A avaliação de sugestões estratégicas

Por que é importante equacionar cenários quando se desenvolve uma estratégia para o negócio.

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"Profitable strategies tend to be effective in meeting the challenges of the environment, utilize the strengths of the organization and, finally, help us to go in the desired direction.

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WUS analysis
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A WUS analysis is a single-impact analysis that deals with the three dimensions (Want, Utilize and Should). It will give a fairly quick answer to three questions:

• Does the strategy contribute to the desired direction of the organization (Want)? (Moi ici: A direcção imposta pela visão)
• Does it utilize present strengths or assets of the organization (Utilize)? (Moi ici: Pontos fortes e competências actuais)
• Does it match the future environment (Should)?" (Moi ici: Exigências decorrentes do ambiente, do entorno de amanhã - cenários)

Trecho retirado de "Scenario Planning" de Mats Lindgren e Hans Bandhold

Conhecimento tácito e codificado...

Há dias, ao assistir a um filme com um enredo passado na França do cardeal Richelieu alguém gritou:

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"Sabotagem!"

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Como era possível gritar sabotagem? Julgo que o termo sabotagem foi criado por causa de acontecimentos que ocorreram em França durante as convulsões políticas por altura da Revolução Francesa (embora a wikipédia proponha que o termo tenha aparecido ainda mais tarde com a "guerra" entre os operários e as máquinas em plena Revolução Industrial)

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Isto fez-me recordar um erro no livro "O Perfume" e um outro num romance da vida do general cartaginês "Aníbal", ambos os livros mencionam eucaliptos... uma árvore da Austrália que só terá chegado à Europa no século XVIII.

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Daí, em tempos, ter feito esta reflexão e esta outra motivado pelos filmes históricos realizados por Mel Gibson e ter escrito:

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"A lingua, como forma de expressão, é como um toroide, um objecto cilindrico que encerra o ser humano no seu interior", depois, por causa de um artigo de Heijden ("Scenarios, Strategy, and the Strategy Process") escrevi:

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"O conceito de conhecimento codificado e conhecimento tácito, e a "Zone of Proximal Development" constitui o que toscamente apelidei de toroide que rodeia o universo do conhecimento de um ser humano."

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Hoje, ao recordar estas reflexões acrescentei mais um "andar" ao scaffolding mental ... e as empresas?

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Escreve Heijden:

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"We can divide our knowledge into two categories—codified and tacit. Codified knowledge can be used directly for decision making. Its elements are well connected and integrated and are understood in context: they have meaning.
However, we also have tacit knowledge, which we cannot articulate well. These elements consist of isolated observations and experiences that we have not yet been able to integrate and connect up with our codified knowledge. They seem intuitively important but puzzling: we do not yet understand their meaning very clearly.

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It is often difficult for us to make our poorly connected constructs explicit on our own. In order to learn, one needs to relate new experiences to existing cognitive structures. To articulate our tacit knowledge, we need an outside agent to confront our unconnected bits of empirical knowledge with the knowledge structure in the wider group or society."

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É comum, no primeiro contacto com uma PME, obter um "Não temos!" como resposta à pergunta "Que indicadores de desempenho têm, excluindo os financeiros?"

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Mas sem indicadores de desempenho não financeiro como saber onde melhorar? E de repente faço a ligação... sem indicadores de desempenho não financeiro as empresas têm conhecimento tácito que... não conseguem converter em conhecimento codificado!!!

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Sem indicadores de desempenho não financeiro as empresas ficam condenadas ao conhecimento tácito, o conhecimento mais básico, o conhecimento acrítico... como o pensamento a duas dimensões numa hipotética "flatland".

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Sem olhar para indicadores não financeiros conjugados com indicadores financeiros... como descobrir que aquilo que se está a produzir com qualidade já não faz sentido produzir?

Engenharia eleitoral (parte III)

Parte I e parte II.

