Um excelente artigo "Changing business model takes creativity, courage" que me recorda uma experiência profissional vivida em Portugal, no mesmo sector de actividade, em 2004.
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Num sector atolado na guerra do preço mais baixo, onde parece não haver alternativa... recorrer a uma solução graciosa: apostar na inovação e fazer o by-pass aos clientes... sim, fazer o by-pass aos clientes. Como?
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Seduzindo os clientes dos clientes!!!
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Foi tão bonito, foi poético. Num sector dominado pelo preço mais baixo aparecer um player a jogar a carta da inovação.
sexta-feira, abril 01, 2011
O que faz falta é avisar a malta!
Era o refrão de uma canção de Sérgio Godinho Zeca Afonso (obrigado pela correcção).
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Ontem de manhã, na minha viagem de comboio suburbano para o Porto, enquanto me deliciava a ler, a sorver o conteúdo do último livro de Nancy Duarte "Resonate", ouvia os meus companheiros de viagem, anónimos a discutirem entre si:
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"Eu já nem ligo a televisão. É só crise e mais crise e mais crise"
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Não sou adepto, como já o escrevi, das novelas cor-de-rosa sobre a situação do país.
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Sou adepto da verdade, e a verdade, quando há um plano, dá esperança. Sem verdade só há o cinismo.
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E dentro da verdade há esta realidade que raramente chega ao mainstream:
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"Indústria nortenha cresce a reboque das exportações":
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"As exportações da Região Norte aumentaram, no 4º trimestre de 2010, 14,5%, em termos homólogos, tendo sido o sector eléctrico um dos maiores impulsionadores. Os dados constam do boletim "Norte Conjuntura", publicado pela Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Norte. O emprego, no sector transformador cresceu, em termos homólogos, 4,1%, ao fim de mais de três anos com tendência negativa."
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O in-breeding das mentes que têm acesso ao mainstream limita tanto o alcance da sua visão que pouco conseguem pescar para lá do universo que habitam e frequentam. Não fazem ideia que, graças a Deus e ao trabalho de fuçar por uma oportunidade, há muitas PMEs exportadoras que depois de um 2010 espectacular, vão ter um 2011 ainda melhor.
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Há quantos anos recomendo o by-pass a Portugal? Aqui, pelo menos desde Agosto de 2007.
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Ontem de manhã, na minha viagem de comboio suburbano para o Porto, enquanto me deliciava a ler, a sorver o conteúdo do último livro de Nancy Duarte "Resonate", ouvia os meus companheiros de viagem, anónimos a discutirem entre si:
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"Eu já nem ligo a televisão. É só crise e mais crise e mais crise"
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Não sou adepto, como já o escrevi, das novelas cor-de-rosa sobre a situação do país.
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Sou adepto da verdade, e a verdade, quando há um plano, dá esperança. Sem verdade só há o cinismo.
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E dentro da verdade há esta realidade que raramente chega ao mainstream:
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"Indústria nortenha cresce a reboque das exportações":
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"As exportações da Região Norte aumentaram, no 4º trimestre de 2010, 14,5%, em termos homólogos, tendo sido o sector eléctrico um dos maiores impulsionadores. Os dados constam do boletim "Norte Conjuntura", publicado pela Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Norte. O emprego, no sector transformador cresceu, em termos homólogos, 4,1%, ao fim de mais de três anos com tendência negativa."
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O in-breeding das mentes que têm acesso ao mainstream limita tanto o alcance da sua visão que pouco conseguem pescar para lá do universo que habitam e frequentam. Não fazem ideia que, graças a Deus e ao trabalho de fuçar por uma oportunidade, há muitas PMEs exportadoras que depois de um 2010 espectacular, vão ter um 2011 ainda melhor.
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Há quantos anos recomendo o by-pass a Portugal? Aqui, pelo menos desde Agosto de 2007.
Crescimento, indicadores e arrogância
Aranha, este artigo "Starbucks’ quest for healthy growth: An interview with Howard Schultz" ajuda a explicar o sucedido em Itália com a Starbucks.
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Primeiro, uma saudável rejeição do crescimento como uma religião.
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"growth became a carcinogen at Starbucks
...
When you look at growth as a strategy, it becomes somewhat seductive, addictive. But growth should not be—and is not — a strategy; it’s a tactic. (Moi ici: Nunca esquecer "Volume is vanity, Profit is sanity") The primary lesson I’ve learned over the years is that growth and success can cover up a lot of mistakes."
