Tendências longas

O envelhecimento progressivo das sociedades europeias tem consequências económicas.

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Menos crianças --> Menos jovens --> Menos adultos ...

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Tudo o que tem a ver com estes grupos etários vai sentir o choque negativo.

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Mais gente idosa --> Mais reformados --> Mais gente a ultrapassar os 80 anos --> Mais gente a ultrapassar os 100 anos.

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Tudo o que tem a ver com estes grupos etários tem uma oportunidade a aproveitar.

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A Itália é um dos países mais envelhecidos do mundo, o "The McKinsey Quarterly" de Março deste ano apresenta um pequeno artigo "Dissecting global trends: An example from Italy" de Stefano Proverbio, Sven Smit e S. Patrick Viguerie, onde se pode encontrar esta figura sobre o impacte do envelhecimento da população em vários sectores de actividade:

CAGR - compound annual growth rate.

A que me faz mais confusão é a da construção (housing). Outras são elementares: a saúde (fez-me recordar o D. Quixote), brinquedos, educação, móveis, beleza,...

Teste de atenção

Com a indicação de Seth Godin:

Como decidimos o que decidimos (parte II)

"As odd as it may sound, managers make decisions every day that are not based on objective evidence. Instead, they depend heavily on assumptions drawn from the company's collective history or from the industry as a whole. Such conventional wisdom is any idea, notion or rule of thumb that managers apply reflexively and without question. People settle into a particular view of the way their world works; conventional wisdom provides managers with day-to-day guidance.
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When the level of uncertainty spikes - as it would, say, if a manager heard news about an intensifying competitive threat at a key account - it can cause a person to rely more heavily on past experience than on the actual facts. Most people, then, opt for a preprogrammed response fueled by anecdotal evidence. Conventional wisdom can often triumph over objectivity whenever anecdotal evidence seems overwhelmingly convincing.
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(Managers) generalize from single observations, even if the data from thousands of other observations tells them they shouldn't.
We call this the curse of anecdotal evidence.
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managers' decision making derives from a small, selective store of information they continue to accumulate in the same way from the same sources until it lets them down. It becomes their information habit and can prevent them from seeing the obvious, because no one checks or validates old assumptions anymore.
Left unchecked, the resulting conventional wisdom can work as an insidious poison."

Trechos retirados de "Manage for profit, not for market share" de Hermann Simon, Frank Bilstein e Frank Luby.

E as empresas espanholas?

O Diário Económico de hoje traz um artigo "Empresas fazem planos para reagir ao choque espanhol" assinado por Margarida Peixoto, on se pode ler:
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"Ferro fundido, aço e plástico. Estes foram os principais produtos exportados de Portugal para Espanha no ano passado, representando cerca de 2.349 milhões de euros. Mas este ano o abrandamento da economia vizinha já pôs os empresários alerta, que fazem uso de planos de contingência para os momentos mais difíceis."
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O artigo aborda a influência da crise em Espanha:
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"“Portugal está bastante dependente de Espanha, quer em termos de exportações, quer no que respeita ao emprego”, defende João Ferreira do Amaral, economista e professor do ISEG. E acrescenta: “Se Espanha parar de crescer, isso vai sentir-se em Portugal”, referindo-se a um menor crescimento do PIB e a um possível aumento dos níveis de desemprego, já que muitos dos emigrantes portugueses em Espanha regressam ao país de origem quando perdem o posto de trabalho.
O risco para Portugal está na expectativa de contracção do consumo em Espanha, que deverá dificultar a absorção dos produtos portugueses. Para fazer face ao abrandamento esperado, muitas empresas nacionais já têm planos de acção preparados."
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Na semana passada pensei numa outra vertente que o artigo não menciona. Ao tomar conhecimento que duas empresas que produzem materiais para a construção e obras públicas e que competem no mercado dos produtos maduros de preço-baixo (super saturado) resolveram aumentar a sua capacidade produtiva investindo em mais máquinas, pensei: e as empresas espanholas? E as empresas espanholas que fabricam materiais de construção ao verem o seu mercado nacional encolher não vão tentar exportar para França ou Portugal? Não vão aumentar a sua agressividade comercial?
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O que estará por vir?

