Curiosidade do dia

Estas coisas devem ajudar-nos a desenvolver continuamente um saudável espírito de desconfiança contra as verdades científicas defendidas por académicos como se fossem salafistas.

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Agora temos "Global oil reserves are rising, not falling":

"“It’s unlikely that oil reserves will ever be exhausted,” he said during his keynote speech at the event organised by students from London Business School’s Energy Club. “[Therefore] the price of oil won’t rise, because supply isn’t going to dwindle.”
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Dale added that the US alone is producing 4.5 million barrels of shale oil per day, which is 1.6 million more than in 2014. A boost in supply has contributed to the plummeting price of oil from US$115 last year to around $50 a barrel."

E ainda, "Oil Supply Reaches High Water Mark":

"In fact, the world has so much oil that abundance is actually becoming a logistical problem: We’re not sure where to stash all the crude sloshing around the global market. Most onshore storage sites are full-up at this point, so producers have taken to offloading their cargo onto tankers and anchoring the ships off the coasts of major oil ports. Houston, for example, had some 41 tankers idling outside its port last week."

Remember "peak oil"

PESTEL

Vivemos tempos interessantes.
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Ainda ontem me debruçava sobre uma análise PESTEL  de uma PME e todos comentávamos como o mundo mudou, cá e lá fora, nos últimos 12 meses.
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Até que ponto os acontecimentos da última sexta-feira virão acrescentar mais alterações permanentes? E como afectarão a vida das PME exportadoras?

"Hungary has fenced off its border with Serbia and Croatia, while Slovenia started building a fence with Croatia earlier this month. Border crossings are taking as long as 90 minutes between those countries while the transport of livestock was halted entirely for several days in October.
...
Austria and Germany are particularly affected, with German companies seeing a 10 per cent increase in delivery prices, Cips said."

Trechos retirados de "Global supply chains hit by terror threats and flows of migrants"

Objectivos sem plano

Ao ler "The Power of Goal Setting In Sales" encontrei um trecho que ressoou em consonância com uma reflexão/projecto em estado embrionário:

“If you KNOW where you want to be, you must plan on how to get there.”

Há tempos numa empresa, durante uma auditoria, deparei, mais uma vez, com uma das situações mais comuns nos sistemas de gestão da qualidade. Empresa define objectivos da qualidade e fica por aí. Não define o que fazer, por quem, até quando e com que recursos, para os atingir.
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Os resultados actuais são fruto da realidade actual. Se uma empresa pretende atingir resultados diferentes, mais exigentes, de uma forma sustentada, precisa de criar uma nova realidade diferente da actual.
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Numa outra empresa, há um objectivo de arrancar com uma nova linha de produção até ao final de Janeiro. Há 6 meses achavam que a linha estaria a funcionar no final de Outubro...
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Nestas alturas recordo sempre a ministra das Finanças Manuela Ferreira Leite que ao chegar a um mês de Novembro descobriu que tinha de cumprir um défice e, então, desatou em dois meses a fazer à pressa e mal o que deveria ter começado a fazer em Janeiro, para controlar o défice.
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Vezes sem conta caímos nesta armadilha. Definimos objectivos mas não definimos o que vamos fazer, o "where the rubber meets the road".
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Julgo que a Teoria das Restrições tem algumas ferramentas interessantes que podem ser usadas para ajudar a eliminar esta lacuna tão comum. Vamos lá ver se conseguimos criar algo.

Curiosidade do dia

"Não se fala nos problemas do país, futuro nacional ou desenvolvimento, mas apenas de recuperar benefícios. Como a despesa pública chegou a ser mais de metade do produto nacional, há muito a recuperar. Em subsídios, apoios, subvenções, pensões, salários, contratos e empregos públicos, são miríades os que sofreram os cortes, mesmo tímidos e insuficientes, do governo anterior. São esses, classificáveis com o título genérico de beneficiários, que se preparam para voltar à mesa do Orçamento. A retórica dos responsáveis não deixa dúvidas. Todos se atropelam para prometer mais, alguns dizendo manter os compromissos, nenhum explicando como isso será possível."

E

"mas depois virá a factura do alívio, a factura do passado", até porque há vários constrangimentos que permanecem activos na economia portuguesa" 

Primeiro trecho retirado de "Beneficiários ao poder".
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Segundo trecho retirado de "Nogueira Leite alerta para a "factura do alívio" da austeridade"

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

4. Traduzir a estratégia num mapa

O que pretendemos é traduzir a estratégia num mapa de relações de causa-efeito:

Partindo da perspectiva Clientes e dos resultados que se pretendem atingir (novos clientes conquistados, clientes satisfeitos, clientes fidelizados, parceiros do nosso lado), que actividades têm de ser desenvolvidas a montante para que esses resultados aconteçam de forma sustentada?