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Também interessante, o exemplo de como o que se mede influencia o comportamento dos gestores:
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"there’s a fine line between trying to manage the company in the most appropriate fiduciary way—and at the same time providing analysts with 100 percent transparency, which they deserve.
...
An albatross around the neck of most retailers and restaurant companies is this metric that Wall Street created many, many years ago: the calculation of the growth of stores open for more than one year.
...
we had become linked internally to the comp-store sales number, and we started making decisions that were driving incremental revenue and perhaps were not consistent with the equity of the brand. I wanted to remove that albatross from the necks of the operators.
So I announced, one day when I came back, that we were going to stop reporting monthly comps."
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Cá está uma justificação para a dúvida do Aranha:
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"What we want to do as a company is put our feet in the shoes of our customers. What does that mean, especially in China? It means that not everything from Starbucks in China should be invented in Starbucks in Seattle. Now, the Chinese customer, like many customers around the world, does not want a watered-down Starbucks. But we want to be highly respectful of the cultural differences in every market, especially China, and appeal to the Chinese customer. So as an example, the food for the Chinese stores is predominantly designed for the Chinese palate.
Now, this is not a company that did these kinds of things in the past. We were fighting a war here between the people in Seattle who want a blueberry muffin and the people in China who say, “You know what, I think black sesame is probably an ingredient that they would rather have than blueberry.” And I would say that goes back to the hubris of the past, when we thought, we’re going to change behavior."
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Primeiro, uma saudável rejeição do crescimento como uma religião.
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"growth became a carcinogen at Starbucks
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When you look at growth as a strategy, it becomes somewhat seductive, addictive. But growth should not be—and is not — a strategy; it’s a tactic. (Moi ici: Nunca esquecer "Volume is vanity, Profit is sanity") The primary lesson I’ve learned over the years is that growth and success can cover up a lot of mistakes."
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Também interessante, o exemplo de como o que se mede influencia o comportamento dos gestores:
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"there’s a fine line between trying to manage the company in the most appropriate fiduciary way—and at the same time providing analysts with 100 percent transparency, which they deserve.
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An albatross around the neck of most retailers and restaurant companies is this metric that Wall Street created many, many years ago: the calculation of the growth of stores open for more than one year.
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we had become linked internally to the comp-store sales number, and we started making decisions that were driving incremental revenue and perhaps were not consistent with the equity of the brand. I wanted to remove that albatross from the necks of the operators.
So I announced, one day when I came back, that we were going to stop reporting monthly comps."
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Cá está uma justificação para a dúvida do Aranha:
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"What we want to do as a company is put our feet in the shoes of our customers. What does that mean, especially in China? It means that not everything from Starbucks in China should be invented in Starbucks in Seattle. Now, the Chinese customer, like many customers around the world, does not want a watered-down Starbucks. But we want to be highly respectful of the cultural differences in every market, especially China, and appeal to the Chinese customer. So as an example, the food for the Chinese stores is predominantly designed for the Chinese palate.
Now, this is not a company that did these kinds of things in the past. We were fighting a war here between the people in Seattle who want a blueberry muffin and the people in China who say, “You know what, I think black sesame is probably an ingredient that they would rather have than blueberry.” And I would say that goes back to the hubris of the past, when we thought, we’re going to change behavior."
Perder o Norte é terrível!
Ontem o Jornal de Negócios trazia este apontamento sobre a Wal-Mart "Discriminação sexual é só um dos problemas da Wall-Mart":
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O consumo nos EUA está a mudar. A Aldi - um retalhista de origem alemã - abriu uma loja em Manhattan e tem outra prevista para breve. Distinguem-se por serem lojas mais pequenas, colocadas nos centros urbanos - precisamente o contrário do modelo de décadas praticamente imposto pela Wall-Mart: grandes centros comerciais suburbanos.
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A Target é outra cadeia já a tirar partido da nova moda de consumo. A própria Wall-Mart anunciou que vai construir "centenas" de lojas mais pequenas e citadinas nos próximos anos."
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A minha interpretação sobre o que se está a passar vai mais para esta vertente: A Wal-Mart perdeu a noção de quem serve, esqueceu-se de estar concentrada, alinhada nos seus clientes-alvo e começou a inventar:
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"So what went wrong at Wal-Mart? The retailer simply failed to address the most critical questions facing its business: Who are our customers now? Who do we want to attract to the customer base in the future? (Moi ici: Uma constante neste blogue. O alicerce, a pedra angular: Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam?) How will we retain both customer types while staying true to our vision and mission? In short, Wal-Mart inadequately framed the problem to be solved.
