Sempre e só o preço na cabeça desta gente

"Hotéis algarvios preocupados com concorrência desleal de alojamento paralelo"
.
Em vez de se preocuparem em seduzir clientes, em se tornarem mais atraentes, estão mais preocupados com a concorrência "desleal".
.
Talvez as pessoas que vão recorrer ao alojamento paralelo são aquelas que de outra forma nunca iriam, nesta altura de crise, para o Algarve. Ao irem para o Algarve, porque têm de comer e beber, pelo menos, dão escala à oferta algarvia, dão emprego, animam os pontos de diversão, dão emprego, dão vida às ruas e praias, dão emprego...
.
Enfim, sempre e só o preço na cabeça desta gente... podiam ao menos aprender alguma coisa com o Vila Jóia.

O papel do local num mundo global

"Paradoxically, the most enduring competitive advantages in a global economy seem to be local"

Escreveu Porter, em 1998, em "The Competitive Advantage of Nations".
.
Tem tudo a ver com proximidade, com flexibilidade, com rapidez, com experiência, com co-produção, com co-design, com customização, com rapidez... com, já sabem, MONGO!!!
.
Outra pedra no edifício, "The Rise Of The Micro-Entrepreneurship Economy":

"Data on self-employment and freelance is limited because labor reporting has yet to adapt, but one indisputable metric is the rise of micro-entrepreneurship platforms and its contribution to a Do-it-Yourself Economy.
...
What defines this new economy is that it’s built on the empowerment of individuals and the technology that enables this. It’s allowing individuals to create their own jobs. It’s a celebration of life and time, and a shift in perspective of money. Technology now provides an opportunity for people anywhere in the world to monetize their passions. And it’s not just the artists and under-employed flocking to these platforms, but professionals who seek a higher quality of life, greater flexibility, and more time with their families."

Sublinho:

"Customers use micro-entrepreneurship platforms for many of the same reasons that the entrepreneurs themselves do:

1. 1Price: Buying from individuals on these platforms often means getting a much better deal than buying from a large company or professional service.

1. 2Flexibility: Customers crave greater personalization and customization in goods and services than ever before. They want to choose when they get it, how, and for how much. These platforms accommodate individual needs much more than old ways of buying.

1. 3Ease of use: One of the top reasons people like these platforms is because they make it easy to search, find, and purchase exactly what you’re looking for in once place. And user-friendly design makes all of these platforms easier to use than many e-commerce sites.

1. 4Authenticity: Buying directly from the individual artist, homeowner, painter, or food enthusiast often provides greater quality and the confidence that you’re getting the real deal.

1. 5Unique experience: Transportation, accommodation, getting groceries, and visiting local sites are no longer commodities but memorable, enriching experiences that last forever.

1. 6It’s good for the world: Responsible commerce is important to a growing number of consumers, and with these platforms they have the satisfaction of knowing that money goes back to small business owners and the local community, thereby fueling the economy and reducing waste."

E mesmo nesta reacção inteligente "Têxteis e calçado recusam abandonar a Europa" das nossas PMEs vejo a confiança em muitos destes factores (2flexibilidade, 4autenticidade, 5experiência, 6proximidade)
.
Claro que outra resposta competitiva num mundo globalizado é a de servir o caminho mais percorrido, o da vulgarização, o da normalização, o da padronização, o das grandes séries, o dos custos esmifrados, o de ver o valor como algo que se realiza no momento da transacção, o de simplificar a experiência de compra e de interacção... com qual é que tem futuro?

Uma economia dominada por empresas grandes...

À atenção dos que se horrorizam com a taxa de pequenas empresas na nossa economia, como sinal/sintoma do nosso atraso:

"Many economies, reflecting the economic orthodoxy of the time – Wales is a case in point - had since the end of World War Two, based economic development policies on inward investment from external donating regions. This invariably meant the attraction of large (usually manufacturing) plants yet this policy has served to militate against the dynamism inherent in enterprise. As long ago as 1971, the Bolton Report (CMND 4811, 1971) warned that we fear that an economy dominated by large firms cannot for long avoid ossification and decay and that we can think of no substitute for the dynamic influence of new forms in preventing the ossification of the economy"

E numa época como a que vivemos, em que os modelos que triunfaram no século XX estão a definhar e a ser corroídos ...
.
Trecho retirado de "Enterprise and Competitiveness – Some Illustrative Evidence from Europe and the  Periphery" J.G. Ball e Debbie Ball (Combi2011 Conference Proceedings)

A relação, não a transacção

O número de Junho da Harvard Business Review traz um artigo que captou a minha atenção, "Pricing to Create Shared Value" de Marco Bertini e John T. Gourville.

