Curiosidade do dia

A propósito do perfil das principais exportações portuguesas em volume:

Se removerem da equação o automóvel e os combustíveis fósseis o que acontece?

Gente com saídas simples para situações complexas são um perigo sedutor.

Um momento definidor

O jornal espanhol "El Economista" de ontem defende:

No entanto, ao ler "Coronavirus Outbreak Exposes China’s Monopoly on U.S. Drug and Medical Supply Industry":

"The coronavirus outbreak has exposed the United States’ dangerous dependence on China for pharmaceutical and medical supplies, including an estimated 97 percent of all antibiotics and 80 percent of the active pharmaceutical ingredients needed to produce drugs in the United States."

E ao ler "¿‘Made in’ China? El coronavirus amenaza el ‘sourcing’ de los gigantes de la moda":

"El coronavirus impacta de lleno en el corazón del sourcing de moda. La epidemia ha cerrado fábricas y ha limitado los envíos desde la mayor fábrica de ropa del mundo, China, donde se aprovisionan, en mayor o menor medida, todos los gigantes del sector. La crisis sanitaria amenaza la campaña primavera-verano y pone en riesgo los precios para otoño-invierno, la segunda (y mayor) temporada del año. 

Las empresas que concentran su aprovisionamiento en China serán las más afectadas. En cambio, aquellas que tiene un sourcing flexible están comenzando ya a adaptar sus pedidos. Portugal, en menor medida, Turquía y Marruecos son los países a los que la mayoría de compañías están mirando. Sin embargo, los tres países juntos no pueden absorber la capacidad de producción de China.[Moi ici: O banhista gordo]"

Sinto-me tentado a pensar que este é um momento definidor de um novo ciclo de relacionamento com as fábricas chinesas.

O que mais ninguém lhe conta

Na AppleMagazine de 7 de Fevereiro último encontrei este trecho:

"At Rosendale Dairy, each of the 9,000 cows has a microchip implanted in an ear that workers can scan with smartphones for up-to-the-minute information on how the animal is doing —everything from their nutrition to their health history to their productivity. Feed is calibrated to deliver a precise diet and machines handle the milking. In the fields, drones gather data that helps bump up yields for the row crops grown to feed the animals.
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Technology has played an important role in agriculture for years but it’s become a life and death matter at dairy farms these days, as low milk prices have ratcheted up pressure on farmers to seek every possible efficiency to avoid joining the thousands of operations that have failed."

9 mil vacas...

E recordei estes números:

"Em 2011, num postal, publiquei estes números:
"Terceiro: Quantas vacas existem em média numa exploração leiteira
Na Roménia? 1,5
Em Portugal? 18 (em 2010); 10 (em 1995)
Em Espanha? 42 (em 1995)
Em França? 60 (em 1995)
Na Alemanha? 55 (em 1995)
Na Dinamarca? 69 (em 1995)
No estado do Wisconsin? 98 (em 2010)"
 Apesar de tudo, foi com algum espanto que na quinta-feira à noite, via @nticomuna cheguei a este número "Over half of US dairy herds now milk over 900 cows"

Como é que num negócio em que o que conta é o preço (logo o custo), uma exploração com 30 vacas, ou 50 vacas, pode competir com uma de 500 ou de 900 vacas? (900 é só o número médio)
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Não pode! Daí nasce o apelo ao activismo político, ao proteccionismo, ao barulho da rua. É assim que a distribuição grande pode, ao longo dos anos, comprar cada vez mais barato. Uma parte dos produtores cresce muito depressa e torna-se muito mais competitivo que os outros e aceita, ou até propõe, preços mais baixos para ganhar quota de mercado.