Based on its actions—creating supercenters, remodeling, decluttering shelves by reformulating its brand mix, going organic — it seemed that Wal-Mart wanted to attract more-affluent consumers who found themselves squeezed by the recession and were searching for high-quality, yet value-priced items such as organic foods and wines, as well as basic household items and electronics. As Wal-Mart moved to attract well-heeled customers in order to capitalize on the economic downshift, it struggled to manage the overhead costs associated with expansion.
The company responded by increasing prices. No longer could Wal-Mart's core customers (households earning $30,000 to $70,000 a year) count on a low-price guarantee on every item, which was especially troublesome since they represented the group most severely affected by the economy. In framing its strategy to expand and remodel to attract new customers, Wal-Mart put its most sacred cow out to pasture—its founding mission of "saving people money so they can live better." Over the last seven quarters, Wal-Mart's grip on the customer sector that helped build the brand has weakened."
Julgo que é uma justificação bem mais forte para o sucedido, perder o norte, abandonar o alicerce.
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Trecho retirado de "Wal-Mart's Epic Strategic Fail"
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O consumo nos EUA está a mudar. A Aldi - um retalhista de origem alemã - abriu uma loja em Manhattan e tem outra prevista para breve. Distinguem-se por serem lojas mais pequenas, colocadas nos centros urbanos - precisamente o contrário do modelo de décadas praticamente imposto pela Wall-Mart: grandes centros comerciais suburbanos.
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A Target é outra cadeia já a tirar partido da nova moda de consumo. A própria Wall-Mart anunciou que vai construir "centenas" de lojas mais pequenas e citadinas nos próximos anos."
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A minha interpretação sobre o que se está a passar vai mais para esta vertente: A Wal-Mart perdeu a noção de quem serve, esqueceu-se de estar concentrada, alinhada nos seus clientes-alvo e começou a inventar:
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"So what went wrong at Wal-Mart? The retailer simply failed to address the most critical questions facing its business: Who are our customers now? Who do we want to attract to the customer base in the future? (Moi ici: Uma constante neste blogue. O alicerce, a pedra angular: Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam?) How will we retain both customer types while staying true to our vision and mission? In short, Wal-Mart inadequately framed the problem to be solved.
Based on its actions—creating supercenters, remodeling, decluttering shelves by reformulating its brand mix, going organic — it seemed that Wal-Mart wanted to attract more-affluent consumers who found themselves squeezed by the recession and were searching for high-quality, yet value-priced items such as organic foods and wines, as well as basic household items and electronics. As Wal-Mart moved to attract well-heeled customers in order to capitalize on the economic downshift, it struggled to manage the overhead costs associated with expansion.
The company responded by increasing prices. No longer could Wal-Mart's core customers (households earning $30,000 to $70,000 a year) count on a low-price guarantee on every item, which was especially troublesome since they represented the group most severely affected by the economy. In framing its strategy to expand and remodel to attract new customers, Wal-Mart put its most sacred cow out to pasture—its founding mission of "saving people money so they can live better." Over the last seven quarters, Wal-Mart's grip on the customer sector that helped build the brand has weakened."
Julgo que é uma justificação bem mais forte para o sucedido, perder o norte, abandonar o alicerce.
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Trecho retirado de "Wal-Mart's Epic Strategic Fail"
quinta-feira, março 31, 2011
Publicidade descarada
Confirmada a realização da acção de formação inter-empresas "Indicadores de Monitorização de processos", organizada pela Associação Portuguesa da Qualidade no próximo dia 6 de Abril no Porto, com a minha pessoa como formador e, esperemos, um pouco mais do que isso.
Exploração versus exploração
Um texto que dá para reflectir um pouco:
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"The pursuit of a sustainable advantage has long been the focus of strategy. But advantages last only until competitors have duplicated or outmaneuvered them. ... protecting advantages has become increasingly difficult. Once the advantage is copied or overcome, it is no longer an advantage. It is now a cost of doing business. Ultimately the innovator will only be able to exploit its advantage for a limited period of time before its competitors launch a counterattack. With the launch of this counterattack, the original advantage begins to erode, and a new initiative is needed.
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"The pursuit of a sustainable advantage has long been the focus of strategy. But advantages last only until competitors have duplicated or outmaneuvered them. ... protecting advantages has become increasingly difficult. Once the advantage is copied or overcome, it is no longer an advantage. It is now a cost of doing business. Ultimately the innovator will only be able to exploit its advantage for a limited period of time before its competitors launch a counterattack. With the launch of this counterattack, the original advantage begins to erode, and a new initiative is needed.