.
Saliento este trecho:

"The challenge—and the opportunity—for companies is profound. Consumers aren’t simply rejecting questionable prices; they’re rejecting many firms’ fundamental approach to making money.
.
Here’s the problem: Companies have traditionally treated value in the marketplace as a fixed pie and have reasoned that they must compete with their customers to appropriate as much of it as those customers will relinquish. Whatever value they can extract is value customers miss out on, and vice versa. What’s more, firms have presumed that they are the rightful owners of value and are therefore entitled to charge whatever the market will bear. To that end, they have treated pricing as an optimization problem, pricing mechanically in the pursuit of profit and routinely exploiting any consumer disadvantage, such as a lack of information or understanding, limited attention, or limited choice.
.
But value neither originates with nor belongs solely to the firm. Without a willing customer, there is no value. Therefore, value must be shared by a firm and its customers. (Moi ici: E sublinho fortemente o que se segue, ainda ontem numa empresa referi a importância da co-produção, do co-design, da customização) In addition, value is not the fixed pie that most companies imagine; rather, it can be enlarged through collaboration with customers, such as when a firm provides a well-crafted discount that not only boosts sales and encourages referrals but also promotes the brand and builds loyalty."

...

"Traditional pricing strategy is by definition antagonistic, but it needs to become a more socially conscious, collaborative exercise. Businesses should look beyond the dry mechanics of “running the numbers”—still relevant but no longer sufficient—and recognize that humanizing the way they generate revenue can open up opportunities to create additional value. (Moi ici: Em vez de criar usaria o termo co-criar) That means viewing customers as partners in value creation—a collaboration that increases customers’ engagement and taps their insights about the value they seek and how firms could deliver it. The result is a bigger pie, which benefits firms and customers alike."

Recordar Eli Goldratt

Ontem fez 1 ano que faleceu Eli Goldratt, este artigo recorda-o “Then Why Did We Buy the NCX-10?”.
.
Tão pouco conhecido entre nós...

Uma aposta manca (parte II)

Parte I.
.
Na passada terça-feira, numa reunião com uma equipa de operacionais que têm de usar uma checklist antes de iniciar o seu trabalho, comecei a intervenção desenvolvendo a ideia:

- O papel, a checklist, não é importante. O importante é o que fazemos com ele, o importante é o que retiramos do seu uso

E continuando com Ravald:
.
"Value is an interactive relativistic preference experience" (Moi ici: Frase de Holbrook que já aqui citamos por mais de uma vez)
.
"Value is idiosyncratic, experential, contextual, and meaning laden" (Moi ici: Frase de Vargo & Lusch)
.
"If value emanates from individual goals, i.e. a total personal perception of what is good, co-creation of value would only be possible when a common goal or good exists between the parties.
...
being a customer or a consumer is presumably not the most important role in the life of an individual.
...
The customer’s process of value creation can hardly be isolated from the environment within which the customer lives and acts as an individual. Every process of value creation is an integral part of a bigger connected whole, which can be described as the customer’s context for value creation. This context consists of several elements, and one of the most important ones is the intrinsic dimension, i.e. the individual’s total perception of the good. The individual’s total perception of the good forms the basis upon which he/she, in the customer role, makes judgements of what is good, better or best for him/her.
...
Service providers can gain competitive advantage only by sensing the customer’s context for value creation."
.
À medida que uma empresa se dedica a criar produtos/serviços cada vez mais sofisticados, com especificações cada vez mais exigentes, com, como ainda dizemos moldados que fomos no paradigma industrial, cada vez maior valor acrescentado, a relação com os clientes tem de mudar, tem de se aprofundar. Quando se fala na importância dos antropólogos tem-se em mente a necessidade de estudar a vida e o contexto em que os clientes integram os produtos e serviços na sua vida e percepcionam a criação de valor.
.
Seduzir clientes a comprarem um produto/serviço com maior potencial de criação de valor não pode ser feito da mesma forma que se seduz outros clientes a comprarem pelo preço mais baixo. Têm de ser abordagens diferentes... quantas empresas preparam os seus comerciais para essa transição? A maior parte deles foi educado desde tenra idade na empresa a usar a carta do preço para conquistar um cliente e, só sabe usar essa carta. Só sabe ser vendedor, nem imagina o que é ser consultor de compra!!!
.
A maior parte das vezes a conclusão é que o produto não presta... então os nossos comerciais, gente com tanta experiência não conseguiu nada com os novos produtos... é porque os produtos não prestavam.
.
Continua.