Como decidimos o que decidimos (parte I)

O JN de hoje traz um interessante artigo "Intuição é fruto da experiência de vida", assinado por
Eduarda Ferreira.
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"Agora, há um grupo de cientistas que vem afirmar que a "pulga atrás do ouvido" tem uma explicação. Afinal, na base desse tipo de decisões, o nosso cérebro nada mais faz do que ir buscar experiências anteriores."
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Não há coincidências, todos os acasos são significativos!
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Ontem veio-me parar ao ecran este artigo:
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"Bayesian decision theory in sensorimotor control" de Konrad P. Kording e Daniel M. Wolpert
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Como é que tudo começou? Quando o organismo unicelular primordial se quis deslocar, para fugir a ser comido, ou para comer, é capaz de ter começado o processo de decisão, o processo mental inicial. E alguma coisa deve ainda estar por cá.
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"The central nervous system (CNS) constantly sends motor commands to our muscles. Determining the appropriate motor command is fundamentally a decision process. At each point in time we must select one particular motor command from the set of possible motor commands. Two components jointly define the decision problem: knowledge of the state of the world (including our own body) and knowledge of our objectives.
The sensory inputs of humans are plagued by noise which means that we will always have uncertainty about our hand’s true location"
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"This uncertainty places the problem of estimating the state of the world and the control of our motor system within a statistical framework. Bayesian statistics provides a systematic way of solving problems in the presence of uncertainty"
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"The approach of Bayesian statistics is characterized by assigning probabilities to any degree of belief about the state of the world.
Bayesian statistics defines how new information should be combined with prior beliefs and how information from several modalities should be integrated. Bayesian decision theory defines how our beliefs should be combined with our objectives to make optimal decisions."
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"The selection of a movement can be described as the rational choice of the movement that maximizes utility according to decision theory"
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"We need to estimate the variables that are relevant for our choice of movement."
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"Bayes rule makes it clear that to perform optimally we must combine prior knowledge of the statistic of the task with the likelihood obtained from the sensory input"

The herding instinct

No artigo "Hidden flaws in strategy" de Charles Roxburgh no "The McKinsey Quarterly" pode ler-se:
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"Flaw 6: The herding instict
The banking industry, like many others, shows a strong herding instinct. It tends to lend too much money to the same kinds of borrowers at the same time—to UK property developers in the 1970s, less-developed countries in the 1980s, and technology, media, and telecommunications companies more recently. And banks tend to pursue the same strategies, be it creating Internet banks with strange-sounding names during the dot-com boom or building integrated investment banks at the time of the "big bang," when the London stock market was liberalized.
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This desire to conform to the behavior and opinions of others is a fundamental human trait and an accepted principle of psychology"
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Não há coincidências, todos os acasos são significativos!
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“Também há ‘subprime’ em Portugal” título de artigo no Diário Económico de hoje:
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“Também há ‘subprime’ em Portugal, e muitas carteiras que nós compramos contêm créditos tipicamente ‘subprime’, mesmo que se lhes chame outra coisa qualquer”, defende o responsável. “Pode ser um ‘subprime’ talvez mais criterioso, mas de pessoas que não tinham grandes condições para ter um crédito activo e conseguiram esse crédito, porque os bancos não foram muito exigentes”

Overconfidence and overoptimism can have dangerous consequences

Não há coincidências, todos os acasos são significativos!
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Ontem, referi um recorte da TSF "A Comissão Europeia reviu em baixa de 0,4 pontos percentuais o crescimento económico europeu para 2008, em relação às estimativas de Novembro. O PIB na Zona Euro deverá crescer agora 1,8 por cento e na União Europeia dois por cento. "
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Quem seguisse a hiperligação para a TSF podia ler o artigo até ao fim e encontrar "Entretanto, o ministro das Finanças, Teixeira dos Santos, já disse que Portugal não vai rever as estimativas de crescimento em baixa, apesar do cenário de Bruxelas."
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Como entretanto tinha lido a opinião do primeiro-ministro irlandês no FT "On Monday, Bertie Ahern, Ireland’s taoiseach (prime minister), predicted it was “going to be a hard year”. He said Ireland “won’t escape” the effects of a likely US recession, adding that those who predicted that the subprime crisis “would wash out of the system by last Christmas have been a long way off the mark”." (FT)
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Confesso que ontem só equacionei a hipótese do ministro das Finanças estar a ocultar a verdade deliberadamente, contudo, ao seguir uma nota da bibliografia de um livro que ando a ler, cheguei a este artigo no "The McKinsey Quarterly", "Hidden flaws in strategy" de Charles Roxburgh:
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"This article aims to help rectify that omission by highlighting eight insights from behavioral economics that best explain some examples of bad strategy. Each insight illustrates a common flaw that can draw us to the wrong conclusions and increase the risk of betting on bad strategy. All the examples come from a field with which I am familiar—European financial services—but equally good ones could be culled from any industry."
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"Flaw 1: Overconfidence
Our brains are programmed to make us feel overconfident."
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"Related to overconfidence is the problem of overoptimism. Other than professional pessimists such as financial regulators, we all tend to be optimistic, and our forecasts tend toward the rosier end of the spectrum. The twin problems of overconfidence and overoptimism can have dangerous consequences when it comes to developing strategies, as most of them are based on estimates of what may happen—too often on unrealistically precise and overoptimistic estimates of uncertainties."
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Assim, pode haver outra explicação para além da ocultação deliberada da realidade.
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Qual das duas será a melhor?