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Of course, if companies can extend these plateaus of sustainable advantage, they can reap profits. So what is the harm of trying to sustain an advantage for as long as possible? In an environment in which advantages are rapidly eroded, sustaining advantages can be a distraction from developing new ones. It is like shoveling sand against the tide rather than moving on to higher ground. (Moi ici: Quando ocorre uma mudança estrutural num mercado, os apoios e subsídios apenas adiam o inevitável. Por isso, são recursos desperdiçados. Talvez o mais importante deles todos seja o tempo, seja a atenção. Se o tempo é alocado a defender o passado e o presente apenas, como criar o futuro? Se só se explora (exploitation) o presente, quem explorará (exploration) o futuro)
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Trying to sustain an existing advantage is a harvest strategy rather than a growth strategy. It is designed to milk what assets you have now rather than to seek new assets to build on. Even in high-growth markets old advantages based on old assets may not be ones that will be the source of future success. A strategy of sustaining the advantage created by your existing assets creates a danger of complacency and gives competitors time to catch up and become strong.
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The declining power of brands, described above, may be a result of firms seeking to sustain their static competitive strategies. Companies have rested upon the sustainable advantage of brand equity rather than building new advantages." (Moi ici: É a isto que chamo: marcas falidas. Marcas que vivem da herança e já não rasgam)
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Trecho retirado de "Hypercompetition" de Richard D'Aveni.
Ainda mais uma vez o bode expiatório
Parte I e Parte II.
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"Mercado de luxo europeu resiste à crise e até cresce"
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Para quem faz a diferença há sempre mercado.
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"Mercado de luxo europeu resiste à crise e até cresce"
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Para quem faz a diferença há sempre mercado.
quarta-feira, março 30, 2011
Roam-se de inveja
Recebi-o ontem à noite:
Toshiba nunca mais.
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Depois de 5 anos com um tablet Fujitsu como pude cometer o erro de voltar a um notebook clássico sem poder voltar a escrever no ecran.
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Um grande abraço de agradecimento ao parceiro que serviu de "Desintermediador":
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Depois de 5 anos com um tablet Fujitsu como pude cometer o erro de voltar a um notebook clássico sem poder voltar a escrever no ecran.
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Um grande abraço de agradecimento ao parceiro que serviu de "Desintermediador":
A micro-segmentação e o seu inverso
Escreve Adrian Slywotzky em Profit Patterns:
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"As an industry matures, growing customer heterogeneity and increasing customer sophistication change the fundamental nature of the market. (Moi ici: Please, rewind and read again) Early in an industry’s evolution, most customers are well served by a standard product. As these customers become more familiar with the product and apply it to different needs, their requirements begin to move in many different directions. Suppliers may then begin to modify the product to better serve different customer groups. (Moi ici: Infelizmente a reacção instintiva é reduzir custos... por exemplo, não há alternativa para a compra de PCs que não os básicos vendidos pelas empresas de preço - Worten, Vobis, Radio Popular, Olmar, Staples, FNAC, El Corte Inglés, ... será que não há segmentos e micro-segmentos interessantes?)
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One outcome of good segmentation is a larger market. Customers will pay more for a product or service that is well suited to their needs. In this environment, the company that segments best, that delivers a message that best addresses customers’ needs wins. (Moi ici: O que me faz espécie é perceber que existem sectores onde o granel está instalado anos e anos a fio, ou seja, há anos que os tubarões competem entre si, residualmente algumas rémoras vão ficando pelo caminho, a consolidação é mínima e, em vez de dar o salto na criação de valor, continuam todos no mar infestado de concorrentes que competem pelo preço com produtos básicos... o orgulho do volume impede a concentração no lucro)
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We are now witnessing the emergence of a new customer pattern – microsegmentation. As suppliers identify even more characteristics that distinguish the preferences and needs of different customer groups, customers move from being served in segments to being served in microsegments – segments that may be as small as a single customer. This opportunity is triggered by the increasing variability in the customer base and by changes in technology that support higly targeted marketing, offer development, communication, and service.
…
Awareness (Moi ici: Fundamental manter a cabeça levantada, e atenta, para perceber o fluxo onde se está inserido, para fazer batota e tirar partido dele) of a microsegmentation pattern allows managers to anticipate, search for, and take advantage of emerging microsegments. By focusing resources and innovation on the most profitable microsegments within their industry, suppliers can create significant value growth for their companies.
