Boas notícias, Portugal a ser abandonado pelo negócio do preço (1)

(1) O título está carregado de ironia, uma espécie de desafio aos que dum lado da margem, supostamente protegidos pela largura do rio, insultam alguém e a sua mãe. E começam a ver a coisa a complicar-se quando esse alguém atira-se à água e em fortes braçadas começa a vencer a distância e aproxima-se para dar uma tareia ao galifão.

Em Agosto último:

Agora "Aposta da Inditex na Turquia afeta Portugal"

""Houve uma desvalorização em 40% da moeda na Turquia e a Inditex está a deslocalizar as encomendas para aumentar as margens", confirmou ao JN Paulo Vaz, diretor-geral da Associação de Têxtil e Vestuário de Portugal. O setor está ainda a tentar perceber se esta deslocalização "é estrutural ou conjuntural" porque a Turquia é um país "vulnerável nas questões sociais e políticas", explicou.[Moi ici: Como se Portugal fosse um exemplo em termos de estabilidade fiscal ou laboral]
...
O JN ouviu a administração de uma empresa muito ligada à Inditex que confirmou a baixa no número de encomendas. "Estão a fugir para a Turquia porque a moeda desvalorizou e não conseguimos concorrer", assumiu o empresário, sem querer dar a cara. Exemplificou com uma peça de vestuário que feita em Portugal pode custar à Inditex 1,25 euros, mas que baixa para os 80 cêntimos se vier da Turquia."

Os políticos à segunda, terça e quarta, enchem o peito, levantam a crista e gritam que estão contra os salários baixos. Os mesmos cromos à quinta, sexta e sábado, ficam preocupados quando as empresas que trabalham preço começam a fechar. Vamos começar a ouvir vozes a pedir apoios e subsídios... É o que chamo de "tremerem as pernas" (aqui, aqui e aqui).

Apoios e subsídios são para manter o status quo.

Quantos terão coragem para não intervir e deixar a cada empresa a capacidade de sobreviver, de se reinventar, ou de morrer?

Envelhecer, por um lado, e ter memória, por outro, traz-nos algum distanciamento e perspectiva. Ainda em Fevereiro de 2017, "Voltar a 1996", vivíamos o efeito oposto. Lembram-se da sucessão ecológica?

"Em economia as empresas são os seres vivos, e o meio ambiente é o espaço competitivo onde elas operam, e esse espaço pode variar rapidamente. Por isso, não se deve poder falar de um climax que é perturbado de forma anómala, mas de uma sucessão mais ou menos rápida, mais ou menos pontuada de alterações em função da alteração na paisagem competitiva."

“Cheap” is another way to say “scared”

Sexta-feira passada, numa empresa mostraram-me um esquema que parecia uma análise do campo de forças pró e contra uma decisão de compra por parte dos clientes.

Uma primeira versão para trabalharem e desenvolverem argumentos de venda junto de potenciais clientes. Uma iniciativa de louvar.

Todos, a começar por mim, sentimos-nos incomodados com o contra, "investimento". Estamos a chamar a atenção para o custo da coisa. No entanto, a realidade é que a coisa custa dinheiro.

“Pricing is a marketing tool, not simply a way to get money
.
Eventually, you’re going to have to tell people how much you’re charging for your services and products. There are two key things to keep in mind about pricing:
Marketing changes your pricing.Pricing changes your marketing.
Because people form assumptions and associations based on your pricing, and your pricing shapes what people believe about your service, it’s important to be clear about how you position yourself. [Moi ici: Mas se eu me queixo que as empresas não se definem, não se posicionam, preferem ir a tudo e todos... medo!] Your price should be aligned with the extremes you claimed as part of your positioning.
...
Unless you’ve found an extraordinary new way to deliver your service or product, racing to be the cheapest probably means that you’re not investing sufficiently in change.
When you’re the cheapest, you’re not promising change. You’re promising the same, but cheaper.
The race to the bottom is tempting, because nothing is easier to sell than cheaper. [Moi ici: O problema é que competir pelo preço mais baixo não é para quem quer, é para quem pode.] It requires no new calculations or deep thinking on the part of your customer. It’s not cultural or emotional. It’s simply cheaper.
Low price is the last refuge of a marketer who has run out of generous ideas.
...
When people are heavily invested (cash or reputation or effort), they often make up a story to justify their commitment. And that story carries trust.
Every con man knows this. The irony is that marketers who need to be trusted often don’t understand it.
Lowering your price doesn’t make you more trusted. It does the opposite."

Seth Godin usa um subtítulo que merece destaque: "“Cheap” is another way to say “scared”"

Excerto de: Seth Godin. “This Is Marketing”

Preocupação séria mesmo!

Em 2017 escrevi "Preocupação séria" no seguimento de um outro texto de 2015. Agora, Janeiro de 2019 encontro "Xylella Fastidiosa chegou a Portugal. Bactéria encontrada em lavanda".

