Por meditar

Estes três conselhos deveriam ser muito mais meditados:

"Focus: don’t try to be attractive to everyone.
Eliminate all things superfluous for your chosen customer base.
Replace them with new offerings found by analogy."

Conselhos retirados de "Three Steps to Find a New Way to Compete"

Mais um tijolo para o edifício de Mongo

Imaginem isto em Mongo, um mundo gigantes-unfriendly, um mundo de makers, um mundo de DIY, o mundo da democratização da produção.

"Are you more likely to buy a T-shirt or a box of cereal from a big company if you know it was designed by a fellow customer? You might be, according to new research. And marketers should take note. [Moi ici: Só os marketers? E os gigantes?]
...
Emerging research suggests that they’re right to do so — that crowdsourcing is a power to be harnessed. Martin Schreier, the head of the Institute for Marketing Management at Vienna University of Economics and Business, found that executives rated consumer-generated baby products as more novel and useful than those developed in-house. And consumers, Schreier found, regarded companies that rely on user designs as more innovative because they had a larger, more diverse pool of designers with fewer constraints.
.
Even better, crowing about a product’s crowdsourced origins could be a marketer’s best friend. It’s the entire business model for the T-shirt seller Threadless. Jake Nickell, the company’s founder and CEO, says, “I think it’s been an ongoing trend over the last decade for consumers to want to know more about the things they buy.”
...
Follow-up experiments revealed that people believe their peers understand their needs better and, therefore, come up with better solutions. In an online survey, subjects were asked to compare two identical products — one described as a user-generated idea, the other a company idea. Consumers generally preferred user-generated, they said, because they felt that it was higher in quality, adding, “I can trust the voice of the customer more.”

Trechos retirados de "I’ll have what you’re inventing"

Apontamentos sobre os riscos na ISO 9001:2015

Cada vez mais dou comigo a cimentar uma percepção sobre como trabalhar os riscos e oportunidades à luz da ISO 9001:2015 que pode fazer mais sentido, que pode ser mais eficaz.

Começamos pela realidade actual que gera os resultados actuais do sistema de gestão (SG).

Recordo a beleza e simplicidade da definição de SG que a ISO 9000:2000 incluía:

"Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos"

Assim, à luz de uma orientação estratégia há que desdobrar a política em objectivos para o SG. Esses objectivos não podem ser estabelecidos no vácuo, têm de ter em conta o contexto externo da organização, a sua realidade interna e o que as partes interessadas relevantes procuram e valorizam.

O SG de hoje, composto pelos processos de hoje (abordagem por processos), gera os resultados de hoje. O desempenho futuro desejado terá de ser obra de um outro SG diferente do de hoje, o SG do futuro desejado. Por isso, a organização tem de desenvolver um conjunto de iniciativas capazes de transformar a organização de hoje na organização do futuro desejado.

O contexto externo, a realidade interna da organização, e e o que as partes interessadas relevantes procuram e valorizam, permite determinar um conjunto de riscos que podem prejudicar a capacidade da empresa atingir os seus objectivos de desempenho e, permite determinar um conjunto de oportunidades que podem potencial/beneficiar a capacidade da empresa atingir os seus objectivos de desempenho. Há que avaliar esses riscos e oportunidades e, considerando os prioritários, prever o desenvolvimento de acções para minimizar os riscos e aproveitar as oportunidades. Essas acções farão parte das acções a desenvolver para atingir os objectivos do SG do futuro desejado.

Na verdade nunca seremos capazes de criar o SG do futuro desejado, apenas o SG do futuro real. O que a revisão do sistema faz é avaliar até que ponto a diferença entre o futuro real e o futuro desejado é aceitável ou não, para avaliar a eficácia e adequação do SG.

Assim, as cláusulas 4.1 e 4.2 da ISO 9001:2015 apontam para um momento anterior à definição dos objectivos alinhados com a política, influenciando-o. Enquanto que a cláusula 6.1 da ISO 9001:2015 aponta para um momento posterior à definição dos objectivos, o que pode contrariar/beneficiar o seu cumprimento:

Comentários? Sugestões? Críticas?