…
Three important market conditions must exist before the microsegmentation pattern can succeed. First, there must be an increase in customer heterogeneity. Second, customer sophistication must escalate; as customers’ expectations for greater functionality or personalization of a product or service increase, they will demand more offerings and more choices. When these two conditions are present, a third market condition – technological change through systems infrastructure – will allow a company to service multiple segments efficiently."
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Como frequentador quase diário de uma loja Pingo Doce assisto a um fenómeno inverso e às vezes interrogo-me se não terão ido longe demais. Compreendo que, se a sociedade como um todo está a empobrecer, e as marcas são preguiçosas e estão a falir na mente dos consumidores, seja natural uma migração para menos variedade.
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Mas os dias não são todos iguais, no dia em que as pessoas quiserem festejar, no dia em que as pessoas quiserem fazer algo de diferente onde vão encontrar o que procuram?
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"As an industry matures, growing customer heterogeneity and increasing customer sophistication change the fundamental nature of the market. (Moi ici: Please, rewind and read again) Early in an industry’s evolution, most customers are well served by a standard product. As these customers become more familiar with the product and apply it to different needs, their requirements begin to move in many different directions. Suppliers may then begin to modify the product to better serve different customer groups. (Moi ici: Infelizmente a reacção instintiva é reduzir custos... por exemplo, não há alternativa para a compra de PCs que não os básicos vendidos pelas empresas de preço - Worten, Vobis, Radio Popular, Olmar, Staples, FNAC, El Corte Inglés, ... será que não há segmentos e micro-segmentos interessantes?)
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One outcome of good segmentation is a larger market. Customers will pay more for a product or service that is well suited to their needs. In this environment, the company that segments best, that delivers a message that best addresses customers’ needs wins. (Moi ici: O que me faz espécie é perceber que existem sectores onde o granel está instalado anos e anos a fio, ou seja, há anos que os tubarões competem entre si, residualmente algumas rémoras vão ficando pelo caminho, a consolidação é mínima e, em vez de dar o salto na criação de valor, continuam todos no mar infestado de concorrentes que competem pelo preço com produtos básicos... o orgulho do volume impede a concentração no lucro)
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We are now witnessing the emergence of a new customer pattern – microsegmentation. As suppliers identify even more characteristics that distinguish the preferences and needs of different customer groups, customers move from being served in segments to being served in microsegments – segments that may be as small as a single customer. This opportunity is triggered by the increasing variability in the customer base and by changes in technology that support higly targeted marketing, offer development, communication, and service.
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Awareness (Moi ici: Fundamental manter a cabeça levantada, e atenta, para perceber o fluxo onde se está inserido, para fazer batota e tirar partido dele) of a microsegmentation pattern allows managers to anticipate, search for, and take advantage of emerging microsegments. By focusing resources and innovation on the most profitable microsegments within their industry, suppliers can create significant value growth for their companies.
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Three important market conditions must exist before the microsegmentation pattern can succeed. First, there must be an increase in customer heterogeneity. Second, customer sophistication must escalate; as customers’ expectations for greater functionality or personalization of a product or service increase, they will demand more offerings and more choices. When these two conditions are present, a third market condition – technological change through systems infrastructure – will allow a company to service multiple segments efficiently."
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Como frequentador quase diário de uma loja Pingo Doce assisto a um fenómeno inverso e às vezes interrogo-me se não terão ido longe demais. Compreendo que, se a sociedade como um todo está a empobrecer, e as marcas são preguiçosas e estão a falir na mente dos consumidores, seja natural uma migração para menos variedade.
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Mas os dias não são todos iguais, no dia em que as pessoas quiserem festejar, no dia em que as pessoas quiserem fazer algo de diferente onde vão encontrar o que procuram?
7 verdades sobre a mudança
7 frases bem elucidativas sobre o que é a mudança
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"Change is a threat when done to me, but an opportunity when done by me."
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"A journey of a thousand miles starts with a single step." Esta é a frase que mais aprecio. Em vez de decisões fulminantes, com muita pompa e circunstância... meia-dúzia de pequenas alterações que param os ciclos viciosos e iniciam ciclos virtuosos que se reforçam auto-cataliticamente a cada nova passagem.
...
"If you don't know where you're going, any road will take you there."
...
"Change is a campaign, not a decision." Esta é a verdade mais difícil de sustentar no dia-a-dia. As chefias têm de dizer "Presente!" todos os dias. O que conta é a agenda diária, não os discursos e os comunicados.
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"When you come to a fork in the road, take it."
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"Everything can look like a failure in the middle." Por isso é que é importante ter um mapa da estratégia, para ajudar a perceber os padrões que se estão a desenhar e a operar no meio do caos.