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"Produção industrial na Alemanha caiu 1,8% em Outubro"

About Greece...

Gosto de seguir os canários grego e espanhol pois vão à frente, vão a abrir caminho e a nossa pequena economia é arrastada por eles.

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"Greece downgraded over high debt"

"What might happen in Greece?"

"Fitch downgrades Greece to BBB+"

"It's All Greek To Me"

Paralelismos

Ao receber esta notícia "Fábrica de baterias para carros eléctricos vai ser em Aveiro" não pude deixar de me recordar desta outra "LEONI OPENS PLANT IN SERBIAN TOWN" e desta outra também "Leoni vai fechar fábrica em Viana do Castelo despedindo 600 pessoas"

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Fabricar baterias para carros eléctricos para já é um negócio de nicho e arriscado... será que o mercado vai arrancar? Será que é esta tecnologia a vingar?

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Nesta fase os contribuintes portugueses apoiam a multinacional. Depois, se o negócio der certo e se passar à produção em massa, a proposta de valor passa a ser preço e aí a multinacional vai para outras paragens.

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Aquele pormenor "O anúncio é feito durante uma cerimónia no Centro Cultural de Belém, em Lisboa, que contará com a presença do primeiro-ministro, José Sócrates, e do presidente-executivo da aliança Renault Nissan, Carlos Ghosn" casa bem com este outro "The inauguration ceremony was attended by President Boris Tadiæ, Economy Minister Mlaðan Dinkiæ and member of Leoni Management Board Uwe Lamann."

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Daqui a uns anos vão-se levantar vozes contra a estratégia das multinacionais... as mesmas que agora estão caladinhas...

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Não sei porquê fica-me esta canção na cabeça, depois disto

O retorno da atenção

Robert Simons, num dos seus livros, escreveu sobre um indicador chamado ROA, Return of Attention:

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Fundamental aquele trecho final "focusing organizational attention on agendas linked to explicit business strategies is one of the primary hallmarks of effective general managers".

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O tempo é uma variável sujeita a escassez. Os gestores não têm todo o tempo do mundo!

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Assim, devem dedicar o seu tempo aos tópicos que tragam maior retorno para a organização que lideram.

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Porter no seu memorável artigo "What is strategy?" (HBR 1996) criticava os japoneses "Japanese Companies Rarely Have Strategies" referindo:

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"The Japanese triggered a global revolution in operational effectiveness in the 1970s and 1980s, pioneering practices such as total quality management and continuous improvement. As a result, Japanese manufacturers enjoyed substantial cost and quality advantages for many years.
…
The dangers of Japanese-style competition are now becoming easier to recognize. In the 1980s, with rivals operating far from the productivity frontier, it seemed possible to win on both cost and quality indefinitely.
Japanese companies were all able to grow in an expanding domestic economy and by penetrating global markets. They appeared unstoppable. But as the gap in operational effectiveness narrows, Japanese companies are increasingly caught in a trap of their own making. If they are to escape the mutually destructive battles now ravaging their performance, Japanese companies will have to learn strategy."

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Escrevo tudo isto por causa de uma dúvida que me ficou na cabeça há dias. Num jantar de empresários ouvia um deles a falar sobre internacionalização, pela sua conversa percebia-se que a proposta de valor anda pela fronteira entre o serviço (pequenas séries e muita variedade) e a moda ou estilo. De repente, a meio da conversa o empresário vira-se para um técnico ligado à indústria automóvel e descubro que tem em curso na sua fábrica um conjunto de experiências para aplicar as boas práticas japonesas ligadas à eficiência operacional...

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Return Of Attention...

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O tempo dos gestores é um bem escasso...

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A Ferrari não prima pela sua eficiência operacional, pudera o seu negócio não é o baixo custo.

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Posso afirmar com segurança que as técnicas japonesas, que as boas-práticas que fazem a diferença na indústria automóvel de nada valem para as empresas portuguesas pouco competitivas (o empresário referido não pertencia a este grupo) porque o seu problema não é o como melhorar a produção, o seu problema é o que produzem, é o para quem produzem, é o seu modelo de negócio que ficou obsoleto.

