Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"Sometimes the right unscalable trick is to focus on a deliberately narrow market."

"What if the deliberately narrow market you define is the segment that has a compelling problem to address and is willing to pay for an offering that fills that need? Sure it won’t scale because you need to
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Find the segment and precisely define its needs (Moi ici: Quem são os clientes-alvo?)
Find the economic value add to that segment from a solution that fills the need
Find a way to target the customers in the segment as they do not stand up and identify themselves (Moi ici: Onde estão? Quais as prateleiras que frequentam? Quem os aconselha? Em que ecossistema estão envolvidos?)
Understand how these customers make buying decisions and adapt your methods to make it easy for them to hire your product (Moi ici: O que procuram e valorizam? Que experiências querem viver?)
Explain to them why your product is the best option over other alternatives (Moi ici: Qual é a proposta de valor que lhes há-de comunicar o valor que poderão experimentar se optarem por uma dada oferta?)
Prove to them the value from your product
Finally do the most unscalable thing – ask them to pay for the value you created
Does charging for the value you create comes to mind when you think of things that don’t scale?"

Uma forma de não derivar para a produção em massa, onde reina o eficientismo, passa por apostar na contribuição unitária crescente de cada unidade de produto.

Não temos emenda... apetece baixar os braços e desistir deste país.

"Introdução de contexto: encerramento de 2.700 empresas e despedimento de 23 mil trabalhadores, no ano passado, uma subida de 1,9% de vendas este semestre face ao período homólogo, sendo que 2012 foi o pior ano dos últimos 27 anos para o sector automóvel. E a produção nas fábricas portuguesas a regredir 13,1% até Junho.
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Todos estes dados levam a que PS, PSD, PP e PCP, após a petição da associação do sector em Abril, venham agora propor um conjunto de dez medidas ao Governo para ajudar a reanimar esta actividade económica"

Como podemos ter futuro com estes trambolhos nos partidos, habituados a viver do dinheiro dos contribuintes como se não houvesse amanhã? Como querem evitar um 2º resgate? Gostava de ver um modelo, com os fluxos do dinheiro bem descritos, que me mostrasse a rentabilidade do dinheiro dos contribuintes que vai ser torrado em mais uma brincadeira de "quem faz xixi até mais longe".
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É nestas alturas que apetece baixar os braços e desistir deste país.
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Rita Mcgrath em "The End of Competitive Advantage" dedica o capitulo VI ao tema "The Leadership and Mind-Set of Companies Facing Transient Advantages", enquanto o lia pensei tantas vezes nos políticos deste país, ainda embalados, ainda embebidos na cultura que nos trouxe até aqui. E nós, que os elegemos e toleramos, merecemos tudo o que nos vai acontecer.

Trecho retirado de "Partidos querem que o Governo crie linhas de crédito para o sector automóvel"

Outra vez a nossa receita

"The Anti-Kodak: How a U.S. Firm Innovates and Thrives"

"Milliken & Co. of Spartanburg, S.C., arguably should have been crushed by global competition, just like Kodak. Its roots are in the textile industry, a labor-intensive business that long ago decamped for lower wages abroad, leaving abandoned mills throughout the Southeast.
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And yet a visit to Milliken's vast campus finds the company thriving.
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"All of Milliken's traditional textile competitors are gone," says John Fly, a top executive who just wrapped up 45 years at the company. "They're out of business. And Milliken is having the best economic performance it's ever had. It's clear we did something different."
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What Milliken did was first try to hold back the flood of cheap imports—a strategy that chewed up management time and ultimately failed. But then it diversified rapidly out of traditional textiles and moved deeper into niche products that built off its knowledge of textiles and specialty chemicals. And it bore down on scientific research and manufacturing innovation."

Detroit e Mongo

O século XX foi o século da produção em massa, foi o século da linha de montagem, foi o século da padronização.
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Assim, a falência de Detroit, "Há uma velha Detroit a morrer que a indústria automóvel já não segura", ganha um significado metafórico.
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A falência de Detroit representa o fim do século XX e da sua cultura de massificação!
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Mongo é o oposto da Detroit no seu apogeu

Isto é poderoso!!!

