"As marcas já ñ querem vender só um produto. Querem vender um propósito"— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 3, 2017
IMHO ñ é bem isto.
Creio q é +: Querem associar-se a 1 propósito
"Portugal está a perder terreno face a Itália no que à produção e exportação de calçado diz respeito.Quando li este trecho, meio a correr, pensei logo na evolução do perfil da produção portuguesa como forma de justificar esta evolução. Recordar a série "Comparações enganadoras"
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é no preço médio que a diferença se acentua: 26,09 dólares por par, pouco mais de metade dos 47,76 euros a que são exportados os sapatos italianos."
"no calçado de couro, o fosso face a Itália agravou-se: os sapatos italianos de couro são exportados, em média, a 63,78 dólares, mais 2,28 dólares do que em 2015, enquanto os portugueses não vão além dos 31,16 dólares, praticamente o mesmo valor do ano anterior."Como é que o artigo explica esta evolução?
"“uma parte significativa do diferencial de preços” é explicado pelo facto de Itália ter uma posição muito superior à portuguesa nos mercados extracomunitários, que registam, habitualmente, preços médios de exportação superiores aos europeus."Esta explicação parece-me tão simplista...
"A evolução do retalho é um tema que me interessa porque é super importante para as PME com que trabalho. A maioria das PME portuguesas não tem marca própria relevante. Ou produzem para marcas de outros ou produzem componentes que serão incorporados nas marcas de outros (B2B2C ou B2B2B2C).A revolução do retalho tradicional disrupciona as cadeias de fabrico.
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Assim, o seu futuro depende em larga escala, segundo o modelo de negócio actual, do sucesso da última interacção da cadeia, aquele ...B2C. Se esta última interacção falhar, tal como falharam em massa as sapatarias de rua quando chegaram os centros comerciais, as nossas PME terão um problema em mãos."
"O regresso da produção industrial à Europa vai voltar a colocar em cima da mesa a hipótese de apostar no low-cost. E o low-cost parece tão intuitivo, tão atraente..."Ainda esta semana um empresário me contava que um seu cliente tinha recebido um encomenda muito grande de meios de produção para o fabrico de calçado. Algo que relacionei com uma visita de há alguns meses de alguém que procurava empregas muito grandes em Portuga para produzir calçado.
"The manufacturing arm of operations management (OM) has limited itself to a narrow vision of what this key organizational function is supposed to be and do. OM scholars have quibbled about efficiency in factory and supply-chain operations, while giving little attention to tying production forward to end customers. Our view is that this single-minded focus on efficiency has effectively knocked OM research, theory, topics, methods, measures, and practitioner guidance off kilter.Agora metam neste cenário os fanáticos da automatização que só pensam no eficientismo e se esquecem de Mongo: rapidez, flexibilidade e variedade crescente para servir tribos cada vez mais exigentes.
On the industry side, a narrow view of OM mirrors the single- minded focus that we observe in academia. Manufacturers proudly display factories that have been cleared of targeted wastes and are marvels of short flow times, low work-in-process in- ventories, and high capacity utilization. They may also point to similar achievements with key suppliers. A closer look, however, often reveals a supply chain with extended lead times [Moi ici: Aposto que, como eu, não sabia que o Toyota Production System, essa maravilha de organização e eficiência (sem ironia) congela a previsão de produção com 8 semanas de antecedência] and swollen finished-goods inventories that dwarf the low in-plant inventories. The overall supply chain often loses the ability to compete on anything except cost. The resulting vulnerability to low-cost competition leads to offshoring.
Inability to synchronize with downstream demand increases production cost through supply-demand mismatches, delays in addressing quality issues - even mass product recalls, and customer defections. These negative outcomes are commonplace even in factories held up as bastions of “best practices”.
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A major deterrent to CP [Moi ici: Concurrent production] adoption is the tendency both in companies and among the OM academic community to focus on localized efficiency to the neglect of responsiveness in fulfilling customer needs. Manufacturing people have limited interaction with final users, so the cost of valuing efficiency above responsiveness goes unnoticed. In consequence, manufacturing-improvement efforts tend to be limited to pursuit of within-factory efficiencies: short internal flows, smoothed sched- ules, and high capacity utilization.
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manufacturers in their quest for operational efficiency prefer factory operatives to be always busy making products. CP, on the other hand, welcomes the situation in which both equipment and its operators are idle for lack of current demand.
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Another managerial mindset that hinders CP implementation is the assumption that it is better to reduce changeover times on a single piece of equipment than to duplicate that equipment. Along similar lines, we have seen manufacturers replacing multiple units with a single large, flexible piece of equipment. ... done for the sake of “... improved efficiency and productivity”. This way of thinking culminates in “monument” machines: high-speed, multi-functional equipment that gives the impression of being extremely efficient. ... that engineers “... typically think at the process level,” seeking efficiencies “... by combining operations with[in] a single piece of equipment.” This “can cause a disconnect with general management who want to increase sales, make gains in market share, or find new sources of revenue by adding product lines.”"
"I believe raising equity at the outset of a new venture’s journey is, at least most of the time, an exceedingly bad idea—for both entrepreneurs and investors alike.Não consigo deixar de pensar que o entrevistado, ao recomendar o livro de Mullins o fez com um sorriso maroto.
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[Moi ici: Segue-se um argumento que há anos uso no Twitter, sobre o tema] waiting to raise capital forces the entrepreneur’s atten- tion toward his or her customers, where it should be in the first place.
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making do with the probably modest amounts of cash your customers will give you enforces frugality, rather than waste. Having too much money can make you stupid and lets you ignore your customer! Having less money will make you smarter, and will force you to run your business better, too.