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É como se alguém acreditasse que aplicando as boas-práticas japonesas as empresas que produzem isto

e isto

pudessem, à custa das inegáveis melhorias da sua eficiência operacional voltar a ter futuro.

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No way.

Folhas na corrente (parte VIII)

Os antigos já passaram por isto, a minha avó, nascida em 1902, dava-me conselhos que evitavam chegar onde chegamos. Este trecho de um artigo do Telegraph "We must stop stealing from our youngsters" é eloquente:

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"We got into this mess by living beyond our means. We spent more than we earned and saved nothing as a nation. Of course, families and businesses know that – and many have begun the painful transition, paying off debt and cutting back on non-essentials. Only the Government believes that you can fix a problem caused by borrowing and spending too much by doing more of the same. Tax revenues Gordon thought were permanent, and based his spending plans on, were temporary revenues that came from the bubble. These have evaporated, leaving a black hole in the budget that he is filling with higher taxes on the wealth-creating sector and with more borrowing and printed money.
Living standards will fall, unemployment will rise and public services will decline unless we can create new wealth. The key lies in curbing the growth of government and by nurturing small and medium businesses.
Of course, we are doing the opposite. Government bureaucracy is out of control. Instead of lowering burdens, the Government is crushing businesses with higher taxes, charges, National Insurance contributions and quango-imposed bureaucracy."

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Há aqui alguma coisa que não seja aplicável ao nosso caso?

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Depois temos isto "S&P piora avaliação das finanças públicas portuguesas" (Moi ici: como posso ser tão... que sou incapaz de ler esta pérola sem rir "As medidas de estímulo orçamental em Portugal dirigem-se também à resolução dos problemas estruturais do país" Quais?)

PMEs não saltam de poiso em poiso

Imaginem uma grande empresa, uma multinacional, com um negócio suportado na oferta da proposta de valor do preço mais baixo.

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Há 20 anos Portugal era um bom local para montar uma empresa que apostasse nessa proposta de valor.

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20 anos passaram, Portugal deixou de ser um bom local para a instalação ou manutenção de uma multinacional que aposte no preço mais baixo.

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Das duas uma, ou muda de proposta de valor... ou muda de país.

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Guess what...

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"Leoni vai fechar fábrica em Viana do Castelo despedindo 600 pessoas" e...

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"December 5th, 2009 - General
Prokuplje Serbia - Leoni opens plant in Serbian town.
Germany-based Leoni AG wire and cable manufacturer recently opened its plant in Prokuplje, southern Serbia. The factory is set to employ 400 workers in the first phase, it was announced. They earn monthly wages of EUR 160. The inauguration ceremony was attended by President Boris Tadiæ, Economy Minister Mlaðan Dinkiæ and member of Leoni Management Board Uwe Lamann. According to a statement, the factory will produce 150 sets of cables for car industry in the first phase. The company was founded in 1917, and employs more than 150,000 workers worldwide, with annual sales reaching some EUR 3bn."

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As PMEs não podem saltar de poiso em poiso para, em face das alterações da realidade, manter a fidelidade ao modelo de negócio e à proposta de valor. Então, só têm uma alternativa... mudar o modelo de negócio e a proposta de valor... (há que ouvir o comentário de Camilo Lourenço desta manhã no RCP)