Espero que dê que pensar

Consideremos o caso de uma empresa A que vende 100 unidades por semana, do seu produto a 100€/unidade.
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A empresa factura 10 000€ por semana.
A empresa A domina o mercado há alguns anos sem concorrência de maior.
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A empresa B chega ao mercado!
A empresa B resolve entrar com um produto muito parecido com o produzido pela empresa A , mas a 80€/unidade.
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A empresa A resolve responder, baixando o seu preço para 85€/unidade.
A empresa B responde à resposta baixando o seu preço para 60€/unidade.
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A empresa A não pode acompanhar a parada, pois a sua estrutura de custos não o permite, resolve assim baixar o preço para 75€/unidade.
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Passado uns meses o mercado atinge uma situação estabilizada. E quando a poeira assenta o cenário que aparece é um em que a empresa A vende semanalmente 60 unidades.

Apesar da diferença de preço entre a empresa A e a empresa B (75 vs 60€/unidade) 60% dos clientes iniciais preferiram manter a sua relação com a empresa A.

Na situação inicial a facturação da empresa A era: 10 000€
Na situação final a facturação da empresa A era: 4 500€
Se a empresa A tivesse logo à partida aceitado, que não podia competir com a empresa B no preço, mas que podia competir no campo do serviço, da marca, da relação, e que cerca de 50% dos clientes dariam valor a essa diferença, podia ter optado por fazer um pequeno ajuste no preço e assumido a perda de quota de mercado.
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Nessa situação hipotética em que a empresa A ficaria a vender 50 unidades por semana a 95€/unidade, a empresa A teria uma facturação de: 4 750€
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Dado que nesta situação hipotética, os custos a considerar seriam os de produção de 50 e não de 60 unidades… dá que pensar!
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Onde é que falha este racional?

Alguma coisa...

"at this point in time if regulators were to disclose the full truth to the public the financial system would collapse tomorrow." (Pedro Arroja)"
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"Ficar preso ao segredo significa ter o dever de não revelá-lo; o dever de não revelá-lo implica o dever de mentir” (Norberto Bobbio, Elogio da Serenidade e outros escritos morais)
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"On Monday, Bertie Ahern, Ireland’s taoiseach (prime minister), predicted it was “going to be a hard year”. He said Ireland “won’t escape” the effects of a likely US recession, adding that those who predicted that the subprime crisis “would wash out of the system by last Christmas have been a long way off the mark”." (FT)
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"A Comissão Europeia reviu em baixa de 0,4 pontos percentuais o crescimento económico europeu para 2008, em relação às estimativas de Novembro. O PIB na Zona Euro deverá crescer agora 1,8 por cento e na União Europeia dois por cento." (TSF)
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"Sente-se hoje na sociedade portuguesa um mal estar difuso, que alastra e mina a confiança
essencial à coesão nacional" (SEDES)

Ainda acerca dos porquês

A figura ilustra três evoluções distintas para um indicador. Três possibilidades.

O que é interessante é que, independentemente dos altos e baixos, a média é igual em qualquer uma das evoluções. Ou seja:

• a média é insuficiente, para caracterizar uma distribuição de resultados, daí;


• é uma pena que a maioria das organizações continue a usar tabelas para apresentar os seus resultados mensais.

Tomam-se decisões com base nisto:

Pessoalmente prefiro isto:

Ou isto:Imagens retiradas daqui. Não tenho qualquer comissão.

Stephen Few, no seu livro "Information Dasboard Design" escreve:

"My insistence that a dashboard should confine its display to a single screen, with no need for scrolling or switching between multiple screens, might seem arbitrary and a bit finicky, but is based on solid and practical rationale. ... something powerful happens when things are seen together, all within eye span. Likewise, something critical is lost when you lose sight of some data by scrolling or switching to another screen to see other data.

...