Pedro Arroja até pode ter razão ao enaltecer muitas das características culturais dos portugueses, não é fácil uma comunidade manter-se como entidade autónoma há quase 900 anos, mas ponho-me a imaginar como agiria o ministro da agricultura se em vez de Capoulas Santos tivesse nome alemão?

Não são vasos comunicantes

Abril de 2015, o AgroNegócios®, o canal digital de informação para o setor agrícola e agroindustrial da AgroPress (Grupo Publindústria), publica "Cereais: radiografia de um setor que perde terreno no país" de onde sublinho:

"Tendo em conta que «os nossos solos são, em geral, pobres e o nosso clima mediterrâneo, com as estações do ano cada vez menos pronunciadas», tal faz com que «produzir cereais de sequeiro seja difícil, a nossa única vantagem face aos nossos concorrentes do resto do Mundo, e uma vez que as nossas produções são inferiores, é a qualidade». «A solução do setor passa por produzir qualidade, temos boas condições para isso, o nosso produto é reconhecido, temos ótimos resultados qualitativos em trigo mole melhorador, semi-corretor, trigo duro e cevada dística», vinca o presidente da ANPOC.
...
A grande oportunidade, não duvida, «é a qualidade, é a nossa única vantagem competitiva em relação ao mercado global, nós produzimos qualidade, a indústria valoriza essa qualidade, temos que aproveitar esta vantagem».
Com Portugal a importar cerca «de 80% das suas necessidades» a exportação é, pois, uma miragem na fileira.
...
Ao nível do consumo em Portugal, a produção nacional ronda os 12% do consumo, e o valor das importações de cereais de qualidade andará na ordem de 75 milhões de euros, «valor que pode e deve ser retido em Portugal pelos agricultores portugueses».
Neste sentido, a ANPOC estabelece prioridades claras para ajudar o setor. Segundo José Palha tais passam pela «maximização dos rendimentos dos agricultores, a melhoria do itinerário técnico, redução de custos e formas de maximizar a cadeia de valor, protegendo o ambiente e a biodiversidade».
...
Mas há igualmente uma estratégia social que passa «por permitir que as populações do Interior tenham formas condignas de subsistência e aufiram rendimento das suas explorações agrícolas menos competitivas em termos de mercado puro»."

Qual foi a evolução das exportações de cereais portugueses nos últimos anos?

Aquela frase:

"Com Portugal a importar cerca «de 80% das suas necessidades» a exportação é, pois, uma miragem na fileira."

Como se importações e exportações fossem vasos comunicastes... não são, necessariamente. Por exemplo, as exportações de calçado e outros artigos de couro estão a cair cerca de 3% em 2018 e as importações estão a crescer cerca de 3%.

Qual é o meu conselho de há muito aos agricultores portugueses? Deixem-se de tretas e de catequese, não liguem aos burocratas e políticos. Vocês não trabalham para alimentar o mundo, vocês trabalham para ganhar a vida e se possível terem uma boa vida, não produzam para alimentar o mundo ou Portugal, produzam para terem uma boa vida. E vendam a quem vos pagar melhor ponto.

Solos portugueses, áreas de produção portuguesas, clima português, permitem competir pelo preço? NÃO!!!

Podemos competir pela qualidade, pela diferenciação, pelas variedades, pela ...? O que é que tem maior valor acrescentado?

E o que tem maior valor acrescentado é o que o mercado português procura? Não! Então, esqueçam o mercado português que há-de comprar por tuta e meia, e bem, trigo ucraniano, ou francês, ou alemão, ou ... e vendam para mercados que procuram e valorizam a especificidade que puderem prometer.

Faz-me lembrar o tema do calçado. Qual o preço médio do calçado que a China exporta?
3 euros.

Será que há alguém que consiga exportar calçado para a China, o maior produtor mundial?

Sim, muita gente exporta calçado para a China. Qual o preço médio do calçado importado pela China?
33 euros!!!

Não são vasos comunicantes.

BTW, reparem na evolução das exportações de fruta e de animais vivos:

Vai ser lindo... schadenfreude

É nestas alturas que o meu lado cínico vem ao de cima e me encho de um profundo sentimento de schadenfreude.

Vivemos num país onde os políticos vivem numa redoma e não têm qualquer noção do que é viver e competir num mercado mundial. Nunca queimaram pestanas a pensar como arranjarão dinheiro para pagar salários, ou para comprar matérias-primas. São capazes de legislar que a força da gravidade é inconstitucional, já que para eles a transmutação é uma coisa corriqueira.

Os políticos, engenheiros sociais incapazes de prever as consequências dos seus actos, tomam decisões e, depois, perante os resultados, ou inventam inimigos, ou começam a tremer das pernas.