O custo de arriscar

"O problema fundamental coloca-se, no entanto, a médio e longo prazo: já com a crise internacional fora do cenário, Portugal volta a confrontar-se com as suas fragilidades estruturais, como o sobreendividamento (que vai limitar o consumo privado), o peso excessivo de bens não exportáveis na economia (o sector dos serviços, na maioria não transaccionáveis, pesa 66% na riqueza criada) e a competitividade baixa de parte das suas exportações (que terão crescimento escasso). Resultado: sem as "reformas estruturais que promovem a competitividade" - e que "são a chave para um crescimento mais alto via exportações", aponta a OCDE - Portugal acumulará mais uma década de anemia económica. Os números ontem divulgados são preocupantes: o potencial de crescimento médio anual da economia portuguesa cai para 0,4% entre 2009 e 2011, para subir para uns magros 1% entre 2012 e 2017, o segundo nível mais baixo na OCDE." (Trecho retirado do artigo "OCDE Portugal sem capacidade para criar empregos até 2017" publicado no i)

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Julgo que as reformas estruturais deveriam ter como preocupação não a competitividade mas a criação de empresas produtoras de bens transaccionáveis. Criando as empresas, sem subsídios e apoios, estas terão de fazer pela vida e aprender a ser competitivas.

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Criar uma empresa é arriscar, é experimentar, é tentar... empresas sem risco só existem coladas ao Estado:

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"“96% of all business start-ups in the US fail within 10 years” (Trecho retirado do livro "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst)

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Se o custo de contexto forem muito elevados... menos empreendedores vão tentar a sua sorte.

A influência da definição dos objectivos da auditoria

Gosto muito deste esquema para sistematizar e enquadrar um conjunto de conceitos relacionados com as auditorias:

Atenção à definição das conclusões da auditoria: "Resultados finais de uma auditoria, decididos pela equipa auditora, após ter tido em consideração os objectivos da auditoria e todas as constatações da auditoria."

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Que importância é que as empresas dão à definição dos objectivos das suas auditorias internas? Infelizmente julgo que pouca!

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Atentemos num exemplo:

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Evidência recolhida
"Os registos do controlo da qualidade do mês de Dezembro 2009, incluídos no Mapa ABC.09, nunca incluem resultados para a densidade em dois dos turnos."

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Agora consideremos três hipóteses distintas para a definição dos objectivos da auditoria:

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"Objectivo da auditoria 1
Verificar a conformidade com os requisitos do SGQ da empresa."

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"Objectivo da auditoria 2
Verificar adequação dos recursos humanos no sector da secagem."

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"Objectivo da auditoria 3
Estamos a produzir produtos com a qualidade prometida aos clientes?"

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Como serão as constatações para cada caso? Não esquecer que a constatação resulta da comparação da evidência com os critérios da auditoria.

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"Constatação 1
A empresa não evidenciou realização sistemática dos ensaios de controlo da densidade, segundo o PCQsec.09.B. Por exemplo: os registos do mês de Dezembro de 2009, incluídos no Mapa ABC.09, nunca incluem resultados para a densidade em dois dos turnos."

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"Constatação 2
A empresa não evidenciou realização sistemática dos ensaios de controlo da densidade, segundo o PCQsec.09.B. Por exemplo: os registos do mês de Dezembro de 2009, incluídos no Mapa ABC.09, nunca incluem resultados para a densidade em dois dos turnos. Segundo apurou a equipa auditora, em Setembro de 2009 houve uma rotação de operadores em todos os turnos, tendo o 1º e 3º turnos ficado sem operadores habilitados a medir a densidade. Evidenciado pedido do encarregado geral a solicitar a formação aos novos operadores."

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"Constatação 3
A empresa não evidenciou realização sistemática dos ensaios de controlo da densidade, segundo o PCQsec.09.B. Por exemplo: os registos do mês de Dezembro de 2009, incluídos no Mapa ABC.09, nunca incluem resultados para a densidade em dois dos turnos. Os registos do controlo da qualidade da secagem nos últimos 35 meses evidenciam que nunca a densidade esteve fora das especificações. Os registos do controlo da qualidade na embalagem nos últimos 25 meses evidenciam que nunca a densidade esteve fora das especificações. Nunca houve reclamações por causa da densidade."