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focusing your efforts to raise cash from customers who are willing and eager to buy from your yet-unproven com- pany is likely to mercifully put to rest a half-baked or not- quite-right idea that requires more development—a pivot, in today’s entrepreneurial lexicon—in order to hit the mark.
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“We think that you shouldn’t start with the assumption that you need to raise money . . . Huge companies have been created with little or no outside investment.”
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- Raising capital demands a lot of time and energy, distracting entrepreneurs from building the actual business.
- Raising capital too early means pitching the merit of the business idea to potential investors, rather than proving its merit among customers in the marketplace."
"abandonar as referências mais básicas, [Moi ici: As que vendem pelo preço e requerem o custo mais baixo] estar atento às tendências do mercado e apostar numa oferta com mais valor acrescentado, [Moi ici: Subir na escala de valor. What else?]"
"At their worst, meetings are like short prison sentences that have you counting the minutes until your release. Yet there are meetings that are useful and productive, and even invigorating and enjoyable."Trecho retirado de "How to Craft Meetings People Love (Really)"
"a fase que se seguiu, entre 2012 e 2015, coincidiu com o início da recuperação dos salários reais e com o crescimento da competitividade e da produtividade na generalidade dos setores. Este novo círculo virtuoso foi impulsionado principalmente pelo lado da procura da economia, uma vez que a faturação das sociedades teve o seu maior crescimento entre 2012 e 2015. O volume de negócios cresceu 12,1% nas indústrias transformadoras, 11,8% nos outros serviços e 9,5% no comércio."O texto refere "recuperação de salários reais" eu escreveria aumento dos salários reais já que estamos a falar de empresas privadas e empresas transformadoras.
"A Elis opera no aluguer e manutenção de roupa de cama, de cozinha e para casa-de-banho, de utensílios de limpeza para casa-de-banho, dispensadores de água e de tapetes e na personalização de fardas de trabalho para os sectores da hotelaria e restauração, saúde, indústria, comércio e serviços."Tudo é serviço!
"Maite, que chegou de Espanha há poucos dias, aplaude a ideia de descobrir o mundo da vinicultura sozinha. “Despertou-me os sentidos e acho que não me escapou nada do museu, onde posso mexer, tocar e até cheirar caixas perfumadas de amora, framboesa ou baunilha, numa mesa para também adivinhar qual o aroma”, diz. Segue logo, sem demora, para a próxima descoberta: desde a vindima na adega, passando pela fermentação até ao envelhecimento e engarrafamento. Mais à frente, uma mostra do solo de xisto e argila do Douro chama-lhe a atenção que, de seguida, salta para as caixas de luz que exploram as tipologias de vinho do Porto — Branco, Ruby, Tawny e Rosé — com a respectiva evolução da tonalidade. E um questionário interactivo pergunta-lhe “Qual é o seu Porto?” para depois lhe enviar um rótulo personalizado com uma sugestão."
"Jorge Coelho quer aprovar, até ao fim deste mês, a construção de um novo aeroporto de Lisboa na Ota."Lembram-se da urgência da construção? A Portela estava a abarrotar e não aguentaria muito mais tempo.
"O aeroporto de Lisboa, agora designado Aeroporto Humberto Delgado, foi dos hubs que mais cresceu em todo o Mundo nos últimos dez anos,"Cresceu 176%!!!
"seru highlights the need to define productivity more specifically in terms of value creation, rather than output. Elaborating the definition of produc- tivity and the TSEF in this way provides insight into why and how production operations deploying seru have been competitive in spite of high labor and other costs."Posso ser um anónimo da província mas ando muito, muito à frente. Perdoem-me a falta de modéstia.
"In 1969, manufacturing strategy pioneer Wickham Skinner wrote about the missing link between an organization's strategy and its operations. In this provocative Forum essay, Richard Schon- berger and Karen Brown argue that this gap is still very much a reality in that both academics and practitioners tend to subscribe to an overly narrow view of operations. [Moi ici: Aquilo a que este anónimo da província chama de mentalidade da tríade, demasiada concentração na eficiência] In a nutshell, there is still too much focus on efficiency.Antes de me sentar a citar este texto dei uma caminhada de 5km por ruas secundárias de Mafamude que não visitava desde 1973. A certa altura olho para uma série de "lojas": uma de imobiliário, uma híbrida entre a mercearia e a chinesa, uma como ginásio de educação, outra de ... e veio-me à mente o pensamento de que reconheceremos Mongo quando começarem a aparecer nos espaços de loja: unidades de fabricação com 2 ou 3 trabalhadores e tecnologia.
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an excessive focus on costs effectively transforms cost into the default competitive priority. A case in point: why do we speak and write about “low-cost environments”? Why is one particular performance dimension privileged like this in our conversations about the geography of manufacturing? Has anyone ever written about “high-responsiveness environments”? Why not?
The task of the operations function is often taken as a given and unchanging. But, in uncertain environments, both task and its boundary conditions change over time e static and dynamic efficiency are very different things. Like Skinner wrote on multiple occasions throughout his career, we must not conceive of operations as a perfunctory task e an immediate candidate for outsourcing and offshoring. Rather, it often belongs to the organizational and strategic core of the firm, and as such must remain strategically relevant over time. If the objective is to remain in sync with changing markets, outsourcing and offshoring may well be the worst decision imaginable."
"Espero que isto não chegue cá, espero que alguém ande a preparar os alarmes e as trancas antes de chegarem os ladrões, "European Commission Publishes Xylella Fastidiosa Factsheet"."