Em "Patrões do têxtil: “Setor paga o que pode pagar para se manter competitivo”" pode ler-se:

"A indústria portuguesa do têxtil e de vestuário exportou 4.935 milhões de euros nos 11 primeiros meses de 2018, registando assim um crescimento de 1,8% face ao mesmo período do ano passado, deixando antever um novo recorde nas vendas ao exterior.
.
Estes valores levaram a deputada comunista, Carla Cruz, citada pela Lusa, a insistir que "o país não pode continuar a apostar num modelo de baixos salários" e que "os trabalhadores, aqueles que realmente produzem a riqueza, veem sucessivamente adiados os aumentos reais de salários".
...
O porta-voz dos patrões desta indústria ... respondeu ... "o sector pagou e paga aquilo que pode pagar para se manter competitivo"
...
"Os aumentos do salário mínimo nos últimos quatro anos obrigaram a maioria das empresas a crescimentos de mais de 20% na massa salarial, sem sequer verem compensado este incremento com a produtividade""

Agora reparem em "Dona da Zara encolhe confecções no Vale do Ave" no mesmo dia, no mesmo jornal lê-se que a Inditex está a retirar encomendas para produção em Portugal, que há empresas a fechar nos concelhos de Fafe, Guimarães e Vizela, que há fornecedores de primeira linha da Inditex que em vez de subcontratar em Portugal subcontratam em Marrocos. Então, entra o PCP:

"Este retrato na confecção Já levou o PCP a interpelar o ministro da Economia. Ao Negócios, o deputado Bruno Dias argumentou que nesta relação com os grupos da moda "não pode [vigorar] simplesmente a lei do mais forte" e sugeriu, "do ponto de vista regulamentar e de organização do sector, colocar algum equilíbrio e critério"."

Atentemos neste exemplo internacional, "Sneakernomics: All change in the trainer business":

"According to his calculations, the final sale price is made up of:
manufacturing costs: 22%
staff, warehousing, office rents and patents: 11%
marketing and advertising: 5%
freight and insurance: 5%
taxes: 2%
shoemaker's profit: 5%
retailer's share: 50%"

Produzir é o mais fácil! Quem manda na cadeia de valor é o dono da prateleira onde os clientes/consumidores compram e ponto.

E volto a "Admiram-se de quê?" uma multinacional que compete legitimamente pelo preço, o grupo Inditex, está a deixar de colocar encomendas em Portugal porque arranja alternativas de produção mais baratas. E depois? O que é que o PCP quer, obrigar a Inditex a comprar em Portugal? Então não é o PCP que diz "o país não pode continuar a apostar num modelo de baixos salários"? Então, devia alegrar-se com a saída de uma empresa que compete pelo preço e que não permite praticar salários mais baixos. Já lhes começam a tremer as pernas!!!

Outra cena, o porta-voz dos patrões, como o apelida o Jornal de Negócios, ainda não percebeu o filme que se está a preparar e que ainda há dias apareceu no Jornal de Negócio em "Greves, salários e produtividade". O que diz o senhor:

""o sector pagou e paga aquilo que pode pagar para se manter competitivo"
...
"Os aumentos do salário mínimo nos últimos quatro anos obrigaram a maioria das empresas a crescimentos de mais de 20% na massa salarial, sem sequer verem compensado este incremento com a produtividade""

Ele ainda está na guerra anterior, ainda relaciona salário, competitividade e produtividade. Ainda está no discurso que aqui no blogue chamo de gato vs rato (ver marcador):

+ produtividade pode ser distribuída por + salário sem prejudicar a competitividade se o aumento salarial for moderado 

Na guerra anterior tínhamos o ministro socialista das finanças a dizer:

“os ganhos de produtividade devem reforçar a competitividade e não ser ultrapassados pela evolução de salários”. 

Qual é a próxima guerra, a que não foi ainda declarada e que se antevê em "Greves, salários e produtividade"?

Reparem no racional, como a ordem dos factores se altera:
- Os salários têm de aumentar, para obrigar as empresas a aumentar a sua produtividade. Perceberam? Não é do aumento da produtividade que se vão retirar ganhos para distribuir pelos trabalhadores. Começa-se por aumentar os trabalhadores e obrigar as empresas a desunharem-se para aumentar a produtividade para continuarem a ser competitivas. Quem não for capaz de acompanhar a pedalada terá de fechar a porta, ou bater à porta do PCP a pedir ao partido que arranje um apoio, um subsidio, ou outra cena qualquer.
Esta gente não percebe é que não se pode pôr todo o país com o mesmo modelo de vida da quase totalidade do interior. O interior não tem economia para suportar os custos de contexto do litoral. Assim, fica sem empresas e desertifica-se, quem lá trabalha é funcionário camarário ou do estado.

Vai ser lindo... schadenfreude.

Vejam os textos que citei em "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos" de "Gabiche (parte III)" e "Especulação perigosa"

Admiram-se de quê?

Janeiro de 2019, o tema chega ao mainstream, "Dona da Zara encolhe confecções no Vale do Ave".

Recordar que o tema chegou aqui ao blogue em Março de 2018, "Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem (parte II)".

Anónimo da província, mas muito à frente.

BTW, recordar "Fico com pena" e "Back to 2009" ligado a "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos".

