A grande vantagem das PME

"Most companies are not built for agility.

Most businesses today are not designed with agility in mind. Their systems are tightly coupled, because their growth has been driven by a desire for efficiency rather than flexibility.

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Consider the difference between a car on a road and a train on a train track. The car and the road are loosely coupled, so the car is capable of independent action. It’s more agile. It can do more complex things. ... But the train has fewer options — forward and back. If something is blocking the track, the train can’t just go around it. It’s efficient but not very flexible.

Many business systems are tightly coupled, like trains on a track, in order to maximize control and efficiency. But what the business environment requires today is not efficiency but flexibility. So we have these tightly coupled systems and the rails are not pointing in the right direction. And changing the rails, although we feel it is necessary, is complex and expensive to do. So we sit in these business meetings, setting goals and making our strategic plans, arguing about which way the rails should be pointing, when what we really need is to get off the train altogether and embrace a completely different system and approach.

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This seems simple when you think about it. But it’s difficult to do. It’s hard to even think about it, especially when you are sitting on a business train that’s going a hundred miles an hour and you feel like it’s headed in the wrong direction."

Esta é a grande vantagem das PME, a flexibilidade, a rapidez com que podem mudar de agulha. Mesmo multinacionais cheias de recursos e de informação... estão tolhidas pela inércia.
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Infelizmente, a maioria das PME não tem consciência desta realidade e, por isso, não a usam, não fazem a batota que podiam e deviam. Mais, iludidas pelo tempo de antena que os media dão aos grandes, revêem-se nas suas decisões, problemas e modelos mentais em vez de pensarem pela sua cabeça e verem o mundo pela sua perspectiva.

Quando o fazem... o mundo muda para elas e revela-se pleno de oportunidades!!!

Trechos retirados de "Wrangling complexity"

De produto para resultados e, destes para progresso

Nos últimos dias tenho encontrado uma série de textos muito interessantes e merecedores de reflexão e, sintonizados com o tema da procura:

• "Produtos versus resultados";
• ""the mindset of extracting and the alternative of feeding"";
• "Produto e proposta de valor"

Ontem, mais um texto a acrescentar a esta série "Design for progress, not outcomes":

"Why do so many people sign up for gym memberships, but then stop going after a month?
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Outcomes and goals are static. They are binary. You lost 5 pounds or you didn’t. You drove to work or you didn’t.
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But we’re not static. We’re not binary. We’re dynamic.
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We don’t wait until we’ve lost 5 pounds before determining if a gym is right for us. We don’t wait until an outcome has been achieved, before deciding if we will continue to use a product.
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Outcomes are lagging indicators. They only tell you if something did, or didn’t work. They don’t tell you if it’s working.
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When you design for outcomes, you’re designing for your customers’s future past — the moment, at some end, when they look back and evaluate. [Moi ici: Quem está habituado a fazer este exercício, reconhece a exactidão desta descrição... eu costumo falar de "vamos fazer uma viagem ao futuro" ou de "começar pelo fim"] You’re chosing to ignore the question: after customers reach an outcome, what’s next? [Moi ici: Confesso que esta doeu porque muitas vezes rematamos isto para o campo do "Desenvolvimento da relação" e não lhe damos a atenção que requer... cheira a querer marcar o segundo golo antes de marcar o primeiro. Faz-me recordar o ar de indignação do empresário que vê o cliente fidelizado partir para a concorrência... depois, pergunto-lhe o que fizeram para lhe lançar novos desafios. Depois, defendo que a opção do cliente foi perfeitamente previsível... ele já aprendeu tudo o que tinha a aprender convosco, a relação para ele já não dá pica]
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When you design for progress, you’re thinking about how to deliver value to customers over time. How can we keep people coming to the gym?
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If you want people to use your product more, you need to give them a sense that things are going to be better. This is a sense that extends before, during and after achieving an outcome. If they stop believing your product is going to deliver them progress towards how they want their life to be, they’ll switch to something else.
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People don’t want the product; they want what the product does for them.
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People don’t want just the outcomes; they want the progress outcomes represent."

Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Na parte III desta série acerca dos ginásios e do finess escrevi:

"E, com isto, fico a pensar num modelo de negócio de loja multimarcas. Um espaço comum gerido por uma entidade que o promove e aluga a profissionais especializados em disciplinas de fitness, cobrando aos clientes e pagando aos profissionais. Uma espécie de El Corte Ingles de serviços de fitness?"