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Em cada um dos casos, somatórios de constatações do mesmo tipo levariam a conclusões do género:

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"Conclusões da auditoria 1
A empresa evidenciou não cumprir de forma sistemática os requisitos do seu SGQ"

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"Conclusões da auditoria 2
A empresa evidenciou não ser capaz de assegurar que tem colaboradores competentes em cada um dos seus postos de trabalho."

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"Conclusões da auditoria 3
A empresa evidenciou estar a produzir produtos de acordo com a qualidade que promete aos seus clientes.

A equipa auditora põe à consideração da empresa a realização de uma reflexão sobre a adequação dos planos de controlo da qualidade que mantém, dado que parecem ser demasiado exigentes em recursos sem vantagem aparente."

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Diferentes objectivos da auditoria levam a diferentes curiosidades, diferentes questões, diferentes constatações, diferentes conclusões.

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Assim, há que perguntar: "O que quer de cada uma das suas auditorias?"

A grande migração de valor em curso

Esta Grande Recessão em curso provocou uma formidável migração de valor.

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Os consumidores, perante o receio do futuro, perante o desemprego, perante o abaixamento dos seus rendimentos, perante o aumento da poupança, testaram mais marcas brancas, experimentaram mais produtos baratos. Quais poderão ser as consequências?

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A The McKinsey Quarterly no artigo "How the recession has changed US consumer behavior" procura dar resposta, ou dar subsídios para a resposta:

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"Companies waiting for a return to normality following the recession may be disappointed. Their customers have tried cheaper products—and actually like them."

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Alguns números para quantificar o desafio:

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"New McKinsey research found that, in any given category, an average of 18 percent of consumer-packaged-goods consumers bought lower-priced brands in the past two years.
Of the consumers who switched to cheaper products, 46 percent said they performed better than expected, and the large majority of these consumers said the performance of such products was much better than expected. As a result, 34 percent of the switchers said they no longer preferred higher-priced products, and an additional 41 percent said that while they preferred the premium brand, it “was not worth the money.”"

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Para as marcas "caras" que tenham ficado a saborear os rendimentos à sombra da bananeira, e que tenham deixado que o valor dos seus produtos sofresse uma erosão, como vão dar a volta?

Como é que uma empresa sincera pode usar estes fora? (parte III)

Recentemente voltamos ao tema do uso das redes sociais para fortalecer uma marca.

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Desta vez encontrei uma interessante reflexão sobre o tema na revista Business Week, no artigo "Beware Social Media Snake Oil":

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"For business, the rising popularity of Facebook, Twitter, and other social media Web sites presents a tantalizing opportunity. As millions of people flock to these online services to chat, flirt, swap photos, and network, companies have the chance to tune in to billions of digital conversations. They can pitch a product, listen to customer feedback, or ask for ideas. If they work it right, customers might even produce companies' advertising for them and trade the ads with friends for free"

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Mas não é linear, não é transparente, não é claro o que fazer e como fazer. O artigo critica fortemente os consultores:

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"Critics complain that many of the new experts have adopted an orthodoxy that provides little flexibility for differing situations—or outcomes. Their pronouncements follow a rigid gospel: Be transparent, engage with your customers, break down silos. Yet these strictures don't always make business sense."

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Nem de propósito, há que recordar estas palavras de Peter Drucker, citado por Peter Pascheck, na HBR do passado mês de Novembro:

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"Drucker considered management one of the liberal arts and therefore believed that managers should be educated in the humanities and the social sciences."

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"They should think of themselves as diagnosticians, therapists, and scholars rather than as technicians, Drucker said, and must understand a company’s unique competencies, culture, and history."

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"This makes eminent sense: If consultants are to disseminate best practices, they must be not only good teachers but also good students."

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Julgo que há muito a aprender, cada caso é um caso, é perigoso generalizar. Por isso, há que estudar, estudar, estudar e experimentar.

Não serão os votos a resolver...