Zara, o negócio é preço. Compra com base no preço. Se os salários sobem em Portugal, se Marrocos disponibiliza cada vez melhores parques industriais e tem mão de obra muito mais barata... se a Roménia e a Albânia dão cada vez melhores condições re têm mão de obra mais barata... apetece perguntar: admiram-se de quê?

Tendo em conta a onda que está a nascer, e que procurei retratar em "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos", vamos deixar de ser fornecedores da Zara ponto. E de nada vão valer os apoios do estado para minorar a situação.  Lembram-se da peixaria deste postal, "Sucessão ecológica"? Os apoios e subsídios apenas vão dificultar a transição das empresas ou das pessoas para outros empresas, para outros mercados, para outras propostas de valor, para outros níveis de valor acrescentado.

"Scale vs trust"

A todos os que acreditam que as plataformas são uma coisa de "Winner take all", recomendo a leitura de "Managing reputation in the age of infinity", sobretudo de:

"Of course, it’s not just Amazon. it’s the ads you see on Facebook (unvetted, unlike the ads you see on network TV). It’s the worst 5% of the hotels in any given franchise, one that’s in a hurry to get big fast. It’s the latest unregulated quack remedy that’s sure to cure your chronic disease…
.
And it’s going to show up everywhere that an individual or an organization thinks that scale is more important than trust.
.
“Buyer beware” has never been a good way to build attention, trust or a brand with value. It’s not a good way to create a community or forward motion either."

Daí a minha crença em "Estratégia em todo lado - não é winner-take-all"

• (parte VI)
• (parte V)
• (parte IV)
• (parte III)
• (parte II)
• (parte I)

"Anyone can buy robots" o pior é o resto

O meu parceiro das conversas oxigenadoras chamou-me a atenção para "Automotive manufacturing requires human innovation":

""We always start with manual work," says Kawai. "The automation process will progress, generally speaking. But when we use robots, they'll be trained by people who know what they're doing." In this simple sentence lies an entire philosophy: Kawai is throwing out the robots and replacing them with human workers – as often as he can.
...
While everyone is talking about how robots will very soon be taking away our jobs, Toyota is shaking things up and charting out its own course. Even before Kawai took the lead at Toyota in 2015, the company's automation program was changing direction in many areas of production. Now, from the forging shop to chassis assembly and the paint shop, human beings are back at work again in places were robots were recently employed.
...
If Toyota has an automation ratio that is barely greater than 10 years ago – sources put the machine-to-human ratio at less than 10% – this has financial reasons as well as the pursuit of quality. Kawai says: "If you immediately start with automation in production lines, you get highly complex systems that are also very expensive and often stand idle."

E este pormaior, para os parolos que acham que o futuro é a automação sem mais reflectirem um bocado:

"Anyone can buy robots, but the knowledge to use them effectively is best acquired by oneself."

E tanta gente a acreditar que o trabalho humano não tem futuro... pois, gente que não percebe Mongo.

Como não recordar "Nem de propósito".

"90 of the 100 top brands had all lost market share"

"A recent report by the consultancy BCG documented a general decline in sales among consumer packaged goods (CPG) companies in the United States during 2017, with mid-sized and large companies losing market share and small companies increasing theirs. Consultancy Catalina also revealed that 90 of the 100 top brands had all lost market share. In dollar terms, small players—defined as those with sales less than $1 billion—grabbed approximately $15 billion in sales from their larger peers between 2012 and 2017."

Mongo não é para gigantes!

Trecho retirado de "What Big Consumer Brands Can Do to Compete in a Digital Economy"

"It is more about generic, mass-solutions becoming contextual "

Recordar "BINGO!! (parte II)" e "Nem de propósito!"

"Mass-industrial systems were built on categorized knowledge and generic competences. Post-mass industrial systems are going to be built on situated knowledge and contextual agency.
.
A job market, as a concept, is a radical abstraction of human work based on almost the same extractive logic as mining. Every time we replace practical, local knowledge with general, standardized knowledge we do gain in productivity, but at the cost of more environmental adaptation in the future. Learning debt is created and the whole system (of jobs) is less resilient and may even become dysfunctional. Short-term gains turn out to be extremely expensive in the long run as is now happening with nature!
.
The post-industrial, post-fossil era is too complicated to boil down into a single slogan describing work. It is a more profound change in work patterns than what the present visions offer. It is not only about AI, platforms or about employees becoming contractors. It is more about generic, mass-solutions becoming contextual and about interchangeable workers, perhaps for the first time, seen as unique."