E que objectivos têm de ser perseguidos para que as actividades críticas possam ser executadas de forma excelente?
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E que investimentos têm de ser feitos a montante para que as actividades críticas possam ser executadas de forma excelente?
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E que objectivos poderão fazer sentido para enquadrar esses investimentos?

Assim, uma estratégia, muitas vezes um texto vago e pouco claro, traduz-se num desenho de fácil leitura, de fácil comunicação. Bom para alinhar e clarificar e para fazer do subtítulo deste workshop mais do que um slogan, uma realidade:

Um mapa da estratégia permite identificar:

• as actividades críticas - aquelas e só aquelas em que faz sentido procurar ser excelente;
• os processos críticos;
• as funções críticas;
• as competências críticas;
• os recursos e infra estruturas críticas;
• os investimentos críticos.

Uma ferramenta muito boa.

No entretanto (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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"2016 will be a year of reckoning for the consumer drone space, according to the head of one of the industry’s top companies.
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On the day before the launch of his company’s new Bebop 2 drone, Henri Seydoux, the CEO of Parrot SA, predicted that next year will be a ‘bloody’ 12 months for any company designing and selling unmanned aerial vehicles (UAVs) for hobbyists. It’s just the nature of the consumer electronics business, he said, noting that increased competition will see a commoditization of the flying robots and perhaps even the collapse of some of the weaker companies.
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“There are now a dozen companies doing these types of drones,” he said in an interview with FORBES. “It will put a lot of pressure on the market.”
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Such is the nature of the fast-moving drone market, which may witness a survival-of-the-fittest scenario next year as well-capitalized companies–many of them in China–drive the price of their products down in the attempt to gain market share."

Como escrevi na parte I desta série:

"Explosão câmbrica em sectores que ainda estão em turbulência, os habitats são demasiado jovens para que as espécies presentes tenham explorado os limites e tenham começado a competir entre si sem quartel, ainda se testam os limites do campo de possibilidades
...
Mais tarde ou mais cedo alguém vai querer ver a cor do dinheiro de volta, vai ter que haver estratégia." 

Um sector a chegar à idade em que se impõe a necessidade de pensamento estratégico e, para lá do simples crescer e da aposta na tecnologica, haverá que dar atenção crescente à diferenciação, apostar em clientes-alvo, em foco e alinhamento.
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E a sua empresa tecnológica... tem investido em estratégia?
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Trecho inicial retirado de "Parrot CEO Predicts 'Bloody' Year Ahead For Drone Companies"

Cuidado com o título

Há dias estava a fazer uma auditoria numa PME, quando reparei que em cima da mesa de trabalho do gerente estava um livro bem conhecido.
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Um livro de capas azuis, "Estratégia - Sucesso em Portugal" de Adriano Freire.
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Respirei fundo e segui em frente, por respeito a quem me contratou para fazer a auditoria, porque não me contratou para fazer consultoria ou entrar em discussões ontológicas.
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Hoje, voltei a lembrar-me da cena por causa do artigo que aparece no JdN com o título "Os planos de negócios são uma perda de tempo", uma entrevista a Alexander Osterwalder.
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O livro de Adriano Freire é mau? Não, longe disso pelo contrário. Contudo, é um livro que relata casos de empresas grandes e, como discutimos aqui no blogue muitas vezes, o que se aplica e faz sentido para empresas grandes, não faz sentido para PME porque o poder e influência são outros, porque os canais e estratégias são outros, porque as estruturas de pessoas e competências são outras.
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Qual a relação com a entrevista de Alexander Osterwalder?
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Não fica claro na entrevista, para o leitor comum, que a mensagem de Osterwalder é para startups, é para empreendedores. Osterwalder não critica o uso de plano de negócio para empresas novas com modelos de negócio claros e estabelecidos.