Entretanto, ontem descobri este exemplo de modelo de negócio "Meet The Hair Salon Franchise That Turns Stylists Into Entrepreneurs".
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Imaginem um espaço gerido por uma entidade, como uma espécie de co-working, que aluga os "pods" a profissionais. Cada pod é ocupado por um profissional.
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É claro que o modelo de negócio é alterado pela entidade:

"That’s because Sola Salons has a coworking-style business model. Its franchisees lease large retail spaces, then subdivide them into individual salon shops. The chain isn’t selling hair styling—it’s selling stylists. Sola recruits top performing stylists at neighborhood shops who already have a significant following. Those stylists can set up at Sola, paying rent for the opportunity to operate their own one-person business. [Moi ici: Algo que julgo merece reflexão é o perceber que num mesmo espaço estarão concentrados n concorrentes....Serão mesmo concorrentes? Ou terão de optar por se diferenciarem, como os rouxinóis, para evitar guerras de preços. Daí a importância daquele "The chain isn’t selling hair styling—it’s selling stylists"]
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Solomon: Who do you see as your ultimate customer – is it the franchisee, the stylists, or the end customers?
Briger: Our primary customer is the stylist. We think we have turned this industry on its head because that salon professional is our customer.
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For the most part consumers aren’t going to a particular salon, they’re going to see a particular stylist."

Um exemplo que ilustra em toda a sua extensão o título desta série, desde o ter uma estratégia (como vou ser diferente) até ao desejar sucesso à concorrência, sem o sucesso dos outros o noss "pod" não chega para sustentar o espaço no seu todo.
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A quantos outros serviços se podia aplicar esta abordagem?
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Será uma espécie de versão moderna e privada do mercado municipal?

Curiosidade do dia

A propósito de "That Finnish teaching success".
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Julgo que por cá qualquer pessoa pode matricular-se para ser professor e, uma vez acabada a formação, sente-se com direito a um lugar no sistema.
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Entretanto, na Finlândia, pratica-se esta segregação exigente:

"But the five-year master’s degree for primary school teachers is not in question. Competition is fierce – only 7% of applicants in Helsinki were accepted this year, leaving more than 1,400 disappointed."

Segregação que por cá seria provavelmente considerada inconstitucional e merecedora de um festival de providências cautelares pelo eterno Nogueira.

Satisficing vs Constraints

"nature evolves away from constraints, not toward goals"

Como eu gosto desta citação.
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A Natureza, que não é humana, que não reflecte, acaba sempre por encontrar uma solução, não porque se direccione para metas mas porque foge das restrições e constrangimentos.
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Acredito que muitas PME actuam da mesma forma. Apesar da massa cinzenta que têm no seu interior, são muitas vezes prisioneiras da humana preferência pela  satisficiência, em vez da maximização racionalista (o que é bom, por causa da lição dos nabateus). Ou seja, o que está na base do sucesso das PME é, quase sempre, a fuga a uma restrição que as empurrou para fora da zona de conforto e, as obrigou a mudar.
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Matt Ridley em "Waterloo or railways" faz esta concatenação interessante:

"there is a tenuous connection between Napoleon and Stephenson. If Bonaparte’s conquests and the corn laws had not driven up the price of corn, then horse feed would have been cheaper and the coal owners who employed Stephenson would not have risked so much money in letting him build a machine to try to find a less expensive way to pull wagons of coals from the pithead in Killingworth to the staithes on the Tyne."

Não culpem a caneta pelas asneiras do escrevedor

A propósito de "5 Reasons to Break Up with SWOT Analysis", recordar este texto relativamente recente aqui no blogue "Acerca da análise SWOT e do leite" que por sua vez remete para outros três que chamam a atenção para algumas precauções a ter com o uso do SWOT.
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A análise SWOT é perfeita?
Não, claro que não.
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A principal crítica que faço à ferramenta é ser utilizada num limbo asséptico independentemente da estratégia. Não faz sentido dizer que um ponto fraco da empresa é "Praticamos preços altos" sem considerar que a empresa actua no segmento premium e tem produtos adequados a esse segmento.
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Agora, considerando as razões avançadas pelo artigo, como justificação para deixar de usar a ferramenta:

• "1. Internal bias. A SWOT analysis is usually dominated by your internal view – your perceptions of your performance and market. It’s biased by whoever compiles the information. [Moi ici: Qual é a ferramenta que não sofre deste problema?] 
• 2. No prioritization. It organizes strategic factors that impact your business, but it doesn’t prioritize them. There’s no guidance on how to evaluate the importance of each piece of data. [Moi ici: Qual é a ferramenta que não sofre deste problema?]
• 3. Doesn’t translate to action. A SWOT analysis doesn’t offer solutions. [Moi ici: As ferramentas não determinam soluções, as ferramentas alimentam e organizam a informação para que os humanos, com a sua experiência e subjectividade tomem decisões]
• 4.Aggregate and high level. Teams can spend an entire day collaborating on a SWOT analysis and generate a TON of information, but not all of it is useful for developing future strategies. [Moi ici: A ferramenta é útil para identificar pontos relevantes para a execução de uma estratégia, não para a sua formulação. E relacionado com o ponto 3 ver o marcador TOWS] 
• 5.It’s not used consistently. SWOT analyses tend to be used sporadically, so there’s the risk of missing changes in your market and not acting quickly enough. [Moi ici: E isto é um problema da ferramenta ou do uso que os humanos fazem dela?]

Recordar "Tempo de repensar a melhoria contínua" ou "Recordar o caso da ferramenta" 

Tão anos 80

A propósito de "At IKEA, Ensuring ‘Quality as an Enabler of Lower Cost’".
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Quais são as três prioridades de qualquer modelo de negócio baseado no low-cost?
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Aprendi essa lição no livro Kaizen de Masaaki Imai, QCD:

• Quality (aqui como ausência de defeitos e não como sinónimo de mais atributos);
• Cost; and
• Delivery.

Michael Porter no histórico artigo de 1996, What is Strategy?, dizia acerca dos japoneses:

"Differences in operational effectiveness were at the heart of the Japanese challenge to Western companies in the 1980s. The Japanese were so far ahead of rivals in operational effectiveness that they could offer lower cost and superior quality at the same time."

O IKEA segue um modelo de negócio que fez do low-cost a sua vantagem competitiva, logo o controlo da qualidade é fundamental.
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Por que é que o IKEA só agora sentiu necessidade de formalizar a chefia do controlo da qualidade? O que terá motivado a mudança?
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BTW, se eu tivesse de concorrer com o IKEA concentrar-me-ia neste ponto:

"The products being tested are ones that will be released at some point in the future. “We are not here today, we’re in 2018,” said Mattias Andersson, a manager at the IKEA test lab, as he led journalists through the lab on a tour last month."

Tão nórdicos, tão certinhos, tão computáveis, tão lentos... tão Sandy.

Imaginem uma Zara a competir com eles: rapidez, moda.
Imaginem um concorrente que aposte na flexibilidade, na customização, na co-criação.
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Não sei é se os seus clientes-alvo estarão dispostos a trocar preço por moda, ou flexibilidade, ou customização, ou co-criação.
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O título do artigo e as figuras:

(do artigo de Porter)

(deste postal)

Produtos versus resultados

Na linha do que escrevemos aqui e aplicamos na nossa vida profissional, esta mensagem importante:

• deixar de vender produtos;
• deixar de nos concentrarmos na venda da coisa que muda de mãos no momento da transacção;
• pensar no produto como um recurso que é usado pelo cliente para atingir um resultado;
• o que conta, o que interessa é o resultado.

De certa forma alinhado com o tema de ontem "Produto e proposta de valor".
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Claro que será uma transformação difícil que obrigará a trabalhar com mais do que um modelo de negócio em simultâneo:

"At the time, it was a radical business model change for Xerox, and required transformation in many functions ranging from sales and marketing to field service to supply chain management, and required multiple innovations in product engineering, data collection, and analytics. But it was a necessary change to mitigate the increasing commoditization in the market."

BTW, em sintonia com o nosso conselho "É meter código nisso":

"With the impending Internet of Everyday Things, where low-cost, even disposable products will have digital capabilities through low-cost sensors via printed electronics and connectivity enabled by Content-Centric Networking, a myriad of consumer products will have analytics capabilities previously reserved for more expensive industrial equipment. How will the product experience change – from household goods to appliances to sports equipment? Will every product come with a mobile app? What new partnerships need to be formed between manufacturing, retail, customer care, and field services? Will we see new services companies appear or will existing companies change their business models?"