Acerca da evolução do retalho

"It has been a tough decade for brick-and-mortar retailers, and matters seem only to be getting worse.
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Despite a strong consumer economy, physical retailers closed more than 9,000 stores in 2019 — more than the total in 2018, which surpassed the record of 2017.
...
Some people call what has happened to the shopping landscape “the retail apocalypse.” It is easy to chalk it up to the rise of e-commerce, which has thrived while physical stores struggle.
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But this can be overstated.
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Collectively, three major economic forces have had an even bigger impact on brick-and-mortar retail than the Internet has.
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In no particular order, here they are:
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• Big Box Stores: In the United States and elsewhere, we have changed where we shop — away from smaller stores like those in malls and toward stand-alone “Big Box” stores. ...

• Income Inequality: Rising income inequality has left less of the nation’s money in the hands of the middle class, and the traditional retail stores that cater to them have suffered. ...

• Services Instead of Things: With every passing decade, Americans have spent proportionately less of income on things and more on services. Stores, malls, and even the mightiest online merchants remain the great sellers of things."

Trechos retirados de "Never Mind the Internet. Here’s What’s Killing Malls."

Dá que pensar ... (parte II)

Parte I.

Portugal, especialista na produção de calçado de couro.

Futuro do calçado de couro...

"Overall, the answers to our survey suggest that sneakers and other sports related footwear will grow in market share, over the next three years, and leather footwear will continue losing it."

Interessante, nem sinal de um coronavírus...

A partir de "Business model risk and uncertainty factors: Toward building and maintaining profitable and sustainable business models" de Anne-Sophie Brillinger, Christian Els, Bjorn Schafer e Beate Bender, publicado por Business Horizons (2020) 63, 121-130.

Exemplos do que pode ser considerado ao determinar riscos relevantes para uma organização.

Acerca dos clientes:

Acerca da oferta (produto/serviço):

Acerca da viabilidade financeira:

Acerca do ambiente:

Interessante, nem sinal de um coronavírus...

Dá que pensar...

Mão amiga fez-me chegar um relatório publicado pela APICCAPS, "World Footwear Business Conditions Survey Issue 1".

Logo a abrir o relatório apanhamos este gráfico:

"In the first semester of 2019, international footwear trade showed divergent patterns around the world. Imports to the largest European markets (Germany, France, Italy, UK, Belgium) decreased from 2% to 6%, and 3% for the European Union as whole. But imports to the largest market in the world, the USA, increased by 4%, as did imports to Canada and Japan."

Sabendo do peso do mercado europeu para receber as exportações portuguesas ... dá que pensar.

Pricing power

Mais um excelente artigo de Stephen Liozu sobre pricing. Desta vez "Make pricing power a strategic priority for your business" publicado por Business Horizons (2018).

"Pricing power has little to do with pricing; it mostly concerns innovation and differentiation.
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More compelling is the lack of significance found in the relationship between competitive intensity and pricing power.
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The research results indicate that the appropriate response to competitive pressures might not be more price competition or potentially fatal price wars but more innovation to improve the level of true differentiation.
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This study also demonstrates a positive and significant link between pricing power and firm performance as defined in terms of EBIT, sales growth, and EBIT growth–—also a first.
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This research further confirms that pricing power increases profit power. A similar study conducted in 2011 showed that superior pricing power leads to superior financial results when comparing the stock value of the top performers in pricing power with the S&P 500 index over a 10-year period.
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But pricing power does not come on its own; it must be intentionally captured. A firm might have the necessary market position to capture pricing power through innovation, differentiation, and customer management, but its leaders might not understand where their pricing power resides and how to capture it fully."

Uma espécie de esquema Ponzi

Às vezes fico a pensar que um número demasiado elevado de empresas vive à custa de um esquema Ponzi.

Fazem negócio com um cliente apesar de perderem dinheiro. Depois, quando chega a hora de pagar as contas é com o dinheiro recebido do cliente seguinte, e assim sucessivamente. Quando, por qualquer motivo, o próximo cliente ou o outro a seguir não aparecem... não há qualquer almofada que ampare o choque. O choque é brutal e mortal. O choque é tanto mais violento quanto mais longo o período anterior de bonança.