Arquitecto de paisagens competitivas (parte V)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
.
Continuamos com a nossa re-leitura de "Reframing Business - Wnen the Map Changes the Landscape" de Richard Normann. Capítulo 5 "Prime Movers as Reconfigurers"
.
Os Prime Movers são aqueles que olham para a realidade, que olham para as relações existentes, que
olham para as avenidas de possibilidade rasgadas pela tecnologia e, esboçam um novo design, para o ecossistema e suas relações, com base numa nova estratégia. Quando começam, podem ainda não ter uma visão completa e pormenorizada do ponto de chegada mas avançam e deixam emergir algo de poderoso. Algo que destrói as fronteiras, algo que redefine os papéis dos diferentes actores económicos e subverte as regras do jogo.
.
Os Prime Movers afastam-se da paranóia da concentração nas competências necessárias para fabricar e vender um produto, para se focarem num conjunto de competências mais alargado, relacionado com o desenho e funcionamento de um sistema de criação de valor, uma espécie de engenharia de re-criação de ecossistemas. Os Prime Movers apostam no desenvolvimento de uma competência específica, ser capaz de mobilizar e gerir um conjunto de diferentes actores externos com as suas competências e activos próprios.
.
Assim, como resultado, os Prime Movers abandonam um enfoque tradicional e estreito (muitas vezes baseado na produção de uma commodity), para abraçarem a capacidade de mobilizar e coordenar. O foco deixa de ser o produto e passa a o Sistema de Criação de Valor.
.
O que é que acontece aqueles que não reconfiguram? Tipicamente têm de se adaptar às novas regras do negócio. Por outras palavras, o jogo da reconfiguração criado pelas novas oportunidades de criação de valor irá, de acordo com o princípio do vácuo, tender a dividir os actores económicos entre os que reconfiguram e os que são reconfigurados. Os primeiros são os Prime Movers, os segundos tendem a tornar-se subcontratados e operam em mercados de commodities com margens apertadas.
.
Uma empresa que queira enveredar por essa visão alargada do Sistema de Criação de Valor em que opera para o reconfigurar, pode começar por olhar sistematicamente para os ciclos de vida dos produtos e os contextos de criação de valor dos clientes com os quais trabalham.
.
Uma forma particularmente frutuosa de reenquadramento, é a de focar a atenção no cliente da empresa como a principal parte interessada, e ver-se mentalmente como parte do negócio do cliente.
.
Uma implicação conceptual maior de fazer isto é a de conseguir fugir da visão industrial tradicional de ver a oferta para o cliente como a saída do sistema de produção e, passar para uma visão em que a oferta para o cliente é vista como uma entrada no processo de criação de valor do cliente. Isto requer que a empresa compreenda o negócio do cliente e, o seu processo de criação de valor, e usar essa informação como o enquadramento básico a partir do qual se define o negócio. (Reframing – calçar os sapatos, ver o mundo pelos seus olhos... por isso, a abordagem começa manca quando assenta só no produto)
.
Uma segunda implicação de olhar para a oferta para o cliente como uma entrada para o seu processo de criação de valor, em vez de uma saída do sistema produtivo do fornecedor, é a de começar a olhar para outras entradas do lado do cliente. Qualquer empresa deve considerar mais ou menos a totalidade das entradas nos processos de criação de valor dos clientes. Recordar:

Ver a oferta para o cliente como uma entrada no seu processo de criação de valor é muito útil para distinguir dois tipos de efeito.
.
O primeiro está relacionado com a eficiência interna do cliente, que se manifesta sobretudo na estrutura de custos do cliente. Se o custo de várias entradas para os processos do cliente puder ser reduzido, ou se pudermos criar entradas que tornam os processos do cliente mais eficientes, o cliente terá o benefício de uma vantagem de custo em resultado da nossa intervenção.
.
Contudo, existe também a possibilidade de que a entrada que a empresa proporciona ao cliente tenha um efeito directo na própria oferta do cliente ao seu cliente (o cliente do cliente) (Moi ici: Na figura acima a relação entre os gabinetes e os donos de obra, por exemplo. No exemplo da parte II, a oferta aumenta a eficiência e, por isso, reduz o custo para o dono da obra. E melhora o desempenho acústico e térmico, beneficia o utilizador da construção, cliente do dono da obra. E permite ao Gabinete de Arquitectura ou de Engenharia, aparecer junto do seu cliente como estando a par da evolução tecnológica, como proporcionando construções mais baratas e com melhor desempenho. Agora, pensem nas preocupações do Gabinete... o risco em testar uma novidade em obra. O que pode aumentar a predisposição para testar uma novidade? O Gabinete está num dilema, trabalhar para a melhoria da sua imagem junto dos seus clientes por um lado e, por outro, não danificar a sua reputação.)

A Prime Movership que redefine o Sistema de Criação de Valor é uma forma de escapar da armadilha dos produtos e serviços comoditizados em mercados transparentes. O foco num sistema mais alargado significa que o efeito dos Prime Movers tende a ser a “ecogenesis” em vez de só um novo produto ou serviço.
.
Continua

O crescimento das lojas virtuais

Quando os números das vendas no retalho são publicados, não esquecer a parcela da queda que é explicada pela transferência para as lojas virtuais:

• "Gortz: Virtual Shoe Fitting" (calçado, vestuário, cenários, ...)
• "Driving Conversions with Rich Digital Experiences" (a invasão do digital impressiona)
• "zmags.com" (um serviço relacionado com o futuro)
• "Burberry's Angela Ahrendts: High tech's fashion model" (exemplo interessante da utilização do Facebook e Twitter na animação das vendas)

"A procura por um sourcing de proximidade"

Em linha com vectores de construção de um futuro mais interessante para as empresas portuguesas:

"A feira de tecidos Tissu Premier estreia nesta edição de primavera a sua nova área dedicada à fast fashion, uma forma de responder às necessidades do mercado, sem descurar a sua especialidade, os tecidos.
...
Esta última área, designada Collections, surgiu como uma resposta da Eurovet, a entidade responsável pela organização da feira, ao mercado, após a realização de um inquérito ter demonstrado a procura por um sourcing de proximidade."

Tal como a uma equipa que está a ganhar um desafio de basquetebol, ou de andebol, interessa aumentar o ritmo do jogo, para tirar mais partido do momentum vencedor, também a nossa indústria precisa de apoiar forte e feio, e tirar partido deste acelerar associado às pequenas séries, reposições rápidas, muita variedade, muita interacção com os clientes.

Uma aposta manca (parte I)

Aqui no blogue, faço a minha parte de um esforço missionário convidando as empresas a subirem na escala do valor, a abraçarem o campeonato do valor.

.

Contudo, para uma empresa habituada ao campeonato do preço mais baixo trata-se de uma transição difícil e dolorosa. 

.

Uma empresa que procura seduzir clientes com base no preço mais baixo tem tendência a reduzir as interacções com os clientes ao mínimo, parte do princípio que os produtos vendem-se por si próprios (e não andam longe da verdade como demonstrou a promoção do Pingo Doce no 1º de Maio... que publicidade prévia foi feita?).

.

Uma empresa no campeonato do preço mais baixo concentra-se na redução de custos, na redução do que possa ser vista como desperdício e ineficiência. Este 'mindset' torna difícil abandonar um modelo mental herdado dos velhos tempos do glorioso passado industrial (estilo Magnitograd). Rafael Ramírez em "Value Co-Production: Intellectual Origins and Implications for Practice and Research" (cuidado com este título, está muito datado, é de 1999. Hoje, poucos defendem o uso conjunto de valor e produção: o valor não é produzido, os recursos que permitem a criação de valor é que são produzidos) escreveu:

"industrial value production was conceptualized in terms of the value chain. With the chain concept, value creation is not only sequential, but also implies that value is ‘added.’
...
For producers, industrial value was ‘realized’ in the transaction which joined and separated them from customers. Value here equaled the price which the customer paid: ‘in competitive terms, value is the amount buyers are willing to pay for what a firm provides them’; or, ‘value is what customers are willing to pay’."