"Ecosystem Roles"

"Ecosystem Roles
1. Participants
Ecosystem participants are involved in the key activities: they provide value on one hand (producers) and consume value on the other (consumers). Sometimes, the same participant behaves as a producer or consumer in different moments of interaction: these are roles that one participant can play. Participants can be of different kinds: individuals, organizations, teams…
Most often, beyond the value traded, new value is created in the interaction: as simple as that.
...
2. (Platform) Shapers  [Moi ici: É preciso ter locus de controlo no interior]
Shapers normally provide value to the ecosystem in two different ways: design, execute and evolve contexts for interaction [Moi ici: "relationships are not zero sum games"] (infrastructures, channels), and actively provide services to generate liminal learning and continuous staged improvement.
...
4. (Platform) Stakeholders
External Stakeholders are normally those players that — even if not directly interacting in ecosystem relationships — are interested or impacted by the positive or negative externalities deriving from the ecosystem actualization through the platform.
...
Despite one cannot actually own ecosystems, some entity can certainly own/control a platform strategy, as the latter is made of technology, data and information, narrative, human activities and more."

Trechos retirados de "The Future of Ecosystemic Design"

"you will have to eternally sacrifice the present for the future"

"We eternally inhabit order, surrounded by chaos. We eternally occupy known territory, surrounded by the unknown.
...
Chaos and order are fundamental elements because every lived situation (even every conceivable lived situation) is made up of both. No matter where we are, there are some things we can identify, make use of, and predict, and some things we neither know nor understand.
...
Living things are always to be found in places they can master, surrounded by things and situations that make them vulnerable. Order is not enough. You can’t just be stable, and secure, and unchanging, because there are still vital and important new things to be learned. Nonetheless, chaos can be too much. You can’t long tolerate being swamped and overwhelmed beyond your capacity to cope while you are learning what you still need to know. Thus, you need to place one foot in what you have mastered and understood and the other in what you are currently exploring and mastering. Then you have positioned yourself where the terror of existence is under control and you are secure, but where you are also alert and engaged.
...
The outside, chaos, always sneaks into the inside, because nothing can be completely walled off from the rest of reality.
...
those who see into the future can also eternally see trouble coming, and must then prepare for all contingencies and possibilities. To do that, you will have to eternally sacrifice the present for the future. You must put aside pleasure for security. In short: you will have to work. And it’s going to be difficult. I hope you’re fond of thorns and thistles, because you’re going to grow a lot of them.”

Trechos retirados de "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos" de Jordan Peterson.

Escrever uma estratégia

"let’s define strategy, because strategy means different things to different people. My preferred strategy definition is the one I learned personally from Roger Martin, as contained in his book, Playing To Win:
.
“Strategy is an integrated cascade of choices that uniquely positions a player in its market to create sustainable advantage and superior value relative to the competition.”
.
The “integrated cascade of choices” centers on five key questions, the answers to which provide the very focus Johan Ozo advised:
.
What is our winning aspiration?
Where will we play?
How will we win?
What capabilities do we need?
What management systems must we have?
Making and acting on these choices produces winners. Why? Because clear, tough choices force your hand, confine you to a path, but free you to focus on what matters most: winning.
.
To state your strategy in a sentence, though, you really just need the first three parts: winning aspiration, where to play, and how to win. This simple madlib-type plug-n-play is basically a tailored, more specific version of this construct:
.
We want to [what to win] in [where to play] by [how to win]....
Your winning aspiration needs to spell out a clear win. It needs to be future-oriented, ambitious, specific (thus measurable), contain a competitive element,
...
Your where-to-play needs some element of segmentation. The usual suspects include industry, market, geography, customer, channel, product/service, and stage of production. The key, though, is to focus only on the spaces you can dominate. (A better question might be: where will we win?)
.
Your how-to-win needs to capture your unique value proposition and defensible advantage, which briefly outlines why you’re a better choice over rivals. The only way to win is to consistently offer a better value equation than other alternatives, even if that value equation is a matter of perception."

Trechos retirados de "State Your Strategy in a Sentence"

Pontos de alavancagem

"Folks who do systems analysis have a great belief in “leverage points.” These are places within a complex system (a corporation, an economy, a living body, a city, an ecosystem) where a small shift in one thing can produce big changes in everything.
...
The systems analysis community has a lot of lore about leverage points. Those of us who were trained by the great Jay Forrester at MIT have all absorbed one of his favorite stories. “People know intuitively where leverage points are,” he says. “Time after time I’ve done an analysis of a company, and I’ve figured out a leverage point — in inventory policy, maybe, or in the relationship between sales force and productive force, or in personnel policy. Then I’ve gone to the company and discovered that there’s already a lot of attention to that point. Everyone is trying very hard to push it IN THE WRONG DIRECTION!”
...
Leverage points are not intuitive. Or if they are, we intuitively use them backward, systematically worsening whatever problems we are trying to solve.
...
PLACES TO INTERVENE IN A SYSTEM
(in increasing order of effectiveness)
.
12. Constants, parameters, numbers (such as subsidies, taxes, standards).
11. The sizes of buffers and other stabilizing stocks, relative to their flows.
10. The structure of material stocks and flows (such as transport networks, population age structures).
9. The lengths of delays, relative to the rate of system change.
8. The strength of negative feedback loops, relative to the impacts they are trying to correct against.
7. The gain around driving positive feedback loops.
6. The structure of information flows (who does and does not have access to information).
5. The rules of the system (such as incentives, punishments, constraints).
4. The power to add, change, evolve, or self-organize system structure.
3. The goals of the system.
2. The mindset or paradigm out of which the system — its goals, structure, rules, delays, parameters — arises.
1. The power to transcend paradigms."