Imagino o ministro dos Negócios Estrangeiros, Santos Silva, a sorrir e a dizer Q.E.D.

Como se o governo fosse diferente do "magma" de onde emerge:

"Portugal fechou o ano de 2019 com uma dívida pública de 249,74 mil milhões de euros, montante que representa um agravamento real de 600 milhões de euros relativamente ao valor contabilizado no final de 2018, informou o Banco de Portugal em nota de informação estatística divulgada segunda-feira em Lisboa."

Incerteza e riscos

"The Chinese province where the virus originated, with a population greater than South Korea, is under quarantine, while streets are empty and factories sit idle. How this plays out is uncertain, but what is certain is that the virus has the potential to change China in fundamental ways — and even if it does not, it should change the way we think about China.
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The only thing that is certain is that we cannot assume China’s future will resemble its recent past." (Fonte: "The most lasting impact of coronavirus" publicado no Washington Post de ontem)

"China’s coronavirus outbreak has scrambled the global trade in commodities, hitting the country’s massive appetite and challenging global supply lines set up to feed it. Markets for essentials like natural gas, copper and pork have all swooned amid worry over a broad weakening of demand. Prices for some natural resources are plumbing multiyear lows. Chinese companies are canceling orders for crude oil and other commodities, and the country’s once-heaving ports are quieter. Analysts say the disruption could be long lasting, as stockpiles of commodities grow and ships lay idle." (Fonte "Virus ShakesUp Global Supply Lines" publicado no Wall Street Journal de ontem)

Entretanto, mandaram-me um e-mail com este texto:

"Depois da Kuka, da KraussMaffei, da Putzmeister, de parte da Osram e tantas outras, continua o take-over tecnológico silencioso…

• Link 1
• Link 2

Há dias ao ler um jornal espanhol fiquei a matutar na situação alemã:

• a herdeira de Merkel demite-se
• cerca de 100 mil empregos na indústria automóvel em risco com a disrupção em curso

A Alemanha é a locomotiva económica europeia por excelência.

A China com o primeiro trimestre de 2020 arruinado, pelo menos esse.

Como é que a sua empresa está a preparar-se para o impacte destes fenómenos?

Mergulhar no iceberg

Saltar do ram-ram habitual, fugir da superficialidade dos eventos desgarrados e mergulhar no iceberg

"Our actions are most likely to revert to what is habitual when we are in a state of fear or anxiety. Collective actions are no different. Even as conditions in the world change dramatically, most businesses, governments, schools, and other large organizations, driven by fear, continue to take the same kinds of institutional actions that they always have. This does not mean that no learning occurs. But it is a limited type of learning: learning how best to react to circumstances we see ourselves as having had no hand in creating. Reactive learning is governed by "downloading" habitual ways of thinking, of continuing to see the world within the familiar categories we're comfortable with. We discount interpretations and options for action that are different from those we know and trust.

All learning integrates thinking and doing. In reactive learning, thinking is governed by established mental models and doing is governed by established habits of action.
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 We act to defend our interests. In reactive learning, our actions are actually reenacted habits, and we invariably end up reinforcing pre-established mental models. Regardless of the outcome, we end up being "right." At best, we get better at what we have always done. We remain secure in the cocoon of our own worldview, isolated from the larger world.
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All learning integrates thinking and doing. All learning is about how we interact in the world and the types of capacities that develop from our interactions. What differs is the depth of the awareness and the consequent source of action.

Deeper levels of learning create increasing awareness of the larger whole—both as it is and as it is evolving—and actions that increasingly become part of creating alternative futures.
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If awareness never reaches beyond superficial events and current circumstances, actions will be reactions. If, on the other hand, we penetrate more deeply to see the larger wholes that generate "what is" and our own connection to this wholeness, the source and effectiveness of our actions can change dramatically."