Via Paulo Peres (obrigado, parceiro de S. Paulo) cheguei a este artigo "Welcome to the ‘Sharing Economy’" que descreve o nascimento da Airbnb.
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A Airbnb é uma boa metáfora da economia de Mongo, a economia do "little guy", do micro-empreendedor, a economia com muitos modelos de negócio baseados na partilha e aluguer.
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O Paulo salientou a "confiança" associada a estes modelos de negócio e a esta partilha/aluguer.
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Como somos todos pessoas diferentes com percursos de vida diferentes, vivendo em países diferentes, saliento outros tópicos:

"On July 12, Chesky told me, “Tonight we have 140,000 people around the world staying in Airbnb rooms. Hilton has around 600,000 rooms. We will get up to 200,000 people per night by peak this summer.” Airbnb has 23,000 rooms and homes listed in New York City alone, and 24,000 in Paris. Worldwide, “we have listings in 34,000 cities and 192 countries,” added Chesky. “We are the largest short-term rental site of its kind in China today, and we have no office there.”"

 Os incumbentes têm de se sentir ameaçados com estes novos modelos de negócio!
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Quantos empregos tradicionais e mal pagos desaparecem por causa destes novos modelos de negócio?
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Há anos sublinhei aqui no blogue algumas "sovietices" que a hotelaria tem de gramar em Portugal (quase de certeza "sovietices" promovidas a lei pelos gigantes incumbentes para barrarem a entrada no mercado do "little guy", basta recordar:

""Em que deve assentar a nova Lei dos empreendimentos?
A actual é muito paternalista e determinista, com o Estado a definir tudo, incluindo, até, a dimensão que um quarto deve ter."

A Airbnb face a esta normalização à la Magnitogorsk propõe à la Mongo:

"We have dozens of yurts, caves, tepees with TVs in them, water towers, motor homes, private islands, glass houses, lighthouses, igloos with Wi-Fi; we have a home that Jim Morrison used to live in; we have treehouses — hundreds of treehouses — which are the most profitable listings on our Web site per square footage. The treehouse in Lincoln, Vt., is more valuable than the main house. We have treehouses in Vermont that have had six-month waiting lists. People plan their vacation now around treehouse availability!”
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In 2011, Prince Hans-Adam II offered his entire principality of Liechtenstein for rent on Airbnb ($70,000 a night), “complete with customized street signs and temporary currency,”"

O trecho que se segue é, talvez, o mais querido ao meu coração:

"Airbnb has also spawned its own ecosystem — ordinary people who will now come clean your home, coordinate key exchanges, cook dinner for you and your guests, photograph rooms for rent, and through the ride-sharing business Lyft, turn their cars into taxis to drive you around. “It used to be that corporations and brands had all the trust,” added Chesky, but now a total stranger, “can be trusted like a company and provide the services of a company. And once you unlock that idea, it is so much bigger than homes. ... There is a whole generation of people that don’t want everything mass produced. They want things that are unique and personal.”" 

Mongo é isto, o triunfo dos "little guys", dos micro-empreendedores, e o triunfo da autenticidade, do customizado. Morte a Metropolis que nos raptou para a produção em massa, viva Mongo onde o único e pessoal vivem e prosperam!!! E é aqui que o Paulo e eu nos encontramos, tudo motivado pela "trust".
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Agora reparem nisto:

"There’s more. In a world where, as I’ve argued, average is over — the skills required for any good job keep rising — a lot of people who might not be able to acquire those skills can still earn a good living now by building their own branded reputations, whether it is to rent their kids’ rooms, their cars or their power tools. “There are 80 million power drills in America that are used an average of 13 minutes,” says Chesky. “Does everyone really need their own drill?”" 

Qual o impacte deste último sublinhado?
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Serão necessárias menos lojas, menos vendedores, menos fábricas, menos operários, menos extracção de minérios, menos mineiros e menor pegada ambiental sem abaixamento do nível de vida!!!

"The sharing economy  — watch this space. This is powerful."

Espaço para uma private joke, alguns vão achar que se há muitos "little guys" a fazerem pela sua vida, sem chatearem ninguém, então, isso é sinal de que o IVA tem de ser aumentado.