Trecho retirado de "From the fossil, industrial era to a post-fossil, post-industrial era"

"the financial impact of not buying"

"1. Getting the buyer to agree to the financial impact of not buying.
Every B2B offering promises to increase the customer's revenue, reduce the customer's expenses, or a combination of both.
.
The financial impact of not buying is the sum of the revenue increase and the expense decrease. The bigger that total, the more likely it is that the customer will buy and the more you can charge for your offering.
.
Therefore, before you start talking about price, identify all the ways your product will increase revenue and customer loyalty and reduce expenses. For example:
.
Ways your offering might increase your customer's revenue:
.
More customers for your customer (worth $x more per year)
Bigger purchases from your customer's customer (worth $x per year)
Greater customer loyalty (worth $x in referrals per year)
.
Ways your offering might reduce your customer's expenses:
.
Less inventory (worth $x in carried interest)
Lower shipping costs (worth $x per year)
Less customer attrition (worth $x in lost revenue)
Lower customer acquisition cost (worth $x per customer)
Less paperwork (worth $x in lower clerical costs)
Those are just some suggestions; the specific revenue boosts and cost reductions will of course be specific to your offering.
.
Important: Get the customer to agree that your estimates for all these metrics are reasonable. Once that's happened, your offering will probably seem like a bargain, regardless of what you're charging.
.
Very important: Frame the impact as an amount that's lost by not buying rather than something that's gained by buying. Customers (like everyone else) are far more motivated by avoiding pain (loss) than obtaining pleasure (gain)."

Trecho retirado de "3 Brilliant Ways to Win a Price Negotiation"

"Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos"

Em Dezembro passado escrevemos:

• Deixem as empresas morrer!
• Para aumentar salários ... (parte IV)

Em Gabiche (parte III) escrevi:

"Ter uma elevada produtividade, para quem compete pelo preço, é condição necessária para ser competitivo (não escrevo suficiente porque quando se compete pelo preço há sempre alguém que mais tarde ou mais cedo vai aparecer a fazer mais barato).
.
Ser competitivo, ganhar clientes, não implica necessariamente ter uma elevada produtividade.
.
Há uma forma de obrigar empresas competitivas, mas pouco produtivas, a elevar a produtividade... ou a demografia obriga a subir salários, e os salários mais elevados matam as que não se adaptarem, ou os engenheiros sociais obrigam os salários a subir e matam as que não se adaptarem."

Em Novembro passado em "Especulação perigosa" escrevi:

"Estão a ver onde isto nos leva? O que aconteceria se o SMN fosse aumentado para 1000 euros/mês? Teríamos uma mortandade tremenda a nível de empresas, teríamos um crescimento em flecha do desemprego. O que aconteceria à produtividade? Aumentaria! Depois do choque, as novas empresas que apareceriam teriam de ser muito mais produtivas..Os teóricos teriam a sua alegria com a melhoria estatística.Entretanto, os desempregados viveriam a desgraça do desemprego.Entretanto, quem depende do estado assistiria a uma quebra brutal das receitas que os sustentam. Viria nova onda de austeridade..Claro que os engenheiros sociais são gente sem constância de propósito. Recordar "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!""

Ontem li em "Greves, salários e produtividade":

"A melhoria da produtividade (de que depende o crescimento da economia) está muito dependente da melhoria dos salários, pelo impulso que imprimem à eliminação das empresas e sectores menos produtivos e ao triunfo dos mais eficientes. Nas economias dinâmicas são os salários que empurram a produtividade e não o contrário como - com demasiada frequência - se ouve dizer.
...
A ideia de que há um bolo que se produz e que depois se distribui (sendo que o salário está rigidamente limitado pelo tamanho do bolo produzido) pulula com vigor esmagador pela economia vulgar; é a alquimia que se apresenta para justificar a moderação das exigências salariais.
Mas, na verdade, o salário e o produto mantêm uma relação dinâmica. O salário determina a formação do produto, tanto na sua dimensão como na estrutura. A pressão salarial tem importantes e virtuosos efeitos sobre a produtividade e o crescimento, criando estímulos imprescindíveis para os empresários efectuarem as escolhas mais virtuosas sobre as tecnologias e os sectores de investimento." [Moi ici: Só que se calhar Nassim Taleb e Maliranta  têm razão. Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos.]

#schadenfreude (parte II)

Parte I.

Uns têm políticos-tipo Sr Feliz e Sr. Contente:

"Optam por não falar daquilo que sabem e não podem ignorar.
...
Eles sabem, mas fazem de conta que ignoram. ... ora um dirigente político, sobretudo se for legitimado por eleições, não pode optar por esse tipo de tratamento da realidade. Aquilo que um dirigente político tem de fazer é impedir que a sociedade entre no abismo do impossível e, portanto, vai avisando para que não se vá nessa direcção. Estes pelo contrário, o Sr Feliz e o Sr. Contente, estão tão felizes e tão contentes que dizem que vamos continuar a repetir as mesmas coisas. Não, o mundo mudou.
...
Agora que o mundo está a mudar à nossa frente, e que estes dirigentes políticos não podem ignorar que isto está a acontecer pergunta-se: "Por que não falam disso?"
.
E a verdade é que, mesmo quando falam é para dizer que a crise é nos outros. Nunca analisam quais são as consequências para este pequeno país."(daqui)

Outros, têm políticos que não escondem a realidade, "Ministro das Finanças alemão diz que acabaram os tempos das "vacas gordas"".