Trechos retirados de "Presence: Exploring Profound Change in People, Organizations and Society" de  Betty Sue Flowers, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski e Peter M. Senge.

Value - where, how, who, when

"The fact that customers and firms have different value-creating processes implies value is created in different domains and is no longer entirely in the firm’s control. Managers are increasingly aware of the need to understand customers’ roles in firms’ activities, such as those evident in service process blueprinting or customer journeys. The increasing roles of customer participation amplifies the need tounderstanding how customers orchestrate value.
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Rather than the components of a service being absolute, they are treated as relative to alternative services and evaluated against an individual reference point. In other words, aspects beyond the exchange, product, service or interaction may constitute value as experienced by the customer. Sometimes value elements are invisible to the firm and independent of the firm. Moreover, value is not only inherent in the offering itself but also in elements only indirectly related to a specific service provider. In other words, customer value can be conceptualized as including both customer-defined and relativistic aspects with value-adding or value-decreasing characteristics.
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Where is value created? Researchers suggest that value is formed in three domains: in the company’s world through value-in-exchange; through co-creation through customer-company interactions, that is, joint value creation; and in the customers’ world through value-in-use, otherwise known as independent value creation. Value arises in customers’ internal and external contexts based on both individual and collective elements. Hence, value is not only based on customers’ experiences with provider-created elements but can emerge outside the domain of the service provider in the customer’s world. We will now turn to a discussion of how value is created, who creates value, and when value created.
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How is value created? As mentioned, value is seen as inherent in the interaction between the customer and provider, but value also emerges through interactions with other customers. Recognizing the impact of other customers on value formation, we acknowledge that value is created based on individual and communal experiences.
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Who creates value? Value co-creation research highlights the important contributions of the customer to the value creation process. Recently there has been a shift away from dyadic value creation to a focus on networks and systems, to the interaction among multiple actors, and more recently to ecosystems. Despite this, practitioner and researcher attention to communal and networked value is low. The lack of attention to the communal influence of customers on value is problematic, as different forms of communities increasingly network and link customers and customer-to-customer interactions are increasingly relevant sources of value.
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When is value created? Classic service research focuses on service encounters which implies that value is created solely within the service interaction. In contrast, a relationship marketing perspective emphasizes a longer timeframe that includes both before and after purchase. Irrespective of these differences in length, the underlying backdrop is the customers’ experience of the time of the service process. More recently, a broader notion of time has been called for that includes consideration of the past, present, and the future of the customer, not just the service process. Accepting that value is created not only in the interaction between the customer and the provider (and service system) extends the time-frame of value to the cumulated reality as experienced by the customer."

Trechos retirados de "Strategies for creating value through individual and collective customer experiences" de Kristina Heinonen, Colin Campbell e Sarah Lord Ferguson, publicado por Business Horizons 2018.

Pobre país este!

Desta manhã:

Portugal a ser ultrapassado por tudo e por todos. E assim continuará: nestes últimos 5 anos não foi passada uma única medida estrutural capaz de alterar o nosso potencial de crescimento. Uma única. E não se afigura que nos próximos 3 seja diferente. Triste país, este. pic.twitter.com/DqnsXMl0vm

— MAL (@mlopes) February 11, 2020

Tenebroso, até a Roménia... estão a ouvir os ministros a cantar a canção "crescemos mais do que a média europeia"?

De ontem:

• Porque é que Portugal não cresce e não converge com a UE?
• Esqueçam o título e mergulhem na explicação do número, "Ano 2019 bate recorde de criação de novas empresas em Portugal"

A propósito de:

"Quanto às empresas que iniciaram processos de insolvência, recuaram 6,6% (-157 empresas) face a 2018, numa descida “transversal a quase todos os setores e distritos” e que se mantém desde 2013. “No entanto — revela o barómetro – esta tendência de descida abrandou recentemente, especialmente desde o segundo trimestre de 2019, devido ao setor das indústrias que registou um aumento de 16% nas novas insolvências, sobretudo nas empresas têxteis e metalúrgicas”."