Acerca do jornalismo

Se houvesse jornalismo a sério talvez pudéssemos perceber a realidade que se esconde por detrás deste texto "Sá da Costa. A livraria centenária despede-se dos leitores"
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Contudo, hoje em dia o jornalismo resume-se muito a ser um megafone do emissor e não a um "mediador" que se contrata para esgravatar abaixo da superfície e revelar o que não é óbvio.
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Primeiro leio:

""Não. Sou um dos funcionários que cá ficou para manter a livraria aberta nestes dois anos. Tem pouco significado dar a minha identificação. A questão não está nos nomes, está no país que temos. Se fosse um país culto ou houvesse essa pretensão não estaríamos nesta situação.""

E começo logo a pensar, como é que uma casa comercial pode aguentar-se quando tem este pensamento: "nós somos uma dádiva dos deuses, ajoelhem-se e paguem-nos a dízima"
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Mas esta é uma reacção simplista, quer a minha quer a do funcionário, porque depois leio:

"AGORA JÁ ERA: "Muita gente de dinheiro e da área da cultura sabia o que se estava a passar. Agora é tarde de mais. E pode citar-me se quiser." Estas palavras pertencem a Susana Pires. Está na livraria há 12 anos. "Nessa altura, esta era uma livraria generalista. Depois, tivemos de acorrer aos pequenos editores e passámos a vender livros de fotografia, de design, de poesia, de filosofia, de teoria da arte. E provou-se que se vende. Aliás, aguentaríamos a livraria se fosse só por isso. E aguentámos durante três anos, com tudo pago."

Este trecho já é mais interessante. O que é que aconselho a fazer, quando o mercado onde competimos é invadido por concorrentes low-cost com um modelo de negócio baseado no low-cost? Fugir do embate e trabalhar para nichos. Foi o que fizeram aqui. Interessante!!! "E aguentámos durante três anos, com tudo pago"
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Depois, vem um ponto interessante que não é desenvolvido:

"O que aconteceu aqui foi um problema de passagem de administração, que deu cabo da livraria.""

Afinal não foi a crise, nem o Gaspar, nem a nova lei das rendas.
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Por fim, uma coisa que me deixa a pensar:

"E O DIA SEGUE: O espanto que tinha a turista perante a movimentação e respectiva fauna que povoava a livraria parece ter sido partilhado por um terceiro funcionário que entretanto atraca no local." 

A livraria ainda tem três funcionários, e vai fechar?
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Terá reduzido o quadro de pessoal aquando da passagem de livraria generalista para livraria de nichos?

A cauda longa de referências e a estratégia de uma marca (parte III)

Parte I e parte II.
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Quando uma empresa tem dentro de si própria uma cauda longa de produtos produzidos talvez seja sintoma da não existência de uma estratégia.
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Como produz uma vasta gama, acaba por não se definir, acaba por transmitir uma imagem mortiça, dispersa, sem força, sem vitalidade.
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Comecei a pensar nesta série depois de ler o link que o Miguel Pires teve a gentileza de me enviar "Product Strategy Means Saying No":

"If you’re building a product, you have to be great at saying No. Not ‘maybe’ or ‘later’. The only word is No.
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Building a great product isn’t about creating tonnes of tactically useful features which are tangentially related. It’s about delivering a cohesive product with well defined parameters.
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When your product gets traction, you’ll find yourself inundated with good ideas for features. These will come from your customers, your colleagues, and yourself. Because they’re good ideas, there’ll always be lots of reasons to say yes to them."

Segue-se, no texto, uma lista de argumentos que podemos ouvir com regularidade nas empresas, para justificar não só a existência de produtos cada vez mais complexos como gamas de produtos cada vez mais alargadas. Assim, no meio dessa complexidade e dessa variedade toda, a marca, a mensagem, perde força e identidade.