"The demographic trap is going to snap shut"

Aqui no blogue já tenho falado várias vezes sobre o emprego e a demografia:

• O tal sorrateiramente chegou à RTP 1 (Fevereiro de 2018)
• Sorrateiramente ... (Janeiro de 2018)

Sábado li, "Why Some High Performers Are Quitting Big Companies to Work for Themselves" e ontem li "German Mittelstand faces battle to overcome skill shortages":

"For Germany’s Mittelstand of small and medium sized companies, skill shortages have increased to the point that some managers are discreetly hoping for an economic slowdown to relieve the strains.
...
Small and medium sized companies across the country, commonly referred to as the Mittelstand, have therefore started to look for creative solutions to deal with skill shortages as it is increasingly threatening the economic performance of these groups.
...
Indeed, 60 per cent of German companies regard skill shortages as a threat to their economic performance, compared with just 16 per cent eight years ago, according to a survey of the Association of German Chambers of Commerce and Industry.
.
“The demographic trap is going to snap shut,” said Markus Dörle, the head of human resources at Stihl Group, the world’s leading maker of chainsaws."

Orquestradores de ecossistemas

E se em vez de tentar controlar tudo se arquitectar um ecossistema?

"Orchestrators [Moi ici: Aquilo a que chamo há milhares de anos de "arquitectos de paisagens competitivas"] need to be willing to experiment with new ways of doing things. Consider this example: Lowe’s Companies Inc., a home improvement retail chain based in North Wilkesboro, North Carolina, wanted to explore opportunities in the emerging 3-D printing and additive-manufacturing business. So, it reached out to a range of potential partners already in that market, including a developer of 3-D designs, a provider of high-volume distributed 3-D printing, an industrial 3-D printing company, a design agency, and a sensor manufacturer. Kyle Nel, founder of Lowe’s Innovation Labs, described this part of the process as putting out “bat signals,” in hopes that the right set of partners would come together. Management recognized that moving away from the company’s established retail business and into a new market would be challenging and require a new business model — one flexible enough to enable customers to design things they could print from stores. The partners Lowe’s recruited to the new ecosystem brought not only the capabilities necessary to enable the new business venture, but also key insights about how to attract customers to the offering. To promote the new capability, Lowe’s designed a media campaign and released a series of videos, which in turn have attracted some additional new partners.
...
adaptive ecosystems perform best when made up of partners from outside one another’s traditional ecosystems. Having uncommon partners helps the company at the center explore unfamiliar terrain.
...
Companies with experience in adaptive ecosystems are finding that, by definition, collaborations don’t follow a set pattern.
...
Centralized and adaptive ecosystems have one important thing in common: Orchestrators provide the “glue” that gives the ecosystem its infrastructure and holds it in place.
...
But adaptive ecosystems give companies opportunities to develop new forms of glue that connect multiple partners to one another and become the ecosystem’s distinctive source of value.
...
Ecosystems need to align with an industry’s life cycle. Adaptive ecosystems are best suited to emerging industries where there are significant uncertainties and the broader environment is not yet well-defined. Centralized ecosystems work for mature industries and stable contexts. Over time, a company’s ecosystem strategy will evolve: As industries that were once unsettled begin to mature and the value-creation patterns become more established, companies may move toward favoring centralized management over adaptive models. How this pattern plays out will vary from ecosystem to ecosystem."

Trechos retirados de "Building the Right Ecosystem for Innovation"

JTBD em vez de clientes-alvo

Encontramos-nos casualmente há cerca de um mês à porta de um pequeno café em Oliveira de Azeméis ao início da manhã, falamos e disse-me que estava a transitar para um projecto próprio. Assumi logo o papel de advogado do diabo e atirei-lhe: Há tanta gente nessa área, por que raio há-de ter direito à vida?

E falou-me numa janela de oportunidade.

Ontem encontramos-nos para partir pedra sobre como vai abordar o mercado.

Na altura, quando o ouvi a descrever a tal janela de oportunidade senti logo um potencial tremendo. Quando começamos a conversa de ontem, desenhei este esquema para enquadrar a forma de abordar o mercado:

Como vai continuar com uma "perna" no negócio onde o conheci e com o qual não quer concorrer, vai iniciar a actividade com uma limitação interessante. Interessante porque muitos empreendedores deviam fazê-lo, mas não o fazem. Essa limitação concreta obriga-o a pensar de forma mais concreta sobre qual a parte do mercado que vai abordar e qual a parte do mercado em que não vai tocar.

Desenhamos um esquema para representar todos os portfolios possíveis de equacionar para servir o mercado:

A zona laranja representa a parte do mercado que o empreendedor vai abordar, a zona a tracejado representa a parte do mercado que é reservada ao negócio ao qual continua ligado. As restantes áreas são servidas, ou não, por outras empresas.