Trechos retirados`de "Stop Selling Products and Offer Outcome-based Services Instead"

Curiosidade do dia

"This is nuts, what could possibly go wrong?" e "Chinese Firms Put Cash to Work in Stocks"

Isto vai dar um lindo resultado.

"the mindset of extracting and the alternative of feeding"

Excelente reflexão de Seth Godin "Overcoming the extraction mindset".

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Fico a pensar se é este o critério, legítimo, seguido pelos decisores nos programas do tipo "Sark Tank", o da extracção rápida.

"This chasm between the mindset of extracting and the alternative of feeding becomes more urgent as networks (online ones, environmental ones, tribal ones) become ever more powerful.
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The chasm is so deep, people on each side of it have trouble imagining what the other side is thinking.
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It's expensive and time-consuming to choose a path that doesn't deliver maximum value today. Unless you do the math on what happens tomorrow. Tomorrow, the network is either more productive or less. Tomorrow, the network is either trusting or suspicious. Tomorrow, the network is either healthier or sick."

Tem uma estratégia para dar a volta?

"Portugal é o quinto país da Europa onde se consome mais marcas próprias"

"“A marca própria é uma realidade que veio para ficar”"

"A boa relação que os portugueses têm com marcas ‘Premium’ é um dos factores de atracção de Portugal."

A merecer reflexão pelos fabricantes.
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Não vale acusar os donos das prateleiras nem os consumidores.
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Tem uma estratégia para dar a volta?
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Conhece os seus consumidores? Conhece mesmo? Sabe o que eles procuram e valorizam?
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O que está a fazer para inverter a situação?

Acha que é uma questão de ser mais eficiente?
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Do you feel lucky?

Produto e proposta de valor

Em "Construir uma proposta de valor" escrevi:

"uma proposta de valor é sobre o que prometemos... e esta sequência concentra-me no que oferecemos para suportar a promessa.. o nosso produto. Contudo, acho que a nossa promessa deve partir das experiências procuradas e valorizadas pelos clientes-alvo.
...
A proposta de valor é a promessa que fazemos sobre o que os clientes vão sentir na sua vida, durante o uso. É uma tentativa de trazer a experiência futura desejada para o momento da compra, para o momento da troca."

Em "How to build a startup" escrevi:

"Fiquei com dúvidas se a interpretação que Blank dá a "proposta de valor" é a mesma que eu dou.
...
Só depois de identificados e caracterizados os clientes-alvo é que vem a formulação da proposta de valor. E, só depois da formulação da proposta de valor é que vem a definição do produto/serviço."

Ontem, li "The Offer is Only One Building Block to Fulfill the Value Proposition":

"one of the most important concepts is that the value proposition is not the product.
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It’s not the product that creates value but the value proposition. The whole value architecture including the product, the revenue model and the team & values all have to deliver the value the value proposition is proposing.
...
A good, and even meaningful value proposition depends from your customers, the job-to-be-done and the benefit you create for your customers. These building blocks make up the value proposition. The offer aka product is just one part to fulfill the value proposition. That is extremely important distinction.
...
The value proposition is where the value is defined. The whole business model has to deliver the value proposition, even the revenue model since the right pricing adds value as well.
...
Always separate the value proposition from your offer. The value proposition is what excites your customers. The products is one building block to create the excitement but has to be supported by all other building blocks."

Acerca do desafio de uma empresa e dois modelos de negócio

A propósito de "3 exemplos de: uma empresa e dois modelos de negócio diferentes", entretanto, recordei este artigo de Dezembro passado na HBR, "Case Study: Can One Business Unit Have 2 Revenue Models?"

Curiosidade do dia

Isto foi escrito para humanos "The Undeniable Benefits of Being Weird"
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No entanto, se aplicarmos a mensagem às empresas, continuará a fazer sentido:

"All my life I’ve heard the same refrain, “Why can’t you be… Normal?” But, everything in life has its risks including (and especially) being ‘Normal.’ Most of us understand there’s risk when taking the chance and aspiring to something more. But even more are ignorant of the cost of Normal, the cost of not taking chances, and the risk of complacency.
...
The road to normal is well-paved and even has rush hours. But weird? Weird is a solitary path.
...
I’m more inspired by the heroic stories of those who possess the real courage to be weird when it’s not easy, the proverbial “Mad Ones.” Those at the day-to-day job of taking risks, before their weirdness is validated with money, notoriety, or any level of success. To be weird when it’s hard work. That means you.
...
The things that made you weird as a kid, make you great today. Accepting that weirdness is a hard personal choice, but quite frankly, exciting and enriching. We don’t do it for the reward or the success but for our own freedom and to light the way for others.
Accept it, you’re weird."