Da próxima vez que pensar que os empresários portugueses são os piores do mundo

Enquanto leio "The End of Competitive Advantage" de Rita McGrath (e o capítulo 4 está a ser bem elucidativo sobre como muitas vezes a mudança numa empresa não se faz simplesmente pelos motivos mais mesquinhos) encontro estes números:

"Consider the pharmaceutical industry, the focus of a recent global survey my colleagues and I conducted. We asked nearly 200 life sciences executives about long-term trends that posed fundamental threats to their businesses and how management was dealing with them. Despite the fact that all were able to foresee developments unfolding over the coming decade with the power to irreparably damage their companies, 76 percent of the European respondents and 81 percent of the American ones said their companies had made no significant changes to strategy to counter those threats. (Executives representing Asia-Pacific life sciences companies were more sanguine, with 56 percent indicating their firms had prepared for an industry shock).
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In the face of knowable threats, is your own company making more than a futile effort to cry Stop?"

Da próxima vez que pensar que os empresários portugueses são os piores do mundo, lembre-se destes números.
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Trechos retirados de "Four Suggestions as You Face Your Industry's Steamroller"

Cheira-me a tiro no pé

"“Derby” entre Sport TV e Benfica TV agita o mercado"
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Se é verdade, acho incrível (80 mil assinantes para a Benfica TV em tão pouco tempo).
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Agora o que me cheira a tiro no pé é a reacção da Sport TV.
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Quem assina a Benfica TV fá-lo por causa do preço mais baixo?
Quem são os clientes-alvo da Benfica TV?

São os benfiquistas que querem ver o seu clube na TV e que querem dar um golpe na Sport TV porque julgam que ela é anti-Benfica.
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Então, o que a Benfica TV lhes oferece é uma oferta disruptiva, o seu clube e algo mais por um preço competitivo...
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Qual a resposta da Sport TV... canibalizar a sua oferta, oferecendo uma modalidade low-cost!
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E isso vai impedir os clientes-alvo da Benfica TV de aderirem à Benfica TV? Julgo que não!
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São capazes é de ter clientes que não são o alvo da Benfica TV e que transitam do pacote normal para o pacote low-cost... recordar o Evangelho do Valor e as curvas de isolucro... por esse caminho a Sport TV repete o erro dos jornais, para compensar vai começar a infestar a redacção de estagiários.
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Eu, se liderasse a Sport TV faria o mesmo que faria se liderasse um jornal. Não tentava ir atrás dos defectores e assumia-os como perdidos ponto. Depois, aumentava um pouco o preço e melhorava a programação.

Curiosidade do dia

Hehehe

"All successful economies devote part of their current income to investment rather than consumption, so as to expand their future ability to consume. China, however, seems to invest only to expand its future ability to invest even more. America, admittedly on the high side, devotes 70 percent of its gross domestic product to consumption; for China, the number is only half that high, while almost half of G.D.P. is invested.
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How is that even possible? What keeps consumption so low, and how have the Chinese been able to invest so much without (until now) running into sharply diminishing returns? The answers are the subject of intense controversy. The story that makes the most sense to me, however, rests on an old insight by the economist W. Arthur Lewis, who argued that countries in the early stages of economic development typically have a small modern sector alongside a large traditional sector containing huge amounts of “surplus labor” — underemployed peasants making at best a marginal contribution to overall economic output."

Sim a China podia fazer isto porque tinha muitos camponeses que podia transformar em operários... e no Ocidente o que são os desempregados?

Trecho retirado de "Hitting China’s Wall"

Como previsto - Mongo

"For small businesses that make things and for entrepreneurs who dream of doing the same, the greatest challenge is almost always the cost of technology for turning an idea into a tangible product.
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Often, the chore of even creating a prototype is so daunting, great ideas are simply left on the table.
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That common obstacle is exactly why 3D printing technology is a potential game changer for small business. While manufacturing was once a big money, big business proposition, these new gadgets can put the power of prototyping and one-off manufacturing into the hands of the little guy. With one machine and a digital design, 3D printers can build a three-dimensional object of virtually anything right on the spot."

Podem-me chamar bruxo por escrever estas coisas muito antes de começarem a aparecer nos media tradicionais.