One of the great benefits of a dashboard as a medium of communication is the simultaneity of vision that it offers: the ability to see everything that you need at once."

Um exemplo ...

... do que a internet nos dias de hoje permite:

No Guardian de ontem "Broker claims Tesco's US chain is in deep trouble" e num comentário de um blogue da Harvard Business (o terceiro comentário) aqui.

to place themselves in the future, looking back, and to report on

Quem me conhece sabe que sou um grande defensor, em qualquer empreendimento, de começar sempre pelo fim.
Por exemplo, vamos iniciar este projecto hoje, dia 14 de Março de 2008. Dentro de um ano queremos estar aqui a celebrar o sucesso do projecto.
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O que é, o que será o sucesso do projecto? O que é que atingimos de concreto que mereça ser celebrado e apelidado de sucesso?
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"It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber)
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Este tipo de postura ajuda a focar nos resultados desejados e não nas actividades a desenvolver, ou nas limitações da situação actual.
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Por isso, foi com satisfação que apanhei esta história: .
"Michelangelo is often quoted as having said that inside every block of stone or marble dwells a beautiful statue; one need only remove the excess material to reveal the work of art within. If we were to apply this visionary concept to education, it would be pointless to compare one child to another. Instead, all the energy would be focused on chipping away at the stone, getting rid of whatever is in the way of each child's developing skills, mastery, and self-expression."
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Ben Zander deixou de avaliar os seus alunos de Conservatório da forma tradicional:
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""Each student in this class will get an A for the course," I announce. "However, there is one requirement that you must fulfill to earn this grade: Sometime during the next two weeks, you must write me a letter dated next May (dois semestres depois), which begins with the words, 'Dear Mr. Zander, I got my A because...,' and in this letter you are to tell, in as much detail as you can, the story of what will have happened to you by next May that is in line with this extraordinary grade."
In writing their letters, I say to them, they are to place themselves in the future, looking back, and to report on all the insights they acquired and milestones they attained during the year as if those accomplishments were already in the past. Everything must be written in the past tense. Phrases such as "I hope," "I intend," or "I will" must not appear. The students may, if they wish, mention specific goals reached or competitions won. "But," I tell them, "I am especially interested in the person you will become by next May. I am interested in the attitude, feelings, and worldview of that person who will have done all she wished to do or become everything he wanted to be." I tell them I want them to fall passionately in love with the person they are describing in their letter."
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"The person that I teach each Friday afternoon is the person described in the letter. The student reveals her true self and also identifies much of the stone that blocks her expression. Chipping away at the stone that encases her becomes our task in the class. Our job is to remove the extraneous debris that stands between her and her expression in the world."

Trecho retirado de "The Art of Possibility" de Rosamund Stone Zander e Benjamin Zander

Frédéric Chopin - Prelude in E-Minor (op.28 no. 4)