Quando começamos a equacionar como seria a abordagem aos clientes, apresentando uma proposta de valor baseada num produto customizado entregue rapidamente, o empreendedor percebeu que um cliente-alvo não o será por causa de atributos permanentes, mas por causa das circunstâncias. Um potencial cliente contactado hoje pode precisar da oferta da empresa já existente e não fazer sentido comprar uma alternativa ao novo empreendimento. No entanto, por causa de uma encomenda urgente, por causa de uma falha de um outro fornecedor, um potencial cliente pode ser levado a viver uma circunstância em que precisa que alguém lhe salve o dia... e aí entra o empreendedor.

E foi isso que concordamos que ele devia fazer: apresentar as situações em que um cliente mais tarde ou mais cedo vai precisar de um salvador capaz de o servir com algo feito à medida, em pequena quantidade, e entregue rapidamente.

BINGO!! (parte II)

Parte I.

Ainda de "Value Never Actually Disappears, It Just Shifts From One Place To Another" sublinho outro tema clássico aqui no blogue:

"You Can’t Compete With A Robot By Acting Like OneThe future is always hard to predict. While it was easy to see that Amazon posed a real problem for large chain bookstores like Barnes & Noble and Borders, it was much less obvious that small independent bookstores would thrive. In much the same way, few saw that ten years after the launch of the Kindle that paper books would surge amid a decline in e-books.
.
The one overriding trend over the past 50 years or so is that the future is always more human. In Dan Schawbel’s new book, Back to Human, the author finds that the antidote for our overly automated age is deeper personal relationships. Things like trust, empathy and caring can’t be automated or outsourced.
.
There are some things a machine will never do. It will never strike out in a little league game, have its heart broken or see its child born. That makes it hard — impossible really — for a machine ever to work effectively with humans as a real person would. The work of humans is increasingly to work with other humans to design work for machines.
.
That why perhaps the biggest shift in value is from cognitive to social skills. [Moi ici: Engraçado que cada vez mais dou comigo a pensar que um número crescente de artigos em revistas ditas de gestão ocupam o seu espaço com temas que a minha mãe, ou a catequese, ou o pertencer a uma associação, ou o pertencer a um grupo de colegas de rua me ensinaram e que parece que agora estão em falta] The high paying jobs today have less to do with the ability to retain facts or manipulate numbers (we now use a computer for those things), but require more deep collaboration, teamwork and emotional intelligence."

O quanto os gigantes gostariam que o factor humano fosse removido da equação... mas a imperfeição é cool, e a desautomatização está a crescer.

BINGO!

Lidamos com mitos e mais mitos, e ainda mais mitos. Enganamo-nos uns aos outros deliberadamente ou não.

O chato, o muito chato, são aqueles poucos, de entre nós, que foram amaldiçoados com o castigo supremo... ter memória!

"The Social Impact
None of this is to say that the effects of technology and globalization hasn’t been real. While it’s fine to speak analytically about value shifting here and there, if a task that you spent years to learn to do well becomes devalued, you take it hard. Economists have also found evidence that disruptions in the job market have contributed to political polarization.
.
The most obvious thing to do is retrain workers that have been displaced, but it turns out that’s not so simple. In Janesville, a book which chronicles a small town’s struggle to recover from the closing of a GM plant, author Amy Goldstein found that the workers that sought retraining actually did worse than those that didn’t.
.
When someone loses their job, they don’t need training. [Moi ici: Recordar "The Predator State" e a caridadezinha ] They need another job and removing yourself from the job market to take training courses can have serious costs. Work relationships begin to decay and there is no guarantee that the new skills you learn will be in any more demand than the old ones you already had.
.
In fact, Peter Capelli at the Wharton School argues that the entire notion of a skills gap in America is largely a myth. One reason that there is such a mismatch between the rhetoric about skills and the data is that the most effective training often comes on the job from an employer. [Moi ici: Outro tiro certeiro. Recordar "a formação mais importante que as empresas devem considerar é a formação interna"] It is augmenting skills, not replacing them that creates value.
.
At the same time, increased complexity in the economy is making collaboration more important, so often the most important skills workers need to learn are soft skills, like writing, listening and being a better team player."

Trecho retirado de "Value Never Actually Disappears, It Just Shifts From One Place To Another"

" The goal isn’t winning; it’s being part of the group"

Nas minhas caminhadas da manhã uma das companhias das últimas semanas tem sido Seth Godin. É um prazer ler Seth Godin em “This Is Marketing”! Um verdadeiro missionário de Mongo: o Estranhistão!

“One can gain status without an oil well or a factory. And one can enjoy as much status by letting someone into the flow of traffic as they can from cutting him off.
...
This is the status that comes from the community.[Moi ici: Pertencer a uma tribo!] It is the status of respect in return for contribution, for caring, for seeing and being in sync with others. Especially others with no ability to repay you.
Modern society, urban society, the society of the internet, the arts, and innovation are all built primarily on affiliation, not dominion.
This type of status is not “I’m better.” It’s “I’m connected. I’m family.” And in an economy based on connection, not manufacturing, being a trusted member of the family is priceless.
...
What are they showing? What is everyone else doing? Is this the season?
Within competitive markets, there is a race to be the dominant voice, but among the customers that make up that market, the position of leader works because the customers desire to be affiliated with one another.
The leader provides a valuable signal, a notice to expect that everyone else will be in sync. The goal isn’t winning; it’s being part of the group.”