Primeiro há-de ser a Letónia (este ano o PIB vai cair 25%, os salários já caíram mais de 6%) e ou a Hungria, a entrarem em bancarrota. Depois, há-de ser a Grécia.

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Como a Grécia está na eurozona, a sua queda vai salpicar e contaminar, primeiro a Espanha (já repararam que apesar de todos os estímulos governamentais, os números da produção industrial espanhola continuam a cair, os números do comércio interno espanhol caíram ainda mais em Novembro e, no entanto, o défice externo aumentou... cainesianismo num tempo de mercados abertos é treta, o dinheiro dos contribuintes está a ser usado para financiar as importações...) e nós, que só estamos á espera de um empurrão vamos de seguida.

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Entretanto, perante este cenário plausível, perante o comportamento de décadas da nossa balança de transacções correntes, o que acontece por cá?

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Mais despesa "Estado pagará 15 por cento do aumento do salário mínimo em 2010"

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Acreditar que será impossível suportar os direitos adquiridos:

"E o que fazia, por exemplo, à despesa com os funcionários públicos? É reduzível?
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Não é reduzível, mas é congelável..."

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Pergunta JPP "ONDE É QUE SE VÃO BUSCAR OS VOTOS PARA AS SOLUÇÕES DRÁSTICAS QUE “TODA A GENTE SABE” SÃO PRECISAS PARA ENDIREITAR O PAÍS?" quando um viciado no jogo já não se consegue conter... proíbem-lhe a entrada no casino, acaba a brincadeira. Ou vai fazer companhia aos peixes por não pagar as dívidas, com os pés enterrados num pedestal de cimento.

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Se conseguíssemos evitar o ponto de singularidade, os votos ainda contavam. Como não vamos evitar a singularidade, zona onde as leis físicas que conhecemos não se aplicam, os votos deixam de ter significado, por que os votos serão disputados? perante o facto consumado de uma nova realidade. Alguém se manifesta contra um terramoto? O terramoto acontece e depois? Alguém o critica? Alguém recolhe assinaturas para o criticar?

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Aconteceu, e agora, perante esta nova realidade, quais os nossos graus de liberdade, o que podemos fazer?

Tiro completamente ao lado

Este título "Calçado português custa o dobro do asiático" representa um tiro completamente ao lado.

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Até parece que esta marca portuguesa de calçado está preocupada com os custos do calçado asiático.

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Os números já os repeti várias vezes neste blogue. No entanto, aqui vão outra vez: o preço médio de um par de sapatos asiático que entra na Europa é de 3 euros. O preço médio de um par de sapatos português exportado é de... 19 euros. Portugal exporta mais de 90% da sua produção de calçado (dados da APICCAPS relativos a 2008).

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O calçado português que se preocupa com os custos da Ásia é o que não tem futuro, é o que vive tempo emprestado, é o que há-de acabar morto de anorexia depois de uma correria desenfreada para redução de custos até ao impossível.

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É a velha querela que me separa do mainestream acerca da produtividade. Uns apostam no denominador obcecados pelos custos, por mim dou prioridade ao valor criado no numerador.

O futuro de uma agricultura portuguesa com futuro

"Belmiro de Azevedo investe na produção de kiwis" kiwis no noroeste ibérico, mirtilhos no Vouga, morangos na costa alentejana, relva na costa algarvia ...

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Este é o futuro de uma agricultura portuguesa com futuro, é a minha crença profunda. Já em Maio de 2008 escrevi este postal "Pensamento estratégico" a defender o então ministro da Agricultura Jaime Silva por ele partilhar estas ideias.

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Os agricultores portugueses são como o Pigarro do livro "Quem mexeu no meu queijo" (o acetato 17 é Portugal em todo o seu esplendor!) continuam a fazer de conta que são agricultores, quando na verdade são funcionários públicos encapotados que vivem à custa de subsídios.

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A afirmação de João Pigarro Machado da CAP e, depois, a eloquente resposta do Ministério da Agricultura... está lá tudo naquela resposta... diferenciação, vantagem competitiva, nicho, valor acrescentado.