Tantas e tantas empresas que aproveitaram um acaso, uma brincadeira, um truque... lembrei-me agora da história da Nexx.
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BTW, com umas meias coloridas calçadas, recomendo "People Who Wear Crazy Socks Are Rebellious, Intriguing And Successful"

Radiografia da DIS ISO 9001:2015

Eis a radiografia que Martin Hinsch faz em "Die neue ISO 9001:2015 – Status, Neuerungen und Perspektiven" da comparação entre a versão DIS da ISO 9001:2015 e a versão de 2008.
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Os sublinhados são meus, só para sublinhar onde estão as principais novidades:

3 exemplos de: uma empresa e dois modelos de negócio diferentes

"As exportações portuguesas de têxteis técnicos cresceram 10,8% no ano passado e prometem continuar a ganhar peso no sector. No final da década, 30% do volume de negócios gerado poderá ser já em produtos de alta tecnicidade, diz o Plano Estratégico da fileira.
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"Penteadora - Fazer tecidos técnicos para diversificar
...
A médio prazo, a empresa espera ter nos produtos de elevada tecnicidade mais de 25% das suas vendas.
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Têxteis Penedo - Dar luz às cortinas para multiplicar as vendas
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A empresa exporta 99% do que faz, viu as suas vendas crescer 7% em 2014, para os €10,5 milhões e espera crescer dois dígitos este ano.
...
Faria da Costa - Aquecer meias com um chip para ganhar valor
...
""É uma aposta na diferenciação e valorização do produto porque a concorrência nos artigos básicos é feroz. Acreditamos obter, assim, também um maior reconhecimento para a nossa oferta de peúgas tradicionais", explica o gestor, à espera de um crescimento de 10% a 15% nas vendas este ano, depois de faturar €3 milhões em 2014, com as exportações a responderem por 95% deste valor." 

Três casos em que fica claro que:

• a oferta é diferente;
• a proposta de valor é diferente;
• os clientes-alvo são diferentes;
• os ecossistemas da procura são diferentes;
• as feiras e canais de divulgação são diferentes;
• os argumentos de venda e o pricing são diferentes;
• os processos-chave são diferentes (no caso da Penteadora e da Têxteis Penedo, o artigo do Expresso, "Empresas que fazem têxteis muito à frente", refere que ambas as empresas investiram 1 milhão de euros em equipamentos);
• as competências-chave são diferentes;
• as matérias-primas são diferentes; e
• os parceiros são diferentes.

Quantas empresas estão dispostas e preparadas para fazer esta revolução? Mais, a maioria delas não abdica do negócio anterior. Assim, terá de ter um comportamento algo esquizofrénico: uma empresa dois universos produtivos e comerciais. Ou seja, uma empresa e dois modelos de negócio diferentes.

Gráfico interessante

E volto ao artigo "Como convencer o “Zé da PME” a contratar doutorados?".
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Pesquisando, encontrei um gráfico interessante:

Quase 60% dos doutorados portugueses são nas áreas das Humanidades, Ciências Sociais e Ciências Médicas e da Saúde.
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Não quero dizer que estes doutorados não tenham lugar nas PME portuguesas, contudo, exige muita mais de ambas as partes para chegar a um "acordo".
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Gráfico retirado de "Empregabilidade de Doutorados nas Empresas Portuguesas"

E o burro era eu!

Aqui neste blogue escreve-se muitas vezes sobre a necessidade de subir preços, e  sobre a comparação do impacte de subir os preços vs o impacte de praticar descontos.

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Quando aos 28 anos vi pela primeira vez o gráfico de Marn e Rosiello:

Estribado nas certezas que a minha ignorância alimentava, logo classifiquei os autores:

- BURROS!!!

Como é que é possível subir os preços e não perder clientes!!! Subir os preços é um bónus dado à concorrência.

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Se na altura lesse "Newsonomics: Single-copy Newspaper Sales Are Collapsing, and It’s Largely a Self-Inflicted Wound" de certeza que utilizaria o seu conteúdo para corroborar aquela classificação.