Pensamento sistémico, algo que os amadores jogadores de bilhar ignoram.

Trechos retirados de "Leverage Points: Places to Intervene in a System"

Mongo em toda a sua extensão

Este texto, "DIY Powerwall Builders Are Using Recycled Laptop Batteries to Power Their Homes", é um festival acerca de Mongo, do poder, da flexibilidade, da criatividade, do engenho dos makers. Nem a Tesla escapa. 

Recordar este convite à reflexão.

Não morro de amores por Ferraz da Costa, mas ...

Quem segue este blogue há algum tempo sabe que não morro de amores por Ferraz da Costa. Por exemplo:

• Aprenda a duvidar dos media (parte VIII) (Fevereiro 2016)
• Pregar o Evangelho do Valor a pagãos...ou O jogo do gato e do rato (parte IX)  (Novembro 2011)
• Produtividade (parte IV - ainda nos preliminares) (Abril 2009)
• Combates laterais, combates secundários (Agosto 2008)

Ferraz da Costa tem uma experiência empresarial baseada numa estratégia, a do preço mais baixo, que não é viável para a PME-tipo que pretende exportar. Tem também um problema de falta de criatividade, pensa como a Sandy. Por isso, especulo, tem um problema com as empresas que vão ganhar Mongo, as criativas, flexíveis e pequenas, tipo célula da Al Qaeda.

Nesta entrevista "As pessoas não querem trabalhar, as empresas não conseguem contratar" comete um erro habitual nele (às vezes julgo que é deliberado), usa uma linguagem violenta e, por isso, parte do conteúdo com valor perde-se no ruído da polémica.

Considerando o muito que me separa de Ferraz da Costa sinto que ele aflora algo que vai ser cada vez menos sorrateiro:

• a falta de mão de obra (demografia oblige)
• a incapacidade das chefias intermédias motivarem os trabalhadores mais novos

Cada vez mais encontro empresários a dar conta do dilema de terem chefias intermédias que só sabem comandar pela força, pelo posto, pelo poder e isso não funciona com a geração mais nova. O que vão fazer com essas chefias?

Cada vez mais encontro empresários a dar conta do dinheiro não chegar para motivar as gerações mais novas.

Acrescento ainda, os políticos de todas as cores falam da formação de caneta e papel como o futuro, mas a economia está a precisar é de outro tipo de trabalhador. É a vida!

Acrescento mais ainda, a indústria tem de aprender a investir na atracção das pessoas mudando o discurso, falando das possibilidades e reconhecendo o lado negro do discurso de mendigar apoios e subsídios.

BTW, gostava de ver uma investigação sobre o Forum para a Competitividade. Quem o financia? Como é possível que uma economia dinâmica tenha um dinossauro à frente de uma organização como esta.

Drama e atenção

"The brilliant thing Pilpel has done here is to understand the power of a little drama: to take a banal and clichéd loyalty mechanism and turn it into something I not only find appealing, but am actually sitting here and writing about for several thousand complete strangers. We live in a world of continuous partial attention. What were we all doing in the line while we were waiting for our turn at the counter? Looking at our phones. How much collateral did we look at while we were waiting? Zero. If they wanted us to notice anything about them, they needed to be a little dramatic.
...
We think of drama as a creative act, and historically perhaps it has been. But in the attention economy, a world of three screens and continuous partial attention, using drama well has now become a key strategic discipline: an experiential moment that makes us engage, even if we’re not looking, and focus on a key attribute that the brand wants us to notice about them.
...
It pays to be dramatic, it seems.
.
Strategically dramatic, of course."

Para considerar...

Trechos retirados de "A splash of drama"

De volta a Dettmer e à teoria das restrições (parte II)

Parte I.

Sempre algo emocionante ver as pessoas agarrarem a ferramenta, a encontrarem as relações de causa-efeito, a pensarem em termos sistémicos e não como político jogador amador de bilhar.

Quando um post-it dizia a secção A está colada ao ecrã em vez de ir à produção. Atrás havia outro que justificava essa postura, e atrás deste último um outro, e atrás desse um outro ainda.