Ontem de manhã, numa empresa de calçado, comentou-se o encerramento de 5 empresas de calçado. À noite no telejornal da RTP1 uma peça de reportagem sobre uma sexta empresa de calçado a fechar.

Entretanto, mandaram-me isto:

Alguma medida no orçamento de estado para 2020 sobre contrariar esta tendência?

Quando toda a energia é dedicada a redistribuir um bolo cada vez menor, para uma população cada vez mais dependente do estado ...

Recordar "É triste..." de Julho de 2018 e "A caminho da Sildávia do Ocidente" de Junho de 2008.

Planear a execução de uma estratégia

Um artigo interessante que toca em várias ideias que pratico no meu trabalho com as organizações e que há muitos anos descrevo aqui no blogue.

"Step one is to recognize your dependencies, i.e. your key stakeholders. [Moi ici: Desenhar o ecossistema de partes interessadas, um clássico deste blogue] You may think that this will be easy. And in a small business, like a convenience store, it initially is: customers, employees, suppliers, and owners. But then you become aware that some of the employees are also owners, and the complexity grows.
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The trick is to identify stakeholder roles. The same group of stakeholders can occupy more than one role.
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An essential second step, and one that I’ve been guilty of not stressing enough with clients, comes with the word “target.” It’s vitally important to identify your “target customer” before moving forward. [Moi ici: Outro clássico deste blogue, a identificação dos clientes-alvo]
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Isolating the target customer has massive implications, including in other stakeholder groups. ... Your strategic plan can’t be all things to all customers. So, take your time here to clearly define your target customer.
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The third step requires you to work out what your organization wants from each key stakeholder group for your organization to prosper.[Moi ici: Quando pensamos no que é que a nossa organização quer de uma parte interessada isso ajuda-nos a perceber se um segmento em particular faz sentido para o posicionamento da nossa organização]
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The fourth step is to identify what these stakeholder groups want from you. These are the key decision-making criteria that stakeholders use when interacting with your business. For example, these might include the factors influencing the decision to purchase from you (customers), work for you (employees), supply to you (suppliers) or invest in you (shareholders). [Moi ici: Outro clássico deste blogue e a base para a elaboração dos mapas da estratégia] 

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Strategy design, your fifth step, involves deciding what your organization’s positions will be on the identified strategic factors for each key stakeholder group. [Moi ici: Desenhar os mapas da estratégia] This is shaped by the objectives you’ve set for your organization and the knowledge you’ve gleaned about your stakeholders’ current and future needs on strategic factors.

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The sixth step is continuous improvement. Recognize that no matter what you decide, there is no certainty in the result once you embark on implementation via an action plan and scorecard.
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 Be prepared to adjust. View your strategic as being locked in an intimate tango with your key stakeholders. This dynamic perspective encourages openness, innovation and a preparedness to change."

Trechos retirados de "6 Steps to Make Your Strategic Plan Really Strategic"

Que rearranjos vão emergir? (parte III)

Parte I e parte II.

A revista The Economist de 8 de Fevereiro último, no artigo "A long game" publicou o seguinte gráfico:

Uma evolução interessante, quer para os EUA, quer para a China.

Que impacte terá este choque do coronavírus nestas cadeias de fornecimento?

Duas notas:

• Coronavirus exposes downside of global dependence on China
• Coronavirus live updates: UK declares 'serious and imminent threat' to public health – latest news (só Graça Freitas continua a dançar e a saltar de nenúfar em nenúfar)

A lição do canadiano

Acompanho os jornais espanhóis há cerca de semana e meia (El País, ABC e El Mundo). Impressionante, todos dias um ou mais artigos sobre a situação de crise que varre a agricultura espanhola.

Aumento do salário mínimo para 950 euros, taxas alfandegárias nos Estados Unidos e abaixamento dos preços pagos pela distribuição grande estão entre os principais motivos avançados.

