Recomendação

Vejo este título e penso: Esta é a mentalidade que os empresários não podem ter neste momento.

Os empresários não podem estar à espera de uma boleia, têm de fazer pela vida. Os empresários não podem estar à espera de uma maré.

Esta é uma das mensagens mais antigas deste blogue:

"Quando a maré sobe, ou seja, quando o PIB cresce, todos os barcos sobem, ou seja, todas as empresas crescem, todas as empresas aproveitam.
.
Cuidado! Se vamos estar à espera que uma locomotiva externa faça o trabalho que tem de ser feito por quem trabalha, por quem gere uma empresa... não vamos lá, nunca iremos lá!" (Novembro de 2006)

"os políticos falam da retoma como uma força motriz, em vez de falarem dela como um resultado, como uma consequência.
.
Pensam que a retoma, como uma maré, é a solução para as empresas.
.
Apetece repetir a frase "Fia-te na Virgem e não corras, não." (Janeiro de 2007)

Recordar a mesma mensagem nesta tira:

"A micro-economia não se pode fiar em marés que subam. Tem de seleccionar clientes-alvo concretos, não abstracções estatísticas e procurar satisfazê-los, oferecendo-lhes uma proposta de valor superior." (Abril de 2009)

"Quem pensa na retoma como uma força motriz está à espera que a maré suba, porque quando a maré sobre todos os barcos sobem.
.
Pelo contrário, quem pensa na retoma como uma consequência não espera, põe os pés ao caminho para sair do buraco e construir o futuro.
.
A importância da actuação individual" (Abril de 2011)

"uma retoma não é uma maré pronta para dar boleia a passageiros clandestinos que não fazem a sua parte, o seu trabalho de casa, que não têm uma estratégia, que não apostam na diferenciação."(Abril de 2015)

Portanto, se é um empresário, não se fie na Virgem, faça a sua parte.

"Quando tem um problema, saca da carteira e compra uma máquina!"

O meu amigo Aranha tem várias frases que caricaturam o comportamento de um certo tipo de empresário português. Recordo daqui uma delas:

"Quando o empresário português tem um problema, saca da carteira e compra uma máquina!"

Ontem lembrei-me desta frase ao ler " Four Tools for Better Decisions" publicado na revista Rotman Management Spring 2020:

"AS A MANAGEMENT CONSULTANT, I’ve seen more than my fair share of ludicrous corporate decisions resulting from hasty leaps to poorly designed solutions. Before becoming a consultant, I was an employee at several companies over the course of 15 years, and I’ve lived through the ramifications of these poor decisions. I’ve seen the sales declines, the layoffs, and the damaged lives.
.
Frankly, I’m tired. Tired of seeing leaders jump to conclusions and taking action without really understanding their problem. Tired of seeing leaders arrive at a ‘solution’ that doesn’t solve the real problem at all. Tired of seeing the staggering waste of money and opportunity caused by this knee-jerk approach to problem solving.
.
When leadership teams don’t understand the real problem and simply jump to a conclusion, they tend to reach for one of three solutions:

1. Shiny new technology
2. Reorganization
3. Money

If one of these is your answer to a problem — stop. Think again. You may actually be right. You might really need to develop new tech, or create a new organizational structure, or spend more money. But more often than not, you’re about to go down the wrong road. You’ll have a shinier, more expensive, differently organized version of the same problem
that you had before." 

Como evoluiu o BSC? (IIa)

Parte I.

Como evoluiu o BSC?

Aqui temos um exemplo simples do que é um BSC construído de acordo com o artigo inicial de Kaplan e Norton:

Por favor, peço a Vossa condescendência, retirei este exemplo de uma tese de mestrado. Mais à frente faremos a nossa crítica às escolhas.

Eu lembro-me do entusiasmo com que li o artigo inicial em Janeiro de 1992. Por isso, não me custa nada perceber o sucesso imediato que o BSC granjeou no mundo dos negócios. Por exemplo, no artigo “Does the BSC work: An empirical investigation” de Andy Neely, Mike Kennerley & Veronica Martinez (2004) podem-se encontrar os seguintes números:

"Commentators suggest that between 30 and 60% of large US firms have adopted the Balanced Scorecard, first described by Bob Kaplan and David Norton in their seminal paper of 1992.
...
increasing numbers of firms appeared to be "re-engineering" their measurement systems, with data suggesting that between 1995 and 2000, 30 to 60% of companies transformed their performance measurement systems...
Evidence suggests, for example, that by 2001 the balanced scorecard had been adopted by 44% of organisations worldwide (57% in the UK, 46% in the US and 26% in Germany and Austria). And more recent data suggests that 85% of organisations will have performance measurement system initiatives underway by the end of 2004"

É claro que não há nenhum dicionário oficial que estabeleça a norma para o que é e para o que pode ser classificado de um BSC.

Com esta popularidade seria de esperar, como consequência, uma melhoria do desempenho das organizações. Afinal, o BSC tinha aparecido para isso mesmo.

A verdade, estudo após estudo, era que o BSC não contribuía para a melhoria do desempenho da maioria das empresas onde era aplicado. Recordo particularmente um artigo de 2003 onde se concluía que apenas 23% das empresas com um BSC tinham melhoria de desempenho estatisticamente significativa. Em "Coming Up Short on Nonfinancial Performance Measurement" de Christopher D. Ittner e David F. Larcker, publicado na revista HBR em Novembro de 2003 podia ler-se:

"By filling in gaps left by financial accounting, nonfinancial measures (such as customer loyalty and employee satisfaction) promise to complete the picture of your company’s performance. This fuller picture, the theory goes, gives you and your employees the information you need to achieve your company’s strategic objectives.
But few companies realize these benefits. Why? They don’t identify, analyze, or act on the right nonfinancial measures—those that will advance their strategies. And they don’t demonstrate clear connections between improvements in nonfinancial activities and financial outcomes, such as profit or stock price. Results? Misdirected investments and unfulfilled strategies.
How to realize the promise of nonfinancial performance measures? Identify the major nonfinancial drivers of long-term economic performance for your firm. Then measure — and act on — the drivers behind those drivers."