Assim, quando uma empresa deste campeonato, por exemplo com o apoio de fundos comunitários, subcontrata o desenvolvimento de um novo produto muito mais "produzido", carregado de "boas especificações", ou copia um desses produtos que viu numa feira no expositor de um concorrente, ou, finalmente, consegue que o seu recém-criado departamento de inovação ponha cá fora um desses produtos, normalmente segue-se o insucesso.
.
A empresa, ainda imersa no paradigma industrial, pensa que por ter um produto com especificações superiores tem um produto com mais valor... e continua a sua prática de apostar tudo no momento da venda, no ponto da troca.
.
Annika Ravald ilustra o erro em que incorrem em "The Customer's Process of Value Creation":

"value should be approached as a customer-constructed concept rather than being production-oriented and managed by the firm. A consequence of this shift in perspective is that the customer should be regarded as a subject rather than an object in the process of value creation. In order to understand value creation from a customer perspective we hence need to a) analyze the customer’s own process rather than the service provider’s process, and b) acknowledge the customer as the prime subject in this process rather than the service provider.
...
But good is not a property of the thing, neither is value. Good should instead be described as a property of the concept, i.e. the individual’s interpretation of his values, desires, and preferences.
Goodness and value of objects then become related to what individuals want objects to be and do for them, i.e. the role they want goods, services, and relationships to various actors on the market to have in their lives. With reference to the axiological research tradition, we propose that the good, and hereby also value, is based on the constructs of individual perceptions rather than being a function of the qualities or attributes of a
certain offering. The essence of value creation seems to be related to how and why the customer utilises an object in terms of an individual havingbeing- doing approach. The object needs to gain value for the customer as an individual, and this becomes possible only when the object is enclosed within his/her own value creating activities. The salient role of the customer in the process of value creation is hereby accentuated – the customer is not only the prime subject in the process, he also engenders value in a process of internal interactions between experiences and his conception of the good."

Onde está o investimento na interacção com o cliente? As coisas não têm valor intrínseco, o valor é atribuído pelos clientes. 
.
Continua.

Sem escudos, sem bentos, sem espinhas

"O pormenor das contas nacionais do primeiro trimestre, publicado na sexta-feira pelo INE, confirma o ajustamento externo abrupto que está a ser feito pela economia portuguesa. No que diz respeito às trocas com o exterior, Portugal já atingiu a situação que se registava em 1998, antes da chegada do euro."

.

Trecho retirado de "Défice externo recua para níveis do tempo do escudo"
.
BTW, "No caso português, em março foi a primeira vez, desde janeiro de 2011, que os indicadores compósitos não se degradam."

Que países enfiam a carapuça?

“Victory awaits him who has everything in order—luck people call it.
Defeat is certain for him who has neglected to take the necessary precautions in time; this is called bad luck.”

Roald Amundsen in "The South Pole"

A propósito de Atenor

A propósito do mel de Atenor.
.
Quem visita este blogue com regularidade sabe o que quero significar ao usar a metáfora do planeta Mongo, sabe o que penso de um futuro de prosumers, de artesãos, de proximidade, de produção customizada, de printers 3D.
.
Pois bem, recomendo com gosto a leitura deste artigo "The Future of Manufacturing Is Local".
.
Numa altura em que as correntes, marés e ventos desenham um futuro de diversidade, de individualidade, de autonomias e agentes livres, as vozes do passado suplicam pelas aspirinas enganadoras que maquilham e adiam a mudança. Num mundo em explosão de diversidade as vozes do passado confiam em soluções centralizadas e centralizadoras.
.
Os desejos, as aspirações e as necessidades das pessoas conjugam-se numa conspiração virtuosa para subverter o mundo tal como o conhecemos:

• os que desejam individualidade;
• os que desejam proximidade;
• os que festejam a pertença a um local;
• os que procuram o orgânico;
• os que criam;
• os que só podem reparar ou recuperar;
• os que preferem a reparação ou a recuperação
• ...

“Manufacturing isn’t dead and doesn’t need to be preserved,” she says. “Let’s stop fixating on what’s lost. Let’s see what we have here, what’s doing well, and let’s help those folks do better.”
...
“People want to buy stuff that’s made locally. It started with food but it’s permeating fashion, woodwork and the like.” Echoing Dwight, Friedman says that “it has to do with local pride, with wanting to be an ethical consumer.”