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"Be the change you seek to make in the world." Outra forma de chamar a atenção para a necessidade de dizer "Presente!" todos os dias, através do exemplo.
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Frases retiradas de "Seven Truths about Change to Lead By and Live By"
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"Change is a threat when done to me, but an opportunity when done by me."
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"A journey of a thousand miles starts with a single step." Esta é a frase que mais aprecio. Em vez de decisões fulminantes, com muita pompa e circunstância... meia-dúzia de pequenas alterações que param os ciclos viciosos e iniciam ciclos virtuosos que se reforçam auto-cataliticamente a cada nova passagem.
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"If you don't know where you're going, any road will take you there."
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"Change is a campaign, not a decision." Esta é a verdade mais difícil de sustentar no dia-a-dia. As chefias têm de dizer "Presente!" todos os dias. O que conta é a agenda diária, não os discursos e os comunicados.
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"When you come to a fork in the road, take it."
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"Everything can look like a failure in the middle." Por isso é que é importante ter um mapa da estratégia, para ajudar a perceber os padrões que se estão a desenhar e a operar no meio do caos.
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"Be the change you seek to make in the world." Outra forma de chamar a atenção para a necessidade de dizer "Presente!" todos os dias, através do exemplo.
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Frases retiradas de "Seven Truths about Change to Lead By and Live By"
Vasos comunicantes
Presumo que tenha existido um tempo em que os jornais mediavam a notícia...
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"Economia portuguesa vai continuar a destruir emprego até 2012":
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"Banco de Portugal estima que o "fraco desempenho" da actividade económica deverá implicar uma redução do emprego de 0,9% em 2011 e de 0,3% em 2012, depois de ter caído 1,5% em 2010.
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“Esta evolução será comum aos sectores privado e público, sendo no entanto mais pronunciada neste último, em linha com a redução do número de efectivos da Administração Pública considerada nas hipóteses de finanças públicas subjacentes à actual projecção”, sublinha o BdP no Boletim de Primavera."
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Não esquecer que existem 3 economias:
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"Economia portuguesa vai continuar a destruir emprego até 2012":
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"Banco de Portugal estima que o "fraco desempenho" da actividade económica deverá implicar uma redução do emprego de 0,9% em 2011 e de 0,3% em 2012, depois de ter caído 1,5% em 2010.
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“Esta evolução será comum aos sectores privado e público, sendo no entanto mais pronunciada neste último, em linha com a redução do número de efectivos da Administração Pública considerada nas hipóteses de finanças públicas subjacentes à actual projecção”, sublinha o BdP no Boletim de Primavera."
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Não esquecer que existem 3 economias:
- a economia da administração pública;
- a economia dos bens não-transaccionáveis; e
- a economia dos bens transaccionáveis.
Além do "Surreal" desempenho do calçado...
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No semanário Expresso do passado Sábado "Têxtil e vestuário gera emprego, mas tem dificuldade em contratar":
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"Apesar da já longa crise económica, há sectores que parecem contrariar a tendência de pessimismo generalizado e criar emprego.
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Segundo o INE, 2010 foi um bom ano para a indústria têxtil. O instituto fala em 10% de crescimento na criação de emprego..."
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Era isto que precisava de ser mostrado. Mostrado!
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Não vale a pena explicar... como aprendi com Kotter a sequência não é:
- analisar, decidir, mudar
A sequência é:
- ver, sentir, mudar
É preciso mostrar que mais liberdade económica pode permitir que os vasos comunicantes funcionem e, que os recursos humanos e financeiros absorvidos pelas duas primeiras economias, possam ser transferidos para a terceira.
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Alguém ouviu os governos nos últimos 10 anos a apostarem no sector têxtil?
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Apesar desses governos, os anónimos fizeram o seu caminho. Partiram os dentes, caíram e morderam o pó do chão... e voltaram a levantar-se e... fuçaram e fuçaram até encontrar um novo modelo de negócio que vai durar por mais alguns anos e, depois, tudo voltará ao princípio.
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Nunca esquecer este título "When It’s Darkest Men See the Stars"
Einstellung effect
"Einstellung refers to a person's predisposition to solve a given problem in a specific manner even though there are "better" or more appropriate methods of solving the problem. The Einstellung effect is the negative effect of previous experience when solving new problems."
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Acreditar, nesta altura do campeonato, que aumentar impostos nos vai tirar de algum buraco...
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Pelo contrário.
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STOP DIGGING!
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Trecho retirado daqui.
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Acreditar, nesta altura do campeonato, que aumentar impostos nos vai tirar de algum buraco...