Uma reflexão sobre a formulação e implementação de uma estratégia

Li recentemente um dos melhores artigos dos meus últimos 2/3 anos.
"Making Strategy: Learning by Doing" de Clayton Christensen, publicado na Harvard Business Review de Novembro-Dezembro 1997.
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O autor começa por lamentar a subcontratação de empresas de consultoria, para realizarem o que devia ser feito pelo núcleo dirigente dessas empresas - o planeamento estratégico (algo nesta linha).
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"Disappointed with the high cost and low productivity of their internal strategic-planning staff, they are leaning on consulting firms for advice on strategic direction rather than developing strategic thinking as a core competence for their senior executives."
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Depois, o autor propõe uma metodologia para que as organizações façam a sua reflexão estratégica:
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"The first stage is to define clearly the fundamental issues the company's strategy must address. The second stage is to formulate the strategy itself. And the third stage is to create a plan for managing the many projects through which the strategy can be implemented."
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Quanto ao primeiro passo, vem dar força a um sentimento que tem vindo a crescer na minha mente. Quando há uma grande indefinição estratégica, não faz sentido começar com uma análise SWOT. É preferível começar por uma análise OT, ou melhor, por uma análise PESTEL, para identificar as grandes correntes, as linhas de força que moldam o exterior.
Uma organização não tem força suficiente para alterar a realidade externa, como um navio não tem a veleidade de querer mudar as correntes marítimas ou a força e a direcção dos ventos. A realidade externa existe e é nela que a empresa tem de procurar prosperar.
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"Stage One: Identify the Driving Forces in Your Company's Competitive Environment
Defining the problem correctly is the first and most important action to take in any problem-solving process. …
The first stage in developing a useful strategy, therefore, is to identify at a fundamental level the root causes of the issues the company needs to address. These are driving forces-the economic, demographic, technological, or competitive factors in the company's environment that either constitute threats or create opportunities.
When a management team rigorously defines the driving forces that the company faces, it is much easier to identify and unite behind a clear strategic course of action to address them."
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O autor propõe que se faça a cartografia dessas linhas de forças: "Map the driving forces. Mapping is a visual, iterative tool for discovering the root cause of a phenomenon affecting your company." (ainda não cheguei lá, mas já estive mais longe dessa opinião - ver a última ilustração deste postal)
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De seguida: "Stage Two: Formulate Strategy That Addresses the Driving Forces
Strategy formulation involves three steps. First, you need to brainstorm ideas for what needs to he done and devise initiatives for each driving force. Second, you have to plot those initiatives on a matrix to get a sense of how they fit together. Third, you must create maps that make explicit how each functional group in the organization will contribute to achieving the strategy.
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Antes de mais um pequeno sublinhado "brainstorm ideas for what needs to he done " não "how to"!
Aqui, divirjo um pouco do autor... será mesmo uma divergência? Talvez seja antes um outro sentido, um outro âmbito que dou à palavra brainstorming.
Tendo em conta a realidade externa. Que oportunidades podemos aproveitar?
Agora, para essas oportunidades, quem são os clientes-alvo?
Qual é a proposta de valor que lhes queremos oferecer?
Que atributos os clientes-alvo valorizam? E em que circunstâncias têm de fazer as suas opções?
E ainda, para chegar a esses clientes-alvo, qual é a cadeia de valor? Onde é que a organização expõe os seus produtos e serviços? Em que prateleiras?
Quem são os donos das prateleiras?
Qual é a proposta de valor que lhes queremos oferecer?
Que atributos valorizam mais?
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Sabendo quem são os clientes-alvo e os donos das prateleiras que nos interessam, sabendo que propostas de valor lhes queremos oferecer... podemos desenvolver um brainstorming sobre os desafios que a organização tem de vencer para ter sucesso.
Cada desafio corresponde a um objectivo estratégico, que pode ser colocado num mapa da estratégia. Numa sequência de relações de causa-efeito plausíveis, que unem investimentos a processos onde se tem de ser mesmo bom, e estes a resultados na óptica de clientes e donos das prateleiras-alvo, e estes a resultados financeiros.
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Então sim, tendo em conta a parte SW da análise SWOT, podemos equacionar que iniciativas desenvolver. Ou seja, que acções temos de desenvolver para maximizar o aproveitamento das oportunidades seleccionadas e minimizar as ameaças relevantes (há ameaças que estão ligadas a oportunidades que não se seleccionaram, e que por isso perdem importância para o campeonato da organização) e aproveitar os pontos fortes relevantes para as oportunidades seleccionadas, e, por fim, minimizar os pontos fracos relevantes para as oportunidades seleccionadas.
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As ideias de "plot those initiatives on a matrix to get a sense of how they fit together." e "create maps that make explicit how each functional group in the organization will contribute to achieving the strategy" parecem-me muito interessantes (ver a penúltima imagem deste postal).
Acrescentaria, no entanto, um ponto, mais importante que os grupos funcionais(?) - uma matriz que ilustra como é que as iniciativas se relacionam com o modelo de funcionamento da organização baseado na abordagem por processos (ver a última imagem deste postal).
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"Well-constructed strategy maps free managers to think at a deep but conceptual level about what needs to be done; thus they do not get entangled in premature discussions of how to do that. The maps provide a clear, visual way to make managers' assumptions explicit in a manner that words and numbers cannot. Because strategy is generally implemented through functional groups, I have found it most helpful to begin this process by drawing maps of the functional strategies ..." - cá está proponho antes a abordagem por processos, como, por exemplo, se focou recentemente neste postal.
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Por fim: "Stage Three: Create a Plan for the Projects to Implement the Strategy
The final stage in the driving-forces method of strategy making is to develop a plan that defines specifically how money and manpower must he spent over time to implement the strategy. Too often, elegantly conceived strategies fail to help a company because managers do not define the projects throughout the organization that are required to implement high-level statements of strategy. And even when specific implementation projects are proposed, daily decisions about which projects have the highest priority and which get what share of the company's resources can easily become inconsistent with strategy because of inertia, politics, and conflicts between short-term and long-term needs.
Strategic change, whether derived through a process of mapping driving forces or some other means, can only he implemented if management uses a deliberate mechanism to ensure that the process used for allocating resources across projects mirrors the strategy."
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Aqui é onde tenho mais dificuldades. Conseguir que as organizações definam os projectos formalmente, atribuam responsabilidades e autoridades, estabeleçam prazos... é tudo, ou parece tudo tão claro, que querem saltar logo para a acção. Só que sem plano... como se avalia o progresso? Como se avalia o real grau implementação das acções previstas?
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Por fim o autor remata, acerca da subcontratação:
"But developing a competence in strategic thinking requires that senior line managers take personal responsibility for developing the key strategic insights that will guide the company. By definition, managers cannot develop competencies in activities that they outsource.
The process of defining and periodically reassessing driving forces and the strategies required to address them must he repeated in a way that is not perfunctory. If companies make these tasks an integral part of their annual planning process, their managers will hecome competent strategic thinkers. If management teams habitually resolve disputes about strategic action by stepping back to define the underlying driving forces, they will develop a competence in linking strategy to the realities of their market."

