el corazón del sourcing de moda. La epidemia ha cerrado fábricas y ha limitado los envíos desde la mayor fábrica de ropa del mundo, China, donde se aprovisionan, en mayor o menor medida, todos los gigantes del sector. La crisis sanitaria amenaza la campaña primavera-verano y pone en riesgo los precios para otoño-invierno, la segunda (y mayor) temporada del año. 

Las empresas que concentran su aprovisionamiento en China serán las más afectadas. En cambio, aquellas que tiene un sourcing flexible están comenzando ya a adaptar sus pedidos. Portugal, en menor medida, Turquía y Marruecos son los países a los que la mayoría de compañías están mirando. Sin embargo, los tres países juntos no pueden absorber la capacidad de producción de China.[Moi ici: O banhista gordo]"

Sinto-me tentado a pensar que este é um momento definidor de um novo ciclo de relacionamento com as fábricas chinesas.