Imaginem o rombo que isto vai ser para o sistema de impostagem, para o conceito de emprego,... escrevo isto e penso logo no livro que ando a ler "The End of Competitive Advantage"... só com exemplos de empresas grandes, pudera, essas empresas são os clientes-alvo da autora.
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Trecho retirado de "3D Printing Could Be A Boon For Small Business"

Consequências da cauda longa de referências (parte II)

Parte I.
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Chris Anderson escreveu o livro "A Cauda Longa", recordo que foi com ele que comecei a usar a metáfora "Mongo".
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O que significa para uma PME trabalhar para a cauda longa?
Significa trabalhar para nichos e tirar partido da profundidade da relação com cada cliente, em vez de vender para a massa de clientes e tirar partida da escala.
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E o que acontece a quem trabalha para nichos mas não tem a cadeia de valor alinhada nesse propósito?
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Aprendi com Verónica Martinez:

• "Cuidado com a ISO 9001" (03/2007)
• "Atenção à gestão da cadeia de valor" (07/2009)
• "Alinhamento na cadeia de fornecimento" (04/2013)

Quem trabalha para nichos mas não tem a cadeia de valor alinhada nesse propósito vai ter problemas.

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Os fornecedores de matérias-primas e acessórios vão dar preferência aos clientes que lhes dão mais a ganhar. Por isso, as encomendas para as pequenas quantidades que vão para os produtos dos nichos são guardadas para o fim, são entregues muito mais tarde. Ao serem entregues mais tarde vão rebentar com todos os compromissos de entrega para os nichos.

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Muitas empresas que trabalham para nichos fazem-no em simultâneo com o trabalho para outros grupos mais volumosos. O interesse dos nichos são as margens superiores que geram; contudo, as empresas não querem abdicar das quantidades que o volume dá. Assim, elas próprias também não estão optimizadas, ora produzem lotes maiores, ora produzem lotes com quantidade 1.

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E não se definem porque em boa verdade não têm uma estratégia.
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São empresas que têm a cauda longa dentro de si.

Repensar os 4 P's

Gostei deste artigo "Rethinking the 4 P's" retirado da revista HBR de Janeiro deste ano.

"the 4 P’s model undercuts B2B marketers in three important ways: It leads their marketing and sales teams to stress product technology and quality even though these are no longer differentiators but are simply the cost of entry.
It underemphasizes the need to build a robust case for the superior value of their solutions. And it distracts them from leveraging their advantage as a trusted source of diagnostics, advice, and problem solving.
...
our model shifts the emphasis from products to solutions, place to access, price to value, and promotion to education—SAVE, for short."

Inovação em tempo de recessão

Este excelente artigo de Tim Kastelle "Why You Need to Innovate in Tough Times", levou-me a esta referência "Roaring Out of Recession" onde sublinhei:

"These postrecession winners aren’t the usual suspects. Firms that cut costs faster and deeper than rivals don’t necessarily flourish. They have the lowest probability—21%—of pulling ahead of the competition when times get better, according to our study. Businesses that boldly invest more than their rivals during a recession don’t always fare well either. They enjoy only a 26% chance of becoming leaders after a downturn. And companies that were growth leaders coming into a recession often can’t retain their momentum; about 85% are toppled during bad times.
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Just who are the postrecession winners? What strategies do they deploy? Can other corporations emulate them? According to our research, companies that master the delicate balance between cutting costs to survive today and investing to grow tomorrow do well after a recession. Within this group, a subset that deploys a specific combination of defensive and offensive moves has the highest probability—37%—of breaking away from the pack. These companies reduce costs selectively by focusing more on operational efficiency than their rivals do, even as they invest relatively comprehensively in the future by spending on marketing, R&D, and new assets. Their multipronged strategy, which we will discuss in the following pages, is the best antidote to a recession.
...
One combination has the greatest likelihood of producing postrecession winners: the one pursued by progressive enterprises. These companies’ defensive moves are selective. They cut costs mainly by improving operational efficiency rather than by slashing the number of employees relative to peers. However, their offensive moves are comprehensive. They develop new business opportunities by making significantly greater investments than their rivals do in R&D and marketing, and they invest in assets such as plants and machinery. Their postrecession growth in sales and earnings is the best among the groups in our study. It’s important to understand why the companies that use this combination do so well after a recession.
...
Few progressive business leaders have a master plan when they enter a recession. They encourage their organizations to discover what works and combine those findings in a portfolio of initiatives that improve efficiency along with market and asset development. This agility, even as leaders hold the course toward long-term growth and profitability, serves organizations well during a recession."