BTW, recuar a Novembro de 2012 e a "Empreendedorismo e planos de negócio... um retrato da superficialidade"

Lidar com a comoditização

Mais um exemplo concreto dos desafios que se colocam às empresas e como podem ser ultrapassados:

"as campanhas contra o consumo de sal e o crescimento das marcas próprias estão a fazer o mercado encolher, principalmente para as marcas de indústria.
...
As marcas das cadeias de distribuição. por outro lado, ganham terreno. "Ninguém dá valor ao sal. Em Portugal, as marcas próprias [Moi ici: Marcas da distribuição]  estão a 15 cêntimos por quilo, 70% mais barato do que a nossa marca""

"muita da produção que sai das fábricas da Vatel vai para marcas próprias. "No sal não há grande inovação.
...
Criar valor acrescentado ao produto é, por isso, cada vez mais o caminho da Vatel
...
"Temos conseguido aumentar a nossa quota com as inovações", explica Miguel Antunes, referindo o sal iodado e a versão com menos sódio como duas das novidades que contribuíram para o crescimento."

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Este ignorante anónimo da província ao ler:

"a Vatel produz também sal para a área industrial, como tratamento de águas, limpeza de máquinas, indústria química, degelo, entre outras"

Interroga-se se não haverá potencial de subida na escala de valor para nichos específicos... recordar o "how to brand sand".
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Nunca me esqueço de:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Que mercado adjacente é esse? O que procura e valoriza? Onde compra? Quem o recomenda ou prescreve?
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Até que ponto tem o investimento no mercado industrial a atenção que merece? As empresas compram sal mas as empresas não querem sal, as empresas querem o que o sal permite atingir ou conseguir. Por exemplo, quando as empresas compram químicos para tratar as águas industriais elas verdadeiramente não querem os químicos, querem os resultados que os químicos ajudam a concretizar. Desta forma, as empresas fornecedoras de químicos podem subir na escala de valor ao tentar avançar do fornecimento dos químicos, para a prestação de serviços associados à utilização desses químicos, por exemplo, fornecimento de sistemas de monitorização e controlo da aplicação de químicos.
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Trechos retirados de "Os 100 anos salgados da Vatel" publicado pelo semanário Expresso no passado dia 14 de Novembro.

Um conselho

Interessante como este conselho se aplica às PME (e não só, recordar o parágrafo final deste postal sobre a TAP):

"Nos tempos de crise e quando se encontra um ponto de viragem ou uma esquina, a capacidade estratégica prova-se na capacidade para separar o possível do impossível. O político que não queira ser ilusionista sabe que escolher o possível é a condição para encontrar o futuro quando dobrar a esquina."

Recordar as questões deste postal:

• "o que fazemos bem?
• o que fazemos mal?
• o que temos de deixar de fazer?
• a quem podemos servir com vantagem?
• quem pode ajudar e porque terá interesse em fazê-lo?"

Acerca das preocupações das PME

Um tema que está na base da promoção da concorrência imperfeita:

"Uma concorrência cada vez mais agressiva e dumping são as maiores preocupações das pequenas e médias empresas em Portugal. E o problema está a aumentar. Chamadas a indicar quais os principais riscos para o seu negócio, 37% das PME referiram o elevado nível de concorrência e os preços de dumping que esmagam as margens de vendas. Uma percentagem superior em 6,5 pontos percentuais à do inquérito do ano anterior. Logo em segundo lugar, e referido por 29,5% dos empresários, surge a falta de procura dos consumidores e o excesso de stocks. Do lado das oportunidades, destaque para a redução de custos e despesas (36,5%) e a conquista de novos segmentos de clientes (29,5%)."

Estas preocupações denotam o quanto as PME portuguesas estão mais próximas de um cenário de concorrência perfeita do que de um cenário de concorrência imperfeita.
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O que recomendamos às PME é que não se iludam, a oportunidade de reduzir custos e despesas apenas tem um efeito muito transitório, o que é preciso é apostar na concorrência imperfeita, o que é preciso é mudar de vida para subir na escala de valor, o que é preciso é um pouco de pensamento estratégico.
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Base para enveredar pela concorrência imperfeita, responder a cinco questões:

• o que fazemos bem?
• o que fazemos mal?
• o que temos de deixar de fazer?
• a quem podemos servir com vantagem?
• quem pode ajudar e porque terá interesse em fazê-lo?

Ou, frequentar o nosso Workshop sobre o Balanced Scorecard:

Trecho retirado de "Dumping e maior concorrência são os grandes riscos para as PME em Portugal"

Curiosidade do dia

Weird!!!