No nosso caso, acrescentaria a autenticidade que a pertença a um local confere; acrescentaria a deterioração das condições económicas, que traz novos hábitos de consumo e engendra novas preferências e, suporta uma recuperação sustentada assente num novo modelo de produção e consumo.
.
Interessante que tudo isto se interliga com o que ando a ler sobre a criação de valor... sempre que um fornecedor e um cliente co-produzem, co-desenham, e fomentam uma interacção, o fornecedor deixa de não só facilitar a criação de valor pelo cliente mas também ajuda o cliente a co-criar valor.

Alternativas ao desemprego

Lembram-se do sr. Marçalo?
.
O sr. Marçalo era António Borges disfarçado!!!
.
Agora, temos novamente António Borges disfarçado, desta vez desdobrou-se em três e escreveu um artigo publicado pelo BdP "Wage rigidity and employment adjustment at the fi rm level: Evidence from survey data ".
.
O Público escreve sobre o artigo "Mais de 70% das empresas preferem despedir quanto têm de cortar despesas com pessoal". CUIDADO!!!
.
Cuidado com a leitura do Público...

1. reparem no título "Mais de 70% das empresas preferem despedir quando têm de cortar despesas com pessoal" - qual a percentagem de empresas que tem à sua disposição outras formas alternativas de cortar as despesas com pessoal? (recordem o caso concreto do sr. Marçalo perante uma redução da facturação em 50% e o aumento das taxas e impostos)
2. cuidado com o lead do texto. Especulo que o texto inicial tinha caracteres a mais, depois, perante a necessidade de cortar a coisa ficou sem sentido:

"Quando se vêem a braços com a necessidade de cortar nas despesas com pessoal, 72% das empresas portuguesas optam por despedir trabalhadores. É esta a principal conclusão de um relatório divulgado pelo Banco de Portugal (BdP), que indica que, ainda assim, estas estratégias para diminuir os custos do trabalho têm um impacto positivo no emprego."

O que os autores estudam são várias alternativas que uma empresa pode usar quando tem de reduzir as despesas com pessoal:

• despedir;
• cortar na componente variável das remunerações, nomeadamente nos bónus e nos benefícios concedidos aos trabalhadores, e o congelamento das promoções na carreira;
• ontratar pessoal com salários mais baixos, quando têm de substituir trabalhadores que estejam de saída;
• congelar as actualizações salariais que estão previstas anualmente;
• o estudo não fala na redução de salários proposta por António Borges porque não é legal, mas essa seria mais uma alternativa ao despedimento.

Conclusão do estudo:

"O relatório do BdP, da responsabilidade de três investigadores, conclui que a adopção deste tipo de estratégias acaba por ter um impacto positivo no emprego. De acordo com o estudo, a probabilidade de uma empresa que corta benefícios e congela actualizações optar por despedir trabalhadores é menor, em 38 pontos percentuais, do que a de uma empresa que não toma estas medidas"

Recordo a minha posição: faz sentido ter disponível a alavanca da redução de salários para salvar empresas e emprego que viviam de um mercado interno sobre-dimensionado numa situação de sobrevivência. Agora pensar que a redução de salários é importante para ganhar mercados na exportação é delirar e esquecer a realidade dos números:

A única via que interessa é a da aposta no campeonato do valor.

Agora é que vão começar as decisões políticas

Fazendo fé no que escreve o Público, Rui Rio disse:

"“Quando uma câmara está excessivamente endividada, quem vier depois a ganhar eleições não tem margem para tomar qualquer decisão política. As câmaras endividadas não deviam ter eleições, mas sim uma comissão administrativa para a gestão corrente, até estarem equilibradas”, defendeu."

Rui Rio não pode com Luís Filipe Menezes e eu percebo-o, eu também não, mas isso às vezes tolda-lhe o espírito.
.
Durante quase 40 anos ser presidente de câmara significava obra feita, é começar a desenrolar a lista: piscinas; rotundas; jardins; ...
.
Durante quase 40 anos ser presidente de câmara significava ser um importante empregador no concelho...
.
Durante quase 40 anos ser presidente da câmara significava gastar mais e mais, cada vez mais...
.
A festa acabou, apesar de alguns ainda não terem realizado isso na sua cabecinha. Contudo, apesar da festa ter acabado, apesar da dívida não poder continuar a crescer, isso não significa que tenha acabado a política!!! Pelo contrário, agora é que chegou a hora da política!
.
Quando o dinheiro não é problema não há escassez de recursos. Quando não há escassez de recursos, não é preciso optar por fazer umas coisas em vez de outras, faz-se tudo, vai-se a todas. Agora, quando o orçamento encolhe, quando os recursos escasseiam, surge a necessidade de escolher umas coisas e de atrasar ou desistir de outras... a isso numa empresa chama-se estratégia, a isso na coisa pública chama-se política.
.
Agora sim, agora vamos viver como nunca no poder autárquico num mundo de decisões políticas.
.
BTW, sempre existe a carta Rui Moreira, não?