Curiosidade do dia

"O estado dos negócios no setor de calçado "melhorou, embora de forma moderada", no primeiro trimestre, com a produção a "estabilizar", a carteira de encomendas a alongar-se e algumas empresas a recrutar pessoal, divulgou hoje a associação setorial.
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De acordo com a análise trimestral de conjuntura à indústria de calçado da Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes e Artigos de Pele e Seus Sucedâneos (APICCAPS), de janeiro a março "os preços demonstraram tendência de ajustamento em alta, levando algumas empresas a recrutar pessoal".
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Segundo a associação, "ao contrário do que aconteceu no trimestre anterior, são agora as empresas com menor peso da coleção própria nas vendas a dar respostas mais favoráveis sobre a evolução da carteira".
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Para o próximo trimestre, e "apesar das perspetivas macroeconómicas pouco favoráveis, quer em Portugal, quer nos principais mercados europeus", as empresas nacionais de calçado "esperam a consolidação de um estado dos negócios favorável".
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"As previsões formuladas apontam para aumentos da produção e das encomendas e para a manutenção da tendência de aumento dos preços", adianta."

Trechos retirados de "Negócios no calçado com melhoria"

Já vi isto!

"In increasingly turbulent and complex times, we understandably fall prey to a dangerous temptation – both as institutions and individuals. We’re tempted to abandon long-term strategy and fall back on rapid adaptation as the only winning game – sense and respond quickly enough to events as they occur and everything will be OK.
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Don’t get me wrong, we all need to find ways to be more adaptable. But adaptation as a strategy is fraught with risk. While compelling in theory (who could be against adaptation?), adaptation in practice leads us to spread our resources way too thinly as we fall into a reactive mode, unable to prioritize or focus as we get bombarded with events occurring at a faster and faster rate. It leads us into a narrow incrementalism that often ends up at a dead-end. (Moi ici: O risco é esta adaptação permanente ser ela própria entendida como estratégia)
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So, what’s the option? The option is to focus more than ever on three core strategy questions that can help provide us with focus and stability even as the turbulence increases around us – and help us to prioritize where we need to respond and where we don’t.
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What’s my differentiation? .
Strategy at one level is about differentiation – meaningful differentiation in the eyes of the target constituencies we’re trying to reach and serve.
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The ultimate goal of differentiation is to avoid direct confrontation with our competitors. (Moi ici: Recordar "Conselhos para PMEs") In the words of SunTzu and The Art of War, if we have to engage the enemy in battle, then we’ve already lost. If there’s any uncertainty about why we are different, we won’t be able to focus effectively and we’ll be fighting an uphill battle to gain and sustain the attention of our audience."

Trechos retirados de "Strategy Made Simple - The 3 Core Strategy Questions"

Invenção é diferente de inovação

Passei anos a ver o jornalista Fernando Pessa a entrevistar "inventores" que se queixavam que tinham criado algo espectacular mas que não tinha interessados.

"In most companies, innovation is the responsibility of the technical side of the organization. The research and development staff is supposed to come up with the cool new technologies, and the rest of the company takes them to market.
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But that model doesn’t assure success, as the recent history of innovation shows. Betamax lost out to VHS. Macintosh, to a lesser degree, lost out to Windows. We still use color-TV standards from the 1940s, despite many initiatives to improve picture quality.
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Put simply, bad things can happen to good technology. And much of what can happen is due to the business model the company uses to commercialize the technology. This is the next wave in innovation: to innovate the business model that commercializes promising new ideas and technologies. Doing so is, for the most part, a simple process of trial and error. But at most companies it also requires the removal of some barriers to such innovation.
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What are those barriers? Perhaps the most basic is simply this: Companies get trapped by their own success. Once a company’s business model has proved effective, the tendency is to seek out additional opportunities that fit that model — and to play down any technologies that don’t fit that model.
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One problem is an organizational gap in most companies: Who is responsible for business-model innovation? It can’t be left to the chief technology officer and his or her staff alone; business-model innovation clearly requires leadership from the business side of the organization. Yet who within the company short of the CEO is responsible for the way the business creates value in its products and services and captures that value in the form of revenue from its customers?"