Ontem, no ABC encontrei "El campo mira a los Países Bajos para solucionar su crisis" e fiquei a pensar num filme que tinha visto ao princípio da tarde sobre a crise de 2008. A certa altura perguntam a um cientista nuclear porque estava a trabalhar para uma empresa financeira. Ele responde que é tudo uma questão de números. Eis alguns trechos:

"En España hay más de 3.500 cooperativas (asociaciones de agricultores que producen conjuntamente y luego se reparten el beneficio), de las cuales casi un millar son de aceite, según datos del Observatorio Socioeconómico del Cooperativismo Agroalimentario.
...
Frente a esta dispersión, hay casos como el de Holanda, un país que, para la mayoría de las fuentes consultadas, es un ejemplo de organización en el campo. Hay pocas cooperativas pero grandes. Tiene cuatro que facturan lo mismo que las 3.500 españolas. Destacan Arla y Friesland Campina, por ejemplo, que son de las que más facturan en Europa.
...
Si en España hay 3.500 cooperativas, en Dinamarca hay 28. La facturación media de una cooperativa en nuestro país es de siete millones de euros mientras que en estos países está entre 300 y 400 millones.
...
«Una estrategia de integración de la actividad agraria permite reducir costes y mejorar la rentabilidad de los agricultores en dos direcciones: actuando sobre los costes de producción a través de compras conjuntas de carburantes, fitosanitarios, abonos, maquinarias, etc. y, de otro lado, participando de los procesos de transformación y comercialización de los productos», señala Aurelio del Pino, presidente de Aces, la asociación de cadenas españolas de supermercados."

Acham mesmo que o sucesso das cooperativas holandesas se deve só à dimensão? Acham que os produtos são os mesmos? Come on!

Quando se vende um produto básico, por mais produtivo que se seja, o que vende é o preço mais baixo.

O primeiro artigo que li foi no passado dia 3 no El País, "Crisis agraria":

"Las causas de fondo están en un mercado desequilibrado que opera siempre en contra de la renta de los agricultores sin que favorezca en demasía los intereses de los consumidores. Las grandes cadenas de distribución ejercen un dominio de mercado que les permite comprar a la baja a las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la producción agraria. Este sistema ha acabado por deprimir las rentas y contribuir, junto a políticas de ayudas públicas mal diseñadas, a la persistencia en el campo de un minifundio empresarial, obligado en ocasiones a mantenerse vendiendo a pérdidas.
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La crisis de la agricultura en España solo tiene una respuesta: aumentar la rentabilidad de las explotaciones agrarias y equilibrar las condiciones de mercado.
...
las explotaciones agrarias españolas tienen que aumentar de tamaño para ganar en competitividad. El campo español se merece estudios de rentabilidad, favorecer la creación de más cooperativas, oportunidades de venta directa a los consumidores, planes para elevar el valor añadido de la producción y mejores condiciones de empleo para asentar la población."

Sempre que penso em subir na escala de valor na agricultura recordo um exemplo, "Agricultura com futuro" e este trecho:

""Instead of growing crops and then finding a buyer, Mr. Menzies said the farm had to start looking for customers first. The typical farm model is “backward to everything I ever did in the engineering and technology side,” he said in an interview. “We looked for a need and we filled it. And where we found that need was from the world.”"

Precisam de crescer e emparcelar terrenos? Quase de certeza.
A produzir o que já existe em excesso? Não me parece.

A tentar subverter a relação com a distribuição grande?

Esta imagem:

Retirada do ABC de ontem em "El campo español afronta la tormenta perfecta". Como não re

Entretanto, no Público de ontem podia ler-se:

"A produção de azeitona para azeite na campanha de 2019 deverá ultrapassar “as 900 mil toneladas”, “posicionando esta campanha como uma das mais produtivas dos últimos 80 anos”.