Semanário Expresso 14 de Novembro de 2015

"Não é fácil resistir ao canto das sereias"

No Boletim de Conjuntura publicado pela APICCAPS relativamente ao 2º trimestre de 2014 podia ler-se:

"As respostas obtidas no inquérito apontam para que a conjuntura favorável que atualmente se vive se deva, em boa parte, ao retorno a Portugal de compradores internacionais que, em anos passados, tinham orientado as suas aquisições para outras partes do mundo. De facto, na maioria dos indicadores e, nomeadamente quanto ao estado dos negócios, as empresas com menor representação da coleção própria nas vendas fazem uma apreciação da situação atual mais favorável do que as que apostam mais na sua capacidade criativa, o mesmo acontecendo com as empresas de mais forte orientação para os mercados externos (acima de 75% das vendas)."

Lembrei-me disto a propósito de:

"O presidente da Dkode, Vasco Sampaio, fala do desafio do sector do calçado: "incorporação de valor" com a criação de marcas. Com isso, "decidimos alguma coisa no negócio e não estamos à espera que outros decidam por nós"." 

Subir na escala de valor não é fácil, nem é para todos, nem é tão rápido e inear quanto muitos julgam. Por isso, não é fácil a alguns, resistir ao canto das sereias:

Trecho retirado de "Vasco Sampaio: "Controlando mais do que uma peça na cadeia de valor asseguramos que a empresa tem uma palavra mais forte a dizer""

No entretanto (parte III)

Parte I e parte II.
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Mais um exemplo do tema em "If You Haven’t Bet on a Market, You Have No Business":

"A symptom of weak market definition is calling yourself as “a platform play,” as so many startups do: doing anything for everybody, without doing something truly important for someone specific.[Moi ici: Pensei logo nisto]
...
Picking one or two markets is one of the toughest bets a startup can make because by picking one market you’re giving up others.
...
Who wants to exclude potential customers?
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To really solve a problem and build your company means making a tough choice.
...
So picking the right market — and ensuring you do get it right — should be at the top of your business launch to-do list."

Mongo decorre desta evolução natural

 Imagem retirada de "The Countries With The Most Craft Breweries"

"there are two separate types of firms operating: generalists and specialists.
...
Generalists are able to attract resources or consumers from the wide range of competitive dimension whereas specialists attract only a limited range. Although competing firms operate in the same market, there can be significant differences between consumers within this market. Consider the example of the market for beer: beer drinkers are distributed amongst age and social status, with a majority of consumers being of a middle social status and are middle aged. Generalists can (and do) target this mass market. Specialists may however target a particular part of the market, for example providing products that are attractive to older or younger consumers or provide specific products that appeal to lower or higher status consumers. These differences matter, in that ‘niches’ emerge where there exists an opportunity for a specialist to enter the market and gain market share from the incumbent firms.
...
In early competition, generalists enter the market and tend to compete at the center of the market, without necessarily competing head-to-head.
...
In further competition, the market may not be able to support two generalists, and one may be selected, forming a niche where the customers of the second firm are no longer served. This periphery of the market becomes unserved and exposed meaning that specialists are able to enter the market in these locations. These niches are often ‘legitimated’ by the entry of more specialists, and movement barriers may persist based on the difficulty for consumers to return to a generalist product.
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Finally, these niches take away customers from the incumbents, meaning that the generalist firm has fewer customers. Since the distribution of customers moves towards the niche supplier, these niche locations become ‘legitimated’.
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Therefore, as concentration of the industry increases it may mean superficially that it is an unattractive industry, and that the generalist firm is not satisfying the needs of peripheral customers. Rather than considering this as an unattractive industry, this can be an ideal breeding ground for specialist firms willing to offer a product closer to the needs of these peripheral customers."

Mongo decorre desta evolução natural.
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Trechos retirados de "The Dynamics of Strategy - Mastering Strategic Landscapes of the Firm" de Duncan Robertson e Adrián Caldart.

Pensamento do dia

Para reflexão

A merecer reflexão profunda por parte dos intervenientes no ecossistema. Por um lado, "Retail Stocks Rocked Amid Broad Market Downturn, Was Wal-Mart The Canary In The Coal Mine?":

"The luxury retailer was hit particularly hard but shopping destinations of all stripes have struggled this earnings season."

Por outro, "Moda de massas a preços de luxo":

"Nos últimos anos, os preços praticados no segmento chamado “fast fashion” têm aumentado de forma descarada. Quando os casacos de caxemira e os vestidos de couro apareceram nas lojas frequentadas pelo comum dos mortais, Cartner-Morley assumiu que se tratavam de produtos de quase adorno para as montras das lojas, produzidos em quantidades reduzidas, com o objetivo de elevar as marcas do quotidiano a algo desejável e, portanto, convencer os clientes a gastar. «Eu não sabia que as pessoas compravam, efetivamente, este material. Bem, claramente, estava errada», sustenta.
...
Atualmente, a moda disponibilizada pelas cadeias de retalho dirigidas às massas é, por vezes, tão desejável como as peças desfiladas nas passerelles mundiais. A evolução da tecnologia de tecidos tem permitido eliminar a maior parte dos materiais de pouca qualidade. E, ao invés de um segmento repleto de ideias copiadas, as marcas destinadas ao mercado de massas têm, agora, a capacidade de atrair talentos de design e os estúdios de design são capazes de produzir coleções que são tão convincentes como as peças desenvolvidas pelas marcas de luxo."