The big picture!!!

Não admira que se descubra que é a realidade a conspirar.

Problema: Isto é matéria-prima para um diagnóstico e já há quem queira mandar o relatório formal para as malvas para se concentrar já na transformação.

Sonhando

Perante isto:

O mais fácil é entrar na política partidária e menorizar os tais 2,7%, o mais fácil é recordar o oásis de Caldeira Cabral, quando em Junho passado dizia que na Europa só Portugal crescia.

O mais difícil é juntar uma mente livre mais conotada com o PS e outra mente livre mais conotada com o PSD, impor-lhes o uso de factos, só factos, e pedir-lhes uma comparação: onde é que os outros estão a crescer, em que sectores, para que segmentos. Dizer que somos periferia ou  dizer que temos taxas de ensino superior baixa também se aplica ao outro extremo sul da UE que está como está. O objectivo não seria copiar esses países, mas ter uma noção de que alternativas os privados têm para crescer mais em Portugal naquilo em que se pode ter vantagem, para de seguida propor formas de reduzir barreiras ao seguimento dessas alternativas. 

Nunca esquecer

Algures vai ter de se arriscar a ficar sem pé, vai ter de se abandonar a cabotagem, sem certeza de resultar.

This is such an important point! You Can’t Pick The Winners Without Investing in The Losers by @AlexOsterwalder https://t.co/bfkjKAcG6R pic.twitter.com/PLg7753J7I

— Tim Kastelle (@timkastelle) February 14, 2018

Recordar:

• Acerca do optimismo não documentado;
• Falta um pouco de "optimismo não documentado"

Só os cromos que nunca arriscaram é que julgam que é tudo uma questão de boa ou má gestão.

"taxpayers are mostly fueling a futile arms race"

"Parents, teachers, politicians and researchers tirelessly warn today's youths about the unforgiving job market that awaits them. If they want to succeed in tomorrow's economy, they can't just coast through school. They have to soak up precious knowledge like a sponge. But even as adulthood approaches, students rarely heed this advice. Most treat high school and college like a game, not an opportunity to build lifelong skills.
.
Is it possible that students are on to something? There is a massive gap between school and work, between learning and earning. While the labor market rewards good grades and fancy degrees, most of the subjects schools require simply aren't relevant on the job. Literacy and numeracy are vital, but few of us use history, poetry, higher mathematics or foreign languages after graduation. The main reason firms reward education is because it certifies (or "signals") brains, work ethic and conformity.
...
Education is a weird industry. You study arcane subjects year after year, knowing you'll never use most of what you learned after graduation. Yet parents, teachers, politicians and researchers urge you to finish, promising ample career rewards for your efforts. Despite the many college graduates who end up working as waiters, the experts are, on average, right: Diplomas pay well. What experts misunderstand is why. Instead of scrutinizing what schools really teach, they rush to a just-so story in which schools transform low-skilled students into high-skilled graduates. Students, much closer to the action, see what's going on: As long as they have good grades and finish their degrees, employers care little about what they've learned.
...
if students' firsthand experience tells the real story, taxpayers are mostly fueling a futile arms race. Generous government support has caused massive credential inflation. Educational austerity is the simplest path back to an economy in which serious on-the-job learning starts during high school — not after college."

Trechos retirados de "What students know that experts don't: School is all about signaling, not skill-building"

Cada vez menos sorrateiramente

Cada vez mais encontro nas análises de contexto das empresas a preocupação com a falta de mão-de-obra. Segunda-feira passada foi mais um caso.

Coisas como: "Indústria do calçado precisa de, pelo menos, dois mil trabalhadores", claro que não são novidade por aqui.

Imaginem como será por cá, um dos países mais velhos do mundo, quando nos Estados Unidos, com uma demografia muito mais jovem, já falam disto "Americans Will Struggle to Grow Old at Home"

Calçado italiano e português

Ontem ao ler "Micam mantiene el tirón sobre una industria local en ‘stand by’" fiquei curioso com estes números acerca da indústria de calçado italiana:

"El año pasado, la producción de calzado italiano creció un 1%, hasta 189,5 millones de pares, 1,8 millones de pares más que en el año anterior. En valor, la producción italiana del sector se elevó un 2,6%, hasta 7.748,45 millones de euros. Las exportaciones se prevé que crezcan un 3,5% este año, hasta 9.196,18 millones de euros. Las importaciones, en cambio, se estima que se encojan un 0,6%, hasta 4.671,32 millones de euros.
.
Pese a mejorar en los indicadores de producción y exportación, la industria italiana del calzado continúa adelgazando. En este último año, el sector ha reducido un 2,7% el número de empresas, hasta 4.708 sociedades, y disminuyó un 0,2% la plantilla total, hasta 76.600 empleados, según datos de Confindustria Moda para Assocalzaturifici."