Se colocarem muitos entraves à distribuição grande ela deixa de comprar em Espanha e passa a comprar mais em Portugal.

Para gente apressada

" there is often a fine line between success and failure. Just think about the following:

• There were over 17,000 “YouTubes” before YouTube.
• There were 18 web search services before Google—some quite similar to Google.
• Net2Phone launched the year before Skype.
• Friendster (and many others) came before Facebook."

Trecho retirado de "Interconnecting Products And Ecosystems"

2019 vs 2018 - exportações

Mobiliário continuou a crescer e mais do que em 2018.
Máquinas retomaram o cresciomento, mas ainda sem recuperar do golpe de 2018.
Vestuário, plástico e calçado  caíram em 2019. O calçado tinha caído em 2018 e duplicou as quedas em 2019.
Aeronaves cresceram muito e mais do que recuperaram o perdido em 2018.
Óptica continua a crescer muito robustamente, depois de um 2018 conde já tinha crescido quase 30%.
Agricultura a crescer bem, o normal dods últimos anos.
Combustíveis e ferro fundido tiveram um ano negativo.
Automóveis, desaceleração do crescimento para metade do verificado em 2018.

Interessante no Público de ontem o artigo "Têxtil: desvio espanhol e anemia alemã interrompem década de crescimento":

"As vendas da indústria têxtil e vestuário (ITV) a Espanha caíram 73 milhões de euros em 2019.
...
É a primeira vez, desde 2009, que as vendas ao exterior da ITV num ano não ultrapassam a facturação do ano precedente. Foram nove anos sempre a crescer, uma tendência agora interrompida porque o principal cliente de Portugal, a Espanha, e o terceiro maior comprador, a Alemanha, registaram quebras de 4,3% e 3%, respectivamente.
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No primeiro caso, a razão parece ser a transferência de encomendas de Portugal para Marrocos e Turquia por parte de grandes clientes da confecção portuguesa, como a Inditex – o grupo espanhol dono de marcas como Zara, Pull & Bear, Bershka e Lefties, entre outras. Porquê? Segundo a Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, “alguns players importantes alteraram a lógica de fornecimento” nos segmentos de “moda e fast fashion” porque “do ponto de vista dos preços, Portugal tem perdido alguma competitividade”. [Moi ici: Recordar esta reflexão recente sobre rapidez e preço. É o eterno sobe e desce] 

Nesse particular, Marrocos e Turquia conquistaram encomendas que antes eram satisfeitas em Portugal, porque em termos de proximidade acabam por ser colocados no mesmo patamar que a confecção portuguesa, que foi o sector que mais comércio perdeu e aquele que, como diz a ATP, “mais sente o peso” dos custos salariais.
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Já no caso da Alemanha, para onde se venderam menos 14 milhões de euros, a explicação fundamental será o clima de estagnação que pautou a economia alemã e que terá influenciado o comportamento dos consumidores naquele país, refere a mesma responsável."

Sempre os mesmos...

Os franceses são sempre os mesmos...

O futuro construído a partir de abordagens top-down. A tríade é que sabe... descendentes de Platão.

Imagem retirada de "Industrie: La France veu privilégier dix secteurs d'avenir" publicado no Le Figaro de ontem.

Para reflexão

Aprovado o orçamento de estado, onde só se falou em redistribuir.

Entretanto:

• "Insolvências de empresas aumentam 35% e constituições caem 23% em janeiro"
• "Desemprego fecha 2019 a subir e lança o alerta para este ano"

Diz-me o amigo Nuno que isto:

• "El paro subió en 90.248 personas en enero, el mayor aumento desde 2014"

Pode ajudar Portugal, cada vez mais empresas espanholas estão a contratar serviços em Portugal ou a pensar em deslocalizar-se para cá. Veremos...

BTW, o salário mínimo espanhol deu um salto no ano passado e outro agora, este ano subiu de uma vez 200 ou 250 euros. A tal campanha para aumentar a produtividade.