O mundo é este fluir constante

"As vendas a retalho na China aumentaram 13,8 por cento em maio quando comparado com o mesmo mês de 2011, revelou hoje o Governo."

Imaginem de onde vem o grosso da produção que suporta este consumo?
.
Imaginem para onde ia o grosso da produção que foi desviado para o consumo interno?
.
Imaginem as oportunidades que se podem construir para substituir o Made in China nos mercados para onde exportavam...
.
Imaginem as oportunidades que se podem construir para chegar ao 1% superior do mercado chinês...
.
O mundo é isto, o mundo é este fluir constante onde quem tem olhos abertos arrisca construir para aproveitar oportunidades e, aqueles que se agarram ao passado estão sempre a ser apanhados em contra-pé.
.
Trecho retirado daqui.

Primeiro passo, paciência estratégica!

Subir na escala de valor é entrar no campeonato destes senhores "Schoeller compra Eschler Group y refuerza su liderazgo en los textiles funcionales".
.
Impossível? Não!
Difícil? Sim!
.
Primeiro passo, paciência estratégica!

It's a makers world!!!

Um fabricante de máquinas, em vez de gastar uma pipa de massa a manter uma secção de pintura que cumpra os requisitos de qualidade, de ambiente e de segurança do negócio, pode decidir subcontratar a tarefa a alguém que se especializou nesse serviço.

.
A decisão descrita acima é muito comum e, muitas vezes, muito sensata. Uma empresa que todos os dias pinta, tira muito mais rentabilidade dos activos alocados à pintura do que uma empresa que só pinta de vez em quando, tem tudo a ganhar em especializar-se e estar em cima dos últimos desenvolvimentos a nível de pintura industrial.
.
É comum empresas subcontratarem empresas para a realização de serviços: pintura; tratamentos térmicos; decapagem; esterilização; lavagem; enchimento; transporte; distribuição; marketing; ...
.
É cada vez mais comum empresas subcontratarem empresas para a realização de serviços de produção: fabrico de peças; desenvolvimento de software; fabrico do produto (o private label é muito comum); ...
.
O que nunca me tinha ocorrido era olhar para alguns fenómenos em curso sob esta perspectiva: consumidores contratarem empresas para serviços de produção.
.
Quando um consumidor chama a casa alguém para tirar medidas e construir uma estante customizada... Ok, isso é comum e já cá está há muitos anos.
.
Interessante é perceber que uma vertente de Mongo passa por consumidores contratarem empresas para construírem... melhor, para co-produzirem um produto que anteriormente só existia sob uma forma padronizada. Em vez de uma romagem à prateleira para ver o que pode servir de entre o que existe, uma customização em tempo real.
.
O artigo "What's Your Margin?" tem um começo interessante sobre as margens brutas num negócio e o posicionamento estratégico. Contudo, o que gostaria de sublinhar é a história da empresa de bicicletas Pashley Cycles:

"Stratford-upon-Avon-based Pashley Cycles has been building bicycles and tricycles in the UK since 1926, when it was founded in Birmingham by William 'Rash' Pashley. At first, it made carrier cycles used by errand boys, but, in recent years, Pashley's classic models such as the Princess, the Roadster and the Guv'nor have become, dare one say it, fashionable. And while the country has become flooded by mass-manufactured budget bikes from Asia, Pashley has proved there's still a market for handmade machines produced in much smaller quantities.

Last year, Pashley produced around 10,000 cycles, with prices starting at about £350. Chief executive and majority owner Adrian Williams won't reveal specific margins, but it's safe to say they are higher than most mass-market rivals. But he emphasises his bikes' higher quality. Imported bikes are not necessarily much cheaper but have a lower spec, he points out, adding: 'Cheap and nasty bikes won't last long and won't do the job.'"

O mundo polarizado... de um lado vende-se o muito barato, do outro vende-se o requinte da experiência. O meio-termo, os nem carne nem peixe desaparecem.