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Não me parece que Belmiro de Azevedo seja pessoa se meter num negócio sem vantagens competitivas, sem hipóteses de diferenciação, sem hipóteses de ganho.

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Lá está, o que é difícil é mudar, é deixar de fazer o que sempre fizemos porque sempre deu... mas agora deixou de dar.

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Os Pigarros condenam-se a eles próprios e por arrasto atrasam e arrastam a comunidade que os rodeia... a não ser que, como o Gaguinho, aprendamos a mudar quando é preciso mudar, ou até mesmo a antecipar a mudança.

Como dizia Mao

A primeira vez neste blogue foi aqui "Correlações, calçado e o exemplo dos pares" em Dezembro de 2007. O tema do exemplo dos pares, na altura escrevi:

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"Em vez de se concentrarem em sacar subsídios e apoios do QREN para os seus associados, as organizações empresariais deviam apostar na recolha e divulgação destas histórias... não por consultores, não por funcionários, não por universitários, não por políticos, mas por pares. É claro que na sombra, nos bastidores os "especialistas" podiam recolher e trabalhar as histórias, mas deixar o palco para os empresários e gestores, para que contassem aos seus pares a sua história, os resultados que estão a ter, as dificuldades que sentiram e sentem, como as ultrapassaram.

Podem dizer que é lirismo da minha parte. Eu que acredito na concorrência, e de que maneira, também acredito que concorrentes podem partilhar experiências... afinal de contas não era isso que Porter também nos propunha com a história dos "clusters"?! (Não, não estou a falar dos cereais dos meus filhos :) )."

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Em Março de 2008 voltei ao tema com "Não é preciso ser doutor para criar empresas com futuro" onde recodei as palavras do Kotter:

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"“The single most important message in this book is very simple. People change what they do less because they are given analysis that shifts their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings.”"

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Mas o apelo ao exemplo dos pares é algo de recorrente neste blogue (basta usar o marcador 'pares' ). Pois bem, ontem à noite tive a oportunidade de participar num encontro desse tipo!!!

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Um clube de empresários que se juntou e convidou pares para falarem sobre um tema, para contarem as suas experiências, uma espécie de tertúlia. Gente que contou o que correu bem e o que não funcionou, gente com conhecimento em primeira mão, gente que deixou dúvidas e questões por resolver e responder.

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E como dizia alguém que encerrou a reunião, o país está pendurado nas empresas, nos empresários que criam riqueza.

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E é mesmo...

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Como dizia Mao que mil encontros deste tipo possam florescer pelo país, longe de Lisboa, longe do Estado-Estratega, longe dos lóbis, ...

Mas eu não fui nobelizado

Na passada quarta-feira de manhã, quando nas rádios se comentavam os dois dígitos para medir a taxa de desemprego em Portugal, rascunhei num mapa, no carro, alguns tópicos sobre o tema.

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Hoje voltei a lembrar-me desses tópicos ao ler este artigo do Nobel Krugman "O imperativo dos empregos", não sou economista nem fui/serei nobelizado mas o artigo, IMHO, sofre de uma falha estrutural.

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Podemos olhar para o lucro como o teste do ácido de uma empresa, o lucro diz-nos se tudo o que foi feito a montante deu direito a prémio, mas é absurdo começar a desenhar uma estratégia pelos números desejados para os resultados financeiros. Estes são uma consequência, estes são o que se vê olhando para o espelho retrovisor.

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Onde escrevi lucro posso escrever desemprego. ou seja:

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Podemos olhar para os números do desemprego como o teste do ácido de uma política económica governamental, a taxa de desemprego diz-nos se tudo o que foi feito a montante facilitou, agilizou a criação de emprego, mas é absurdo começar a desenhar uma estratégia pelos números desejados para a taxa de desemprego.