Acerca do calçado em 2015

Entre os dez sectores da economia portuguesa (nomenclatura combinada), que exportaram mais de mil milhões de euros nos primeiros 9 meses de 2015, o do calçado foi o único a evidenciar uma retracção, segundo os dados do INE.
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Gostava de ver o Boletim de Conjuntura para ter uma melhor percepção da situação. No ano passado, durante o melhor ano de sempre, no final do segundo trimestre, relativamente à utilização da capacidade produtiva tínhamos:

"Apesar do forte crescimento da produção, as empresas que dizem que a utilização da capacidade produtiva está abaixo do habitual para a época do ano excedem ainda em 6 p.p. as que dizem o contrário. Quase dois terços dos inquiridos afirmam, no entanto, que a situação se encontra dentro de padrões de normalidade."[Acerca do calçado em 2015]

TAP: Por onde começar?

Espero que estes títulos "TAP vai concorrer com as "low cost"" e "TAP. David Neeleman quer que a companhia concorra com as low cost" resultem de uma má interpretação por parte dos jornalistas.
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A TAP não pode concorrer com as "low cost"!

"O novo dono da TAP David Neeleman defendeu esta sexta-feira que as companhias 'low cost' são o maior desafio, revelando que o plano é ter tarifas baixas para "quem quiser viajar atrás e mais apertado".
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"Talvez o maior desafio sejam as companhias aéreas 'low cost'. Passei pelo Porto no outro dia e fiquei assustado com oito aeronaves da Ryanair e mais quatro da easyJet. Não podemos desistir. Temos que nos tornar mais competitivos", afirmou o empresário num encontro com trabalhadores da TAP, a decorrer nas instalações da empresa em Lisboa.
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Segundo o empresário, o plano é segmentar: "Vamos ter uma tarifa de 39 euros, mas o passageiro vai sentar-se atrás e pagar pela bagagem", isto é, "vai ser Ryanair com uma frequência de cinco vezes por dia, em vez de uma".
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"Assim a TAP serve a todos: aos que querem pagar pouco e aos que não se importam de pagar mais, porque preferem viajar com melhores condições", acrescentou." [Moi ici: Quem lê este blogue e conhece o meu trabalho sabe como considero isto uma receita para o insucesso, querer servir todo o mundo]

Qual é a estrutura de custos da TAP e como se compara com a das 'low cost'?
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Em que é que a TAP se diferencia?
Em que é que a TAP pode criar/aproveitar vantagens competitivas?
Em que é que a TAP pode fazer batota?
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BTW, de certeza que o futuro tem de passar por

uma renovação (renewal), recordar "Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach".
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Talvez fosse importante, ao tomar as rédeas da liderança de uma empresa no estado da TAP, começar por dizer ao que vai a empresa renunciar, o que vai recusar, o que vai deixar de fazer... talvez mais importante do que começar por dizer o que vai fazer.

Curiosidade do dia

Ao começo da manhã lia "Analistas: Instabilidade política não compromete crescimento português de 1,6% em 2015":

"a instabilidade política não deverá prejudicar o ritmo de crescimento no último trimestre,"

À hora de almoço lia "PIB cresce 1,4% no terceiro trimestre, menos do que o esperado":

"Segundo o INE, o contributo positivo da procura interna diminuiu no terceiro trimestre, refletindo a desaceleração do Investimento e, em menor grau, do consumo privado."

Recordo:

 Pelos vistos o travão já tinha começado no 3º trimestre.

Acerca da democratização da produção

"the crisis in the music industry.
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Attali now says manufacturing will be hit by an identical crisis - this time caused by 3D printing. Apparently some spare parts have already started to appear on pirate websites. Thus instead of paying the manufacturer for a spare part, you might be able to download and print it yourself. Given that many manufacturers sell their products at low margin, in order to make money from spare parts and maintenance, [Moi ici: Servitization] this could seriously disrupt the economics of manufacturing."

Trecho retirado de "The New Economics of Manufacturing"