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Pelo contrário.
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STOP DIGGING!
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Trecho retirado daqui.
terça-feira, março 29, 2011
There are no “sunset” industries condemned to disappear...
Quando se fala em micro-economia sou um optimista by default.
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Assim, quando olho para "Top 10 ‘dying’ industries: list no one wants to be on, or hidden opportunities?" lembro-me logo de "There are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor" e, começo a tombar para o lado das oportunidades.
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Podem ser estratégias condenadas, podem ser modelos de negócio ultrapassados, pode ser a necessidade de procurar novos clientes-alvo.
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Veio-me logo à mente a Polaroid e "Polaroid portable printer uses “zero ink” technology"
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Assim, quando olho para "Top 10 ‘dying’ industries: list no one wants to be on, or hidden opportunities?" lembro-me logo de "There are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor" e, começo a tombar para o lado das oportunidades.
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Podem ser estratégias condenadas, podem ser modelos de negócio ultrapassados, pode ser a necessidade de procurar novos clientes-alvo.
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Veio-me logo à mente a Polaroid e "Polaroid portable printer uses “zero ink” technology"
The commodity trap
Recentemente escrevemos vários postais com o título "You are building a business not a product", julgo que o título se ajusta perfeitamente à lição que se pode retirar desta reflexão sobre a Nokia "Nokia's Real Problem: The Commodity Trap":
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"A commodity trap is a subtle trap. Companies that differentiate their products by building them to be smaller, faster, more powerful and cheaper begin to find that others quickly imitate every new feature that they introduce. The length of time that any given product is attractive in the market begins to decline, as even newer products quickly take over. And with the globalization of manufacturing and even R&D now, skills like total quality management, six sigma, supply chain management and enterprise resource management are now widespread, and known to most everybody.
...
For Motorola and for Nokia, coming up with ever better cell phone products is no longer enough. (Moi ici: Ainda recentemente Guy Kawasaki alertou-me para essa realidade ""Enchanting your customer may mean that doing fewer things will enchant your customer more") These handset manufacturers face mounting pressures from new entrants like Apple, Google, Palm (now part of HP), and Microsoft, all of them working hard to continue to innovate new mobile phones, either by themselves or with partners. But each is doing far more than that: they are building platforms that attract thousands of other companies to design applications and services that run on their handsets. Even if Nokia can develop a superior handset and then continue to lead in producing superior handsets, that is no longer sufficient to provide a superior customer experience. Nokia must focus its innovation efforts on the applications and services (which support its platform) that will enrich its customers' experience with its phones. If it fails to do so, it will soon be supplanted as the market leader in cell phones as Motorola has been.
...
There is a lesson here for all companies. Whether you make a product or a service, you need to think of your business as a service business. With a service mindset, you will encourage your people to create valuable experiences for your customers. With an open mindset, you will invite many others to add to and build upon your products and services - your platform. If you set out to innovate your services to create new and differentiated customer experiences, you can escape the tyranny of the commodity trap. This is the path to win and sustain leadership in your market."
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Seth Godin também escreve algo sobre o tema em "Faster, Better and More"
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"A commodity trap is a subtle trap. Companies that differentiate their products by building them to be smaller, faster, more powerful and cheaper begin to find that others quickly imitate every new feature that they introduce. The length of time that any given product is attractive in the market begins to decline, as even newer products quickly take over. And with the globalization of manufacturing and even R&D now, skills like total quality management, six sigma, supply chain management and enterprise resource management are now widespread, and known to most everybody.
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For Motorola and for Nokia, coming up with ever better cell phone products is no longer enough. (Moi ici: Ainda recentemente Guy Kawasaki alertou-me para essa realidade ""Enchanting your customer may mean that doing fewer things will enchant your customer more") These handset manufacturers face mounting pressures from new entrants like Apple, Google, Palm (now part of HP), and Microsoft, all of them working hard to continue to innovate new mobile phones, either by themselves or with partners. But each is doing far more than that: they are building platforms that attract thousands of other companies to design applications and services that run on their handsets. Even if Nokia can develop a superior handset and then continue to lead in producing superior handsets, that is no longer sufficient to provide a superior customer experience. Nokia must focus its innovation efforts on the applications and services (which support its platform) that will enrich its customers' experience with its phones. If it fails to do so, it will soon be supplanted as the market leader in cell phones as Motorola has been.
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There is a lesson here for all companies. Whether you make a product or a service, you need to think of your business as a service business. With a service mindset, you will encourage your people to create valuable experiences for your customers. With an open mindset, you will invite many others to add to and build upon your products and services - your platform. If you set out to innovate your services to create new and differentiated customer experiences, you can escape the tyranny of the commodity trap. This is the path to win and sustain leadership in your market."