A lei dos vasos comunicantes

O artigo do Público de hoje "Produtores da Fenalac dizem que não há condições para reduzir o preço do leite", assinado por Ana Fernandes" recorda-me uma lição que aprendi na disciplina de Organização e Gestão no último ano do curso.
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Num mercado livre e concorrencial, preço e custo não têm nada a ver uma coisa com a outra.
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Uma organização pode controlar os seus custos.
Uma organização não pode controlar o preço do mercado (a menos que se trate de uma combinação ilegal).
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Ou se está no mercado do preço, e os custos têm de permitir uma margem positiva face ao preço do mercado, ou se está no mercado da diferenciação.
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O que a Fenalac tem de considerar é algo que aprendi neste livro "Retailization - Brand Survival in the Age of Retailer Power":
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"Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality."
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Ou seja, se os produtores franceses começaram a bombar leite a mais para o mercado, e esse a mais transborda para Espanha... alguém vai deixar de vender... a menos que acompanhe a pedalada, porque os consumidores não distinguem marcads de leite, para eles é tudo igual.
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Não tem nada a ver com isto... mas se a tendência se confirmar (previsão 14) ... há um mercado fascinante a nascer, para tudo o que é alimentação...

Imagine, se...

Há anos num qualquer zapping entre canais televisivos, apanhei o seguinte diálogo num canal italiano ou espanhol. O entrevistador perguntava a um padre a sua opinião sobre as pessoas que iam todos os domingos à missa, e que, no entanto, tinham um comportamento reprovável.
O padre respondeu algo do género, "Imagine, se eles não fossem à missa eram muito piores!"
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Lembrei-me deste tipo de resposta ao ler este artigo no DN de hoje "Uma em cada cinco empresas familiares vai mudar de mãos" assinado por Ana Tomás Ribeiro.
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"Outro ponto crítico revelado pelos dados dos estudo da PricewaterhouseCoopers, que abrangeu também outros 28 países, é que um em cada cinco dos inquiridos reconheceram que não têm um plano estratégico para a empresa, apesar de a maioria considerar que estas são competitivas e estão preparadas para aproveitar novas oportunidades de mercado.
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O que é um facto é que quando se quando se lhes pergunta quais são os seus pontos fortes e os dos seus concorrentes, metade não sabe responder. "O que revela grande falta de análise estratégica", diz Jaime Esteves. Quanto a negócios, a maioria tem perspectivas de expansão e a maioria prepara-se para fazer investimentos.
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E 28% está satisfeita com o aumento da procura no último ano."
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Como dizia o padre da entrevista televisiva... "Imagine, se tivessem planeamento estratégico!"
Ou, "Imagine, se tivessem interiorizado quais são os seus pontos fortes e os dos seus concorrentes!"

Sempre pensei que a poupança fosse uma coisa boa

Sempre pensei que a poupança fosse algo positivo para uma economia. No entanto, pelos vistos estou errado.

We see a map of the world, not the world itself

"António Borges considera «imprudente» baixa de impostos" aqui.

e

"Sócrates sublinha ainda ser cedo para baixar impostos"

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"We perceive only the sensations we are programmed to receive, and our awareness is further restricted by the fact that we recognize only those for which we have mental maps or categories"

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"The senses do not give us picture of the world directly; rather they provide evidence for the checking of hypotheses about what lies before us."

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"We see a map of the world, not the world itself. But what kind of map is the brain inclined to draw?