Excerto de: Seth Godin. “This Is Marketing”. Apple Books.

R&D e plancton

Mongo vai ser cada vez mais gigantes-unfriendly, condenados à suckiness:

• por um lado, cada vez mais tribos e mais aguerridas;
• por outro, a crença na quota de mercado como o indicador mais importante.

"In an industry analysis, we found that the consumer packaged goods sector’s biggest R&D spenders saw no appreciable impact on revenue. That’s troubling for companies whose growth has plateaued over the past five years, as new competitors have challenged established brands.
.
At the company level, however, the picture is more nuanced: Even though (true to the industry average) companies that spent heavily on R&D — such as P&G and Unilever — saw no measurable impact on sales, some outfits that spent less on R&D showed a significant positive correlation.
...
It turns out, as economist E.F. Schumacher wrote, small really can be beautiful. Of course, incremental innovation — reaping healthy returns with small, iterative improvements — isn’t a new idea.
...
But conventional management wisdom, based on years of research, still holds that R&D productivity depends on industrial might: Big companies can spend more on innovation, and as a result, they innovate more — and better. In the consumer products world, at least, our analysis suggests that’s not the case.
...
Despite P&G’s huge R&D investment — more than $38 billion from 1998 to 2017, compared with Reckitt Benckiser’s $2 billion over the same period — P&G’s outlay has reaped fewer rewards on a key measure: While P&G spent more than 3% of its annual revenue on R&D compared with 1.5% for Reckitt Benckiser, P&G’s sales grew at a compound annual rate of 3.4% while Reckitt Benckiser’s sales grew almost three times faster, at 9% per year.
...
How do we explain our findings? One factor may be that P&G and Reckitt Benckiser seem to embody different philosophies of innovation.
.
We see the approach favored by big consumer goods companies like P&G and Unilever as analogous to Isaac Newton’s third law: They behave as if for every action, there is an equal and opposite reaction. In other words, they expect big returns from big investments, so they chase blockbusters.
...
Contrast that with what we call a Lorenzian approach to R&D investment, which has parallels to the work of MIT mathematician Edward Lorenz, the father of chaos theory. When examining weather patterns, Lorenz discovered that small actions could have large consequences. A butterfly flapping its wings could lead to the formation of a tornado. Like a weather system that amplifies the impact of a fluttering insect, a complex system of companies, customers, competitors, suppliers, and influencers can amplify or diminish the impact of an innovation. In such a world, big ideas can die, and small ones can thrive, as they do at Reckitt Benckiser.
.
The company doesn’t have a big R&D budget nor a staff of laureled scientists. So it opts to spend small but focus on marginal improvements to its best-selling brands. Reckitt Benckiser starts with deep consumer research to determine how its best brands can be improved and how much more consumers would be willing to pay. From a technical point of view, its innovations are incremental. [Moi ici: Desta forma a inovação na P&G aponta para produtos que possam ser vendidos a todos, a preços competitivos, já a inovação na Reckitt Benckiser é capaz de ser mais dirigida para o que permite fazer subir os preços, ou pelo menos estar menos vulnerável à competição pelo preço]

...
Reckitt Benckiser’s R&D projects are less risky and far less costly than those of its bigger competitors. But the company sets an ambitious performance target for each one. It expects a certain percentage of its sales each year to come from new products or better versions of existing ones, and its market-facing executives are rewarded financially when the company hits or exceeds those targets. This pay-for-performance incentive, in turn, motivates the company’s personnel to rally behind R&D-improved products and drive them into the marketplace.
...
Make more small bets and fewer big ones. If Newtonians are going to continue to spend heavily on R&D (and in many cases, they should), they need to invest better. This means cutting back on big bets offering very questionable potential returns. Instead, they should focus on smaller bets that are based on a deep understanding of (1) consumers’ desires, (2) the significant value a small innovation can add, and (3) the system of retailers and competitors in which the innovation will be introduced."

Aquele "deep understanding" combina bem com uma outra leitura recente, “This Is Marketing” de Seth Godin:

“We’ve gone from all of us being everyone to all of us being no one.
But that’s okay, because the long tail of culture and the media and change doesn’t need everyone any longer. It’s happy with enough.
Which us?
.
In “People like us do things like this,” the “us” matters. The more specific, the more connected, the tighter the “us,” the better. [Moi ici: Mas os gigantes precisam de escala, não podem tratar individualmente, por isso a metáfora do plancton]
What the marketer, the leader, and the organizer must do as their first job is simple: define “us.”

Trechos retirados de "The Promise of Targeted Innovation"