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Seth Godin também escreve algo sobre o tema em "Faster, Better and More"
good entrepreneur looks for solutions, not excuses.
Excelente reflexão de Sir Richard Branson, alguém com experiência de campo, alguém com conhecimento de causa em primeira mão:
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"Building a dynamic entrepreneurial culture is one of the key characteristics of a healthy economy. A society which encourages new business and recognises the importance of start-ups and small firms will be successful on the global stage. (Moi ici: Por cá é mais PINs e grandes empresas...)
Today sees the launch of StartUp Britain, a new campaign by entrepreneurs for entrepreneurs, aimed at celebrating, inspiring and accelerating enterprise in the UK.
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Start-ups and small firms are the engine of the economy and account for nearly 60pc of private sector jobs. To allow them to flourish, we must ensure we create an economy where it is easier for new companies and innovations to develop." (Moi ici: Uma constante deste blogue, mais, mais liberdade económica!!! Em Portugal ainda não se percebeu que no fim, no fim, mesmo no fim, o sucesso de um país está nas mãos dos anónimos, não dos ministros que atrapalham e facilitam bolhas e sei lá que mais. O sucesso só acontece quando se desiste de querer controlar e se confia na iniciativa dos anónimos.)
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"It taught me a good entrepreneur looks for solutions, not excuses. We've been doing that ever since. You always have to protect the downside of your ventures." (Moi ici: Excelente lição!!!)
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"Building a dynamic entrepreneurial culture is one of the key characteristics of a healthy economy. A society which encourages new business and recognises the importance of start-ups and small firms will be successful on the global stage. (Moi ici: Por cá é mais PINs e grandes empresas...)
Today sees the launch of StartUp Britain, a new campaign by entrepreneurs for entrepreneurs, aimed at celebrating, inspiring and accelerating enterprise in the UK.
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Start-ups and small firms are the engine of the economy and account for nearly 60pc of private sector jobs. To allow them to flourish, we must ensure we create an economy where it is easier for new companies and innovations to develop." (Moi ici: Uma constante deste blogue, mais, mais liberdade económica!!! Em Portugal ainda não se percebeu que no fim, no fim, mesmo no fim, o sucesso de um país está nas mãos dos anónimos, não dos ministros que atrapalham e facilitam bolhas e sei lá que mais. O sucesso só acontece quando se desiste de querer controlar e se confia na iniciativa dos anónimos.)
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"It taught me a good entrepreneur looks for solutions, not excuses. We've been doing that ever since. You always have to protect the downside of your ventures." (Moi ici: Excelente lição!!!)
Ainda acerca do bode
Lembram-se do bode expiatório?
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Pois...
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Silverstein e tantos outros escreveram sobre a polarização dos mercados...
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"Partindo de uma análise a todos os produtos testados pela Deco e com resultados divulgados em revistas anteriores, a Associação do Consumidor seleccionou agora 161 produtos de bens alimentares e não alimentares de preços mais baixos para testar a sua qualidade.
"De uma maneira geral, os produtos de marca da distribuição (marca branca) têm qualidade. Em 33% foram escolhas acertadas e em 14% foram os melhores do teste", disse durante um encontro da Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição sobre marcas próprias.
Jorge Morgado disse que as marcas mais baratas representam uma poupança média de 40% face às marcas mais caras também testadas."
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Desperdiçar dinheiro? Marcas falidas?
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Falidas na mente dos consumidores...
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Trecho retirado de "Estudo da Deco conclui que produtos "marca branca" têm qualidade"
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Pois...
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Silverstein e tantos outros escreveram sobre a polarização dos mercados...
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"Partindo de uma análise a todos os produtos testados pela Deco e com resultados divulgados em revistas anteriores, a Associação do Consumidor seleccionou agora 161 produtos de bens alimentares e não alimentares de preços mais baixos para testar a sua qualidade.
"De uma maneira geral, os produtos de marca da distribuição (marca branca) têm qualidade. Em 33% foram escolhas acertadas e em 14% foram os melhores do teste", disse durante um encontro da Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição sobre marcas próprias.
Jorge Morgado disse que as marcas mais baratas representam uma poupança média de 40% face às marcas mais caras também testadas."
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Desperdiçar dinheiro? Marcas falidas?
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Falidas na mente dos consumidores...
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Trecho retirado de "Estudo da Deco conclui que produtos "marca branca" têm qualidade"
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