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A taxa de desemprego é uma consequência, é algo que vem por arrasto.

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Políticas deliberadas com o fim imediato de criar emprego, podem criar emprego ... mas nunca será emprego sustentado, tirem-lhe o oxigénio dos subsídios e apoios e a chama apaga-se de imediato.

Aproveitar as nossas armas

"Obama Bets Big on Troop Surge" mais 30 mil soldados regulares a enviar para o Afeganistão, para combater grupos de guerrilha que actuam como fantasmas, que agem como enguias, que não estão preocupados em combate frontal.

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Grupos que usam a variável tempo à la Boyd (assim como o mês seguido de bombardeamentos minou a moral e a estrutura de comando do exército iraquiano, assim como o Hezbolah conseguiu iludir e envergonhar o exército regular israelita, ... por que é que Hitler nunca invadiu a Suiça?)

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Grupos que fazem uso e abuso das suas vantagens competitivas e do terreno onde podem fazer a diferença... Ah Grande Aníbal Barca que travou e ganhou a Batalha de Canas!!!

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A minha preocupação, a minha motivação com esta conversa não é militar, é estratégica.

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As PMEs do Norte por vezes sofrem do mesmo mal que Flávio Silva o comandante da X Legião que tomou Massada, sobrestimam o potencial dos adversários.

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As PMEs são isso mesmo, pequenas. Pequenas significam, ou têm potencial para significar: rapidez; flexibilidade; ciclos de feedback super-rápidos.

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Tudo isto vem-me à mente após a leitura do artigo "Dynamic management: Better decisions in uncertain times" do The McKinsey Quarterly onde encontro várias referências ao dilema de manobrar uma unidade de negócio que faz parte de uma corporação.

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"A ship has a captain with a single mind. The “captain” of a large, complex modern corporation is likely to be dozens, if not hundreds, of people. Aligning those pivotal leaders so that they can steer the company in response to changing conditions is a major challenge for most organizations.

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An essential first step is simply to define who occupies the pivotal roles. Some companies may have just a few; others 20, 150, or even more. On the one hand, the smaller the number, the easier it is to have the intensity of interaction needed to make critical decisions effectively and collaboratively."

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Quando aumenta a incerteza que rodeia uma empresa a receita é... mais flexibilidade, mais liberdade de acção... algo que não está no sangue e no ADN das grandes corporações. Como me explicava um director de uma multinacional no início dos anos 90 do século passado: "Quando se trava, acontece o que se vê nos desenhos animados... muita chiadeira, e atraso na resposta. A mensagem demora imenso tempo a fazer efeito."

E o pior já passou... passou mesmo? E o pior para quem? (parte II)

Dia após dia vou recolhendo mais e mais informação para compor os cenários do futuro, tendo em conta as limitações do espaço de Minkowsky.

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Mats Lindgren e Hans Bandhold no livro Scenario Planning escrevem:

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"Although scenario planning processes concern the future, it is important to have a clear picture of the present and the past. What is the history of the organization and how has it developed up to now? How has the competitive landscape developed and what have been the triggers for change? Which have been the main indicators of changes in the landscape so far?
You might object that the future landscape is extremely uncertain and that there are many new threats and possibilities. But there are a lot of driving forces in the surrounding world that remain the same. The logic of the arena is still there and even if you consider that your organization is very future-oriented, it is most probable that the changes are fairly slow and that you have competitors who are forerunners as well as followers."

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Mais algumas:

• "FMI diz que retoma não chega para reduzir o défice"
• "FMI pede "contenção" nos salários da função pública e "cuidado" nos subsídios sociais"
• ""Aumento do IVA" é uma opção para reduzir défice em Portugal"

Com estes ingredientes que bolo poderá ser cozinhado?

Que saudades...

1975, 1º ano do ciclo preparatório, o irmão mais velho do Cagô (Carlos Gomes) tinha este vinil em casa, acho que foi a primeira vez que ouvi os Supertramp:

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