Sim, eu sei que as médias são tramadas e muito boas para enganar, mas olhemos para o tamanho médio da empresa italiana de calçado: pouco mais de 16 trabalhadores por empresa.

E em Portugal? Fui consultar a última monografia estatística publicada pela APICCAPS para o sector:

O tamanho médio da empresa de calçado portuguesa é de pouco mais de 26 trabalhadores por empresa.

Recordar esta evolução da dimensão das empresas:

Não esquecer que os preços mais altos são obtidos pelos italianos.

Cuidado com as comparações! Cuidado com os desejos de querer atingir preços italianos com empresas cada vez maiores. O truque é aumentar preços unitários de forma sustentada, não o de aumentar a eficiência.

Qual é a postura?

Excelente fotografia:

Recordo por um lado a frase de Covey:

"Não é o que nos acontece que interessa, mas o que fazemos com o que nos acontece"

E por outro uma análise SWOT preparada pelo dono de uma PME portuguesa e que vi recentemente. Nela era apresentada como oportunidade algo que a maioria das empresas considera uma ameaça:

"A exigência crescente do mercado traduzida em cadernos de encargos cada vez mais exigentes"

Imagem retirada de "10 Reasons Leaders Have No Patience For This"

Provocação

Disseram-me há dias qualquer coisa como:

- Marcas grandes nascem em países/mercados grandes

Não me recordo se me disseram marcas grandes ou grandes marcas, mas o sentido que sublinho aqui é o de marcas grandes.

A afirmação é verdadeira, pode não ser absoluta, mas é suficientemente aproximada para ser verdadeira.

Entretanto, comecei a pensar em exemplos de marcas mundialmente conhecidas e que nasceram em países/mercados pequenos. E julgo que posso afirmar:

- Grandes marcas podem nascer em países/mercados pequenos

Os exemplos de marcas mundialmente conhecidas e que nasceram em países/mercados pequenos têm uma particularidade, especulo: apontam sempre para segmentos altos nas suas categorias.

Países/mercados pequenos não são bons para gerar marcas, organização, produção para o mercado de massas.

É uma empresa portuguesa com uma marca própria? Pense nesta provocação, para que segmentos trabalha?

Claro que não é veni, vidi, vici. Pense no que está a fazer sobre isto:

• "focuses on identifying key drivers of customers’ earning logic"
• Quantificar
• Comunicar

BTW, quando Robert Simons escreve sobre os campeões escondidos, fala destas grandes marcas, mas marcas para o B2B e, por isso, desconhecidas do grande público. 

Comunicar

"The third dimension of value-based selling is the communication of the value proposition to the customer. According to the interviews, the most salient aspect of the sales communication is the credible demonstration of the offering’s contribution to the customer’s business profits. While any salesperson might claim to save money or enhance customer revenues, value-based sellers provide persuasive evidence for their value claims. Clearly value evidence acts as a powerful mechanism to reduce ambiguity regarding superior value for the customer.
...
Respondents emphasized that credible communication in value-based selling should actively aim to reduce customer perceived risk. We identified two widely used risk reduction strategies in value communication. First, references can be used to demonstrate a history of past successes and evidence of the vendor’s willingness and capability to deliver superior value.
...
Second, companies emphasizing value-based selling were widely implementing guarantees to signal their credible commitment to delivering superior value. Bearing some of customer’s risk was often regarded as the flip side of sharing the value pie.
...
In sum, communicating the value proposition is defined as the degree to which a salesperson focuses on convincing customers that the proposed offering would impact their profit statement."

Trechos retirados de "It's almost like taking the sales out of selling— Conceptualizing value-based selling in business markets", publicado por Industrial Marketing Management · January 2012

A selectividade da atenção

No âmbito de um projecto BSC comentava com alguém que era um bom passo o CEO da empresa deixar as instalações da fábrica e ir com a equipa Comercial e Marketing para outras instalações. Como o CEO é alguém da "ferrugem" no sentido em que criou a fábrica de raiz, trabalhou como engenheiro, conhece-a ao pormenor, facilmente vê a sua atenção capturada pelo dia-a-dia da fábrica quando a estratégia, não baseada no preço e assente em marcas, requer outro tipo de temas para ocupar a estreita largura de banda que nós humanos temos.

Depois de enviar um e-mail com esta opinião apareceu na minha mente este filme:


Quando nos concentramos numas coisas, as outras ficam invisíveis. Recordar "A importância do essencial"