"Pashley's commercial side supplies bicycles and tricycles to businesses ranging from industrial giants Pfizer and Toyota to sandwich-maker Darwin's Deli and estate agent Knight Frank. But most of its cycles are bought by consumers, and one advantage of being a relatively low-volume manufacturer is that it can offer a huge choice of distinctive models - some 160 in all - and respond quickly to demand. By contrast, says Williams, the mass distribution brands usually have no design and development capability and are simply emulating each other, churning out 'me too' products."

Na segunda-feira passada de manhã, atrasei a minha saída do carro em Felgueiras para ouvir até ao fim a história que Júlio Machado Vaz contava sobre duas enfermeiras que estavam a trabalhar como voluntárias numa aldeia transmontana (Atenor?) com 300 habitantes, e que eram pagas com "cama, mesa e roupa lavada". Contudo, a aldeia estava a mexer-se para arranjar meios de lhes começar a pagar um salário. Como? Comercializando mel e outros produtos da aldeia!!!
.
It's a makers world!!!
.
Parece-me um paradoxo à primeira vista... quanto mais o mundo está globalizado, e está (estou a aqui a escrever isto e a trocar tweets com uma académica de origem asiática que dá aulas em Inglaterra e está a relatar no twiter uma conferência a que assiste na Finlândia) mais o local e a proximidade parece ser relevante... terá algo a ver com a autenticidade? Terá algo a ver com um crescente desejo de afirmação individual? Milhões e milhões compram o iphone mas, depois, vão a seguir personalizá-lo por dentro e por fora.
.
E com as printers 3D, o movimento vai-se acelerar, consumidores vão contratar serviços de produção a artesãos que se especializaram em design, ou em certas matérias-primas, ou em certos produtos, ... o impacte que isto vai ter no paradigma do que se considera indústria... já imagino, tanto subsídio atirado pelos governos para salvar o passado e os seus empregos... no limite, os governos "progressistas" podem declarar ilegais as printers 3D, ou vigiar a sua produção, ou aplicar pesados impostos ... se deixarmos de ser empregados e passarmos a ser prosumers lá se vai o IRS dos governos futuros...

António Borges disfarçado

António Borges disfarçou-se e usou o nome de Sr. Marçalo nesta entrevista com o NYT, ora vejam:

"There was a time not so long ago when Mr. Marçalo could afford to close his restaurant, the Coffer, one day each week, he said; when he could afford a staff of 12, not 8; and when the daily take was around $2,000, not $1,000 to $1,200 or so. There was a time, too, when he paid a levy of just 6 percent on electricity and gas, not 23 percent; when public services were not being slashed; and when austerity was not the national watchword. With a shrug, though, Mr. Marçalo said, “It could be worse.”"

A facturação do sr Marçalo baixou 50%, tem de pagar mais taxas e impostos e, pode pagar a mesma massa salarial?
.
Como o sr. Marçalo não pode acordar com os seus trabalhadores um abaixamento do salário, 4 já foram para a rua... para já.
.
Não é uma questão de política, nem de competitividade, é de sobrevivência!

Um país que se mexe, apesar das elites

Lembram-se da série "OMG... E vão viver de quê?"
.
Impressionante, é em todo o lado:

"O Grupo Luso Pirotecnia está a crescer em termos de exportações, que atualmente representam 60% das vendas, anunciou a empresa.
A indústria de espectáculos/produtos pirotécnicos a nível nacional tem vindo a cair mas, em contraste, o mercado externo tem mais procura. Uma das mais recentes adjudicações da empresa foi a "Cascata" pirotécnica realizada no 75º aniversário da Golden Gate Bridge, em São Francisco, EUA."

Um país que se mexe, apesar das elites que vaticinam o pior.
.
E mesmo neste artigo "Portuguese Just Shrug and Go On in the Face of Cuts and Job Losses" encontro:

"In 2007, 160 people worked on TemaHome’s factory floor in Tomar, about 75 miles north of Lisbon; today, there are just 105, and the company is struggling to compete with factories in Eastern Europe and China, said Luís Vicente, the production director. TemaHome’s future lies in producing high-quality, customized furniture, he said, and it has hired a handful of designers and salespeople even as it has shed factory workers. (Moi ici: Recordar a autópsia feita em 2007, parte I e parte II) Revenues in the first quarter were up 20 percent this year."