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The frames our minds create define - and confine - what we perceive to be possible. Every problem, every dilemma, every dead end we find ourselves facing in life, only appears unsolvable inside a particular frame or point of view. Enlarge the box, or create another frame around the data, and problems vanish, while new opportunities appear"

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"«Seria muito imprudente fazer-se alguma coisa na área fiscal em 2009. Ainda não é a melhor altura», disse o vice-presidente da Goldman Sachs, à margem da conferência «A economia portuguesa perante um cenário de turbulência»,"

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"What assumption am I making,

That I'm not aware I'm making,

That gives me what I see?"

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"What might I now invent,

That I haven't yet invented,

That would give me other choices?"

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Trechos retirados de "The Art of Possibility" de Rosamund Stone Zander e Benjamin Zander.

Sim este Zander... fabuloso e profundo!

A qualidade do video não é boa, mas a mensagem...

então aquele pormenor a seguir ao minuto 3:30 é fundamental... se calhar (será o mesmo tema?) é uma melhor expressão do meu desajeitado: "No limite, esse novo mundo, se tivermos a felicidade de lá chegar, vai exigir muito mais de cada um de nós. Não poderemos ser pessoas médias que saem de uma linha de montagem escolar, todas iguais com o mesmo programa, mas também não penso que tenhamos todos de ser Einsteins, aliás essa é uma das vantagens da diferenciação, muitas das comparações deixam de fazer sentido. Como no mundo rural de há duzentos anos, o ferreiro não é melhor nem pior que o pedreiro, ambos são diferentes e necessários."

Juran

Ainda há dias numa formação sobre "Melhoria Contínua" primeiro, e depois neste blogue, recordei Joseph Juran.
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No Expresso do passado sábado descobri numa pequena caixa de canto de página a notícia: "Morreu Juran, o Guru da Qualidade
Faleceu no final da semana passada nos Estados Unidos o maior especialista em gestão da qualidade. Joseph Juran morreu aos 103 anos."
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Na década passada, durante algum tempo, trabalhei com o Juran Institute (espanhol) no desenvolvimento da metodologia Juran de Melhoria em várias organizações.
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Um dos filmes que usava nessas acções era esta pérola. Em vez de aceitar o valor facial e saltar para uma solução, perguntar porquê? E depois, porquê? E depois, porquê?
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Por exemplo: Porquê o aumento do valor do PIB de uns míseros 1,9? Por causa do efeito do homem gordo! Aqui.

A banheira está quase meia de água.
Quando entra o homem gordo, a água transborda!