"Single-copy newspaper sales — which not that long ago made up as much as 15 to 25 percent of sales — are obsolescent, dropping in double digits per year and, for many papers, 25 to 50 percent or more in just the past three years. Single copy is just one corner of a disappearing world, and it’s one we’ve paid little attention to. In its decline, though, we can see the print-to-digital transformation from another angle.
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Why the drop? Of course, digital reading is a prime reason, propelled by the smartphone revolution; more than one billion smartphones were shipped for sale around the world last year, a mind-boggling number.
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But it’s not the only reason. Right up there on the list would be newspaper company strategy, as expressed in its pricing decisions. Call it quarteritis — a piling on of quarters, raising single-copy prices from 50 cents to 75 cents and then to a dollar and more."

A esta hora, quem acompanha este blogue estará a murmurar:

- Então não é isso que tu propões ò caramelo?! Subir preços?! 

STOP!!!
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Como é que fazem os governos? Aumentam os preços dos serviços e reduzem a qualidade dos mesmos. Pudera, são monopolistas!
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Como é que os jornais fizeram?

"What’s happened in newspaper pricing is that too many publishers have doubled their prices while halving the size, and quality, of their products. I can’t think — nominations invited — of other industries that have done that with longer-term success."

Ou seja, fizeram o mesmo.
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Recordar "Sonho? Tomo a nuvem por Juno? Ou será o jornalismo do Estranhistão?"
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Hoje, olho para o gráfico de Marn e Rosiello e murmuro:
- O BURRO era eu!
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Como é que numa sociedade capitalista:

• em que há concorrência;
• em que os clientes não estão condenados a comprar uma oferta em particular;

é possível aumentar os preços, não perder clientes e ganhar mais?
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Fazendo um trade-off, mais caro por mais valor.
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Julgo que, nestes tempos de tabletes e smartphones, o sucesso desta revista em papel deve fazer muita gente reflectir "Australia’s Popular New Philosopher Magazine Blurs the Line Between Indie and Mainstream:

"Why did you decide to start a printed magazine about philosophy?
When looking around at other publications there seemed to be a gaping hole for content that was intellectually stimulating. Existing publications seemed to seriously underestimate their readers’ capacity to reason and their curiosity about the world around them
...
New Philosopher has no ads; it’s funded entirely by subscriptions and newsstand sales. How have you managed to make this model viable?
Plenty of people are sick of the number of ads in the media and they’re prepared to pay a little more to avoid them. Given we have no advertising, we also had to look for other revenue streams."

Claro que fazer um produto insosso, que sirva para todo o tipo de leitor, não serve, não atrai ninguém, não faz a diferença, não gera paixão.

Curiosidade do dia

Perante o título "Como convencer o “Zé da PME” a contratar doutorados?", não posso deixar de pensar que ele encerra um certo preconceito... "o "Zé da PME" cheira a algo depreciativo.
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As PME sabem que a tolice dos governos não funciona, as empresas não existem para criar empregos, existem para servir clientes.

1. Quantas PME têm uma estratégia clara?
2. Quantas PME com um estratégia clara optam pela inovação como a sua orientação?
3. Quantas PME que optam pela inovação alinham os seus processos e competências de forma conveniente?

Só na etapa 3 aparecerá a necessidade, aparecerão os doutorados como um recurso adequado à execução da estratégia.

Um exemplo interessante

Um exemplo interessante que gostava de estudar:

"Na Faria da Costa, o preço médio de um par de meias à saída da fábrica ronda os €1,5, mas o novo modelo de aquecimento ativo WYFeet — Warm your Feet, que propõe diretamente aquecer os pés do cliente, vai passar os €50 e, no final do ano, estará à venda na Noruega, a €250 por par, e poderá calçar militares na Índia."

Uma empresa habituada a vender pares de meias a €1,5, tem uma organização interna dedicada a produzir e comercializar esse tipo de meias. Contudo, as meias vendidas a €50 o par pertencem a outro campeonato. Os clientes-alvo podem ser outros, com diferentes JTBD certamente.
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Assim, precisam de ser divulgadas e expostas noutros canais e prateleiras, têm de ser vendidas com outra proposta de valor e, com outros argumentos.
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Será que mereciam uma spin-off ou basta uma espécie de "plant-within-plant"?
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Trecho retirado de "Meias capazes de se aquecerem? Estão aqui e são portuguesas"