Relaciono isto com "O elemento realmente diferenciador" e com "Lc, 10, 24"
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Trechos retirados de "Why Bad Things Happen To Good Technology"

De-commoditize

O Paulo Peres há dias chamou-me a atenção para o livro "Beating the Commodity Trap: How to Maximize Your Competitive Position and Increase Your Pricing Power" de Richard Anthony D'Aveni.
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Folheei algumas páginas na internet e fixei esta tabela:

Para já, anotar os dilemas e desafios associados à armadilha da "Deterioração".
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Entretanto, encontrei logo aplicação ao ler este artigo "Serendipity and Samples Can Save Barnes & Noble":

"It’s a lovely picture, but bookstores don’t make money by giving you a place to read to your kid. They make money by getting you to buy their merchandise -- a business model that requires spending a lot on rent and inventory. A retail store is an expensive place to store books, especially if people are just going to flip through them and buy elsewhere.
So here’s an idea, for the publishing industry, Barnes & Noble or a tech-savvy retail entrepreneur: Instead of fighting showrooming, embrace it.
Separate the discovery and atmospheric value of bookstores from the book-warehousing function. Make them smaller, with the inventory limited to curated examination copies -- one copy per title. (Publishers should be willing to supply such copies free, just as they do for potential reviewers.) Charge for daily, monthly or annual memberships that entitle customers to hang out, browse the shelves, buy snacks and use the Wi-Fi. Give members an easy way to order books online, whether from a retail site or the publishers directly, without feeling guilty. And give the place a good name. How about Serendipity Books?"

E também "Should Barnes & Noble Turn into a Mini-Mall?"

"It is probably a long shot and B&N probably has a lot more locations than this approach could support. But it is a way of utilizing the book heritage to provide a shopping experience that no one, including Amazon, would be able to match.
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And if I were to do it, I would use the approach that Harrod's employs. Most people do not realize that while Harrod's looks like a store, it is actually a mini-mall with each merchandise area leased out to an independent seller — an extension of the model that department stores use with their cosmetics/skin care floor.
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I would turn each B&N into a mini-mall in which each individual category is run by a lessee who is expert in that particular category. B&N would act as the systems integrator, putting together a multi-category offering that attracts sufficient customers into the mini-mall. It would also use its book-buying experience and power to stock each lessee with the book inventory required for their category assortment."

Jogadores de bilhar amador

O jogador de bilhar amador, como eu, só pensa na jogada de agora, só tenta continuar a jogar, saber se a jogada que vai fazer agora o vai prejudicar no futuro, isso é secundário, o amanhã é numa outra era geológica.

"A Argentina vai oferecer incentivos às companhias energéticas que investirem mil milhões de dólares (762 milhões de euros) ou mais durante um período de cinco anos, no país, por forma a aumentar a produção petrolífera e reduzir a dependência das importações."

Tit for tat!
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Mas há sempre esperança, afinal essa parece ser a mensagem comum a todas as religiões, quebrar o "tit for tat",,, com um papa argentino!
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Trecho retirado de  "Argentina oferece incentivos a energéticas"

Curiosidade do dia

"Os novos dados, divulgados nesta quarta-feira pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) no âmbito da Síntese Económica de Conjuntura, indicam que a recessão continuou a perder força em Maio, fruto de um reduções menos intensas do consumo privado (em particular do consumo corrente) e do investimento, que foram acompanhadas por uma aceleração das exportações.
...
Para o conjunto do ano de 2013 – e pela primeira vez em longos meses, senão anos – as novas previsões do Banco de Portugal, ontem actualizadas, são menos negativas do que as anteriores e até menos sombrias do que as da troika e da OCDE. A instituição presidida por Carlos Costa antecipa agora que o PIB recue 2%, menos do que os -2,3% que eram previstos no Boletim de Primavera e pela troika, e menos do que a queda de 2,7% que a OCDE calculava ainda em Maio."

Trechos retirados de "Recessão continuou a perder força em Maio"

E descobrir uma micro-empresa tuga a trabalhar num componente que fará parte dos Porsche?