O paradoxo da abordagem por processos

IMHO uma das maiores “invenções” na área da gestão após 1973 foi a abordagem por processos.
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É fantástico o poder da abordagem por processos.
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Uma organização existe para cumprir uma Missão, para transformar entradas em saídas.
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Como é que isso acontece?
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Como é que se representa o que acontece dentro da organização?
Durante muitos anos a resposta que tivemos foi o organigrama.
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A organização pode ser representada por uma figura que ilustra as relações de poder, as relações hierárquicas numa organização.
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O organigrama promove uma visão vertical das organizações que facilmente desemboca na cultura dos silos organizacionais.
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A imagem dos silos é eloquente. Torres altas que só comunicam entre si pelo topo, tudo o que está no interior de um silo, ainda que perto do que está no interior de outros silos, está na realidade distante.
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A visão vertical, a gestão funcional, funciona bem num mundo estável, num mundo mais calmo.
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Contudo, quando o mundo se torna mais instável, quando as organizações precisam de acelerar e responder muito mais rapidamente, para tentar acertar num alvo móvel, então esse modelo mostra as suas lacunas e expõe as suas deficiências.
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Quando se exige rapidez por um lado, e se cultiva o respeito sagrado pelos trâmites hierárquicos por outro, ocorre algo como a figura ilustra:
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A organização não consegue competir com organizações muito mais achatadas, muito mais horizontais, organizações que em se vez se agruparem em torno de funções, organizam-se em torno das actividades necessárias à transformação das entradas em saídas.
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Quando se adopta a abordagem por processos, opta-se por modelar o funcionamento de uma organização como sendo um sistema. Um sistema composto por um conjunto de processos inter-relacionados e inter-actuantes como se ilustra na figura seguinte:
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Vão por mim, a abordagem por processos é uma ferramenta excepcional!
Quando olhamos para o conteúdo de um processo, vemos actividades concretas, realizadas por pessoas, por funções concretas, “tocamos” a forma como as coisas acontecem na realidade.
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A re-engenharia, tão em voga no inicio da década de 90 do século passado, passou também por aqui. Depois de décadas e décadas de visão vertical, as organizações precisavam de quem olhasse para o que se passava entre as entradas e as saídas e removesse tudo o que estava a mais.
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Assim, a abordagem por processos permite-nos fazer este tipo de viagem mental:
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Primeiro: A organização como um conjunto de processos interrelacionados e interactuantes;
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Segundo: Podemos isolar um qualquer processo, identificar as suas interfaces e fazer um zoom;
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Terceiro: Podemos caracterizar um interior de um processo;
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E identificar o que se faz, quem faz e o grau de intervenção: atribuições, responsabilidades e autoridades.
Quarto: Podemos, a partir do somatório das actividades desempenhadas por uma função nos vários processos em que participa…
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Construir o perfil de competências adequadas ao desempenho dessa função. Não com base em entrevistas inflaccionadoras e subjectivas, mas a partir de uma base mais, muito mais objectiva.
Trata-se de uma trindade formidável:
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O todo, a organização como um todo.
Os processos que a constituem, os processos que tratam as entradas e as transformam em saídas.
E as funções, as pessoas que executam as tarefas nos processos.
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Ou seja, parece que temos o que faltava a Arquimedes, uma alavanca. Não para suportar e mover o mundo, mas para transformar e gerir a nosa organização. Aliás, qualquer organização!
Os processos são onde tudo acontece, where the rubber meets the road.
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Mesmo as decisões mais estratosféricas da gestão de topo vão ter de aterrar algures, um dia, num qualquer lugar da organização, senão nunca passarão de palavras, de treta!
Depois, como podemos equacionar para cada processo, qual a sua finalidade, qual a sua razão de ser…
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Podemos identificar e sistematizar para cada processo da organização qual a sua finalidade, qual a sua razão de ser, por que é que existem e que indicadores podemos usar para medir o desempenho e avaliar o grau de eficácia no cumprimento da finalidade.
Tudo lógico, tudo racional, tudo …
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Só que nos deparamos com um paradoxo…
Por mais importante que seja a abordagem por processos, e é! E eu não tenho palavras para explicar a sua importância como ela merece.
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Os resultados de uma organização não são o resultado do somatório directo dos resulatdos individuais de cada um dos processos que a constituem.
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Uma organização é um sistema, e um sistema não é linear.
O mais importante são os resultados do todo, da organização, e eles não podem ser obtidos olhando unicamente para os processos, embora seja neles que tenhamos de trabalhar.
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Se procurarmos optimizar o desempenho de todos os processos… não conseguimos optimizar o desempenho do todo.
O desempenho do todo é o mais importante, e isso implica que alguns processos tenham obrigatoriamente um desempenho inferior.
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“Processes are important, but our organizations ultimately succed or fail as complete systems. What a shame it would be to win the battle on the process level, only to lose the war at the system level!
Why is the distinction between system and process so important? The answer lies in one of the fundamental assumptions of systems theory: the whole is not equal to the sum of its parts. The assumption that it is originates in a basic algebraic axiom. Unfortunately, however, complex systems are anything but mathematically precise. The improper allocation of this algebraic axiom to the management of organizations would sound like this:
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If we break down our system into its components, maximize the efficiency of each one, then reassemble the components, we’ll have the most efficient whole system.
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It’s been said that elegant theories are often slain by ugly, inconvenient facts. That’s the case here. The mathematical, or analytical, approach to system improvement is one of those victims. It’s also been said that “the devil is in the details.” Where complex systems are concerned, those details make up many of the aforementioned ugly, inconvenient facts.”
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William Dettmer em “The Logical Thinking Process”
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Confesso, há aqui algo que eu sinto mas não consigo ainda verbalizar em toda a sua extensão.
O todo é o mais importante. Não é possível trabalhar só, ou directamente nos processos, para obter resultados do todo.
É olhando para o todo que se define o que mudar, o que transformar na organização, para aspirar a níveis desejados de desempenho futuro.

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Depois, quando se pretende concretizar as decisões tomadas, temos de actuar nos processos da organização, temos de modificar práticas do dia-a-dia definidas nos processos. Se não o fizermos, corremos o risco de que as nossas modificações durem o tempo que dura o tema no “prime-time” da organização.
As velhas práticas voltam sempre, têm muita mais força:

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I’ll be back!

Há aqui uma espécie de histerese, se eu trabalhar nos processos para obter resultados do todo - falho.

Mas se partir dos resultados do todo desejados, tenho, mais tarde ou mais cedo de actuar nos processos.