A adopção do BSC convidava as organizações a escolher um número limitado de indicadores em quatro perspectivas (financeira, clientes, interna e aprendizagem e crescimento) para melhorar a gestão e o desempenho. Como é que as empresas escolhiam os indicadores não financeiros? Vou caricaturar: juntavam a equipa de gestão e faziam um brainstorming, ou uma votação em que os indicadores eram elegidos. Parecia que bastava ter outros indicadores além dos financeiros.

Acham que a minha caricatura é exagerada? Recordo este artigo “Linking the Balanced Scorecard to Strategy”, de Alan Butler, Steve R. Letza e Bill Neale, publicado no número 2, do volume 30, da revista “Long Range Planning”, em 1997:

"The next stage in the process was the determination of key performance measures.
Senior managers … were circulated with an information pack about the balanced scorecard, and then each was interviewed individually.
Each interview was structured around a standard set of questions to gather information about the areas for which each senior manager was directly responsible and the key performance measures they used. Information was also gathered on any additional measures which senior managers would like to see and use in the future. From the results of these interviews, a first proposal for the scorecard was devised using Kaplan and Norton's 'four business perspectives' model."

Gosto sempre de recordar a mensagem inicial deste artigo "System Dynamics as the Link Betwwen Corporate Vision and key Performance Indicators” de K. Linard, C. Fleming e L. Dvorsky:

“Any fool can develop performance indicators”

Por isso, costumo usar a imagem de um fóssil para ilustrar o fim daquilo a que chamo o BSC 1.0

Uma boa ideia, uma ideia interessante, uma ideia atraente, mas ineficaz.

O que é que se aprendeu com as tais 23% de organizações que tinham sucesso com a adopção do BSC?

Percebeu-se que tinha de haver critério na escolha dos indicadores não financeiros. Esses indicadores tinham de estar alinhados com a estratégia da organização. Foi dessa percepção que surgiu a segunda geração do BSC, o BSC 2.0

Há uma forma rápida de perceber se estamos perante um BSC 1.0 ou 2.0, basta olhar e verificar se os indicadores estão associados a um mapa da estratégia.

Veremos mais tarde como desenvolver um mapa da estratégia. Aproveito para salientar aqui que escrevo mapa da estratégia e não mapa estratégico. Não é o mapa que é estratégico, o mapa apenas procura traduzir numa imagem, num conjunto de relações de causa-efeito plausíveis, a lógica de uma estratégia ao longo das várias perspectivas.

A introdução do mapa da estratégia veio de certa forma mudar a forma como o BSC era visto e usado. O BSC passou a ser visto como uma ferramenta não tanto para monitorização e gestão de uma organização, mas para ajudar a comandar a execução da sua estratégia.

Eram inúmeros os artigos e as discussões sobre a dificuldade em executar uma estratégia neste período. Por exemplo, lembro-me de Tom Peters ao ler:

“Só 10% das estratégias formuladas são implementadas com sucesso”

Em “Corporate Strategists under Fire” de Walter Kiechel, Fortune, 27.12.1982, exclamar:

- 10%?! O número está claramente inflacionado.

Anos depois os números continuavam a retratar esta dificuldade:

“na maior parte dos casos – estimamos que em cerca de 70% - o verdadeiro problema não é (uma má estratégia) … é uma má execução”

R. Charan & G. Colvin, em “Why CEOs Fail” (Fortune, 21.06.1999)

A capacidade de executar uma estratégia foi considerado como o mais importante indicador não financeiro em “Measures that matter” Ernst & Young (Londres, 2000)

Recordo sempre a minha tradução:

"Formular uma estratégia é uma das actividades mais sexy da gestão. Implementar a estratégia… isso, isso é com os grunhos"

Lawrence Hrebiniak in “Making Strategy Work”

Kaplan e Norton no seu segundo livro sobre o BSC publicaram esta figura:

Atenção, o BSC não é uma ferramenta para formular uma estratégia. É sim uma boa ferramenta para monitorizar quer a sua execução, quer os seus resultados.

Recordo que por esta altura estávamos a viver o que referimos na parte I, o aumento da variedade de estratégias e não mais a ditadura da competição pelo preço.

Contudo, a evolução do BSC não ficou por aqui.

Continua com "Como evoluiu o BSC? (IIb)"

"in many cases the best solutions happen because of constraints "

"You have said that creativity and innovation are often the result of constraints. Please elaborate..It’s great to have a blank slate, but in many cases the best solutions happen because of constraints — whether they be physical or resource-related. For example, we have had to reinvent our shows for smaller big-tops to tour new countries or move traditional big-top shows into arenas. All of a sudden, the physical space becomes a constraint and you have to reinvent how you think about things. At first, certain things seem impossible and it forces you to use that other part of your brain to rethink how you do things."

Trecho retirado de "QUESTIONS FOR Pierre-Luc Bisaillon" publicado na revista Rotman Management - Spring 2020

Por que apareceu o BSC? (I)

Por que apareceu o Balanced Scorecard?

Julgo que para responder a esta pergunta temos primeiro de perceber o século XX.

Há quem diga que o século XX em termos económicos começou em Outubro de 1913 com a abertura da primeira linha de montagem da Ford.

"A 7 de Outubro de 1913, a produção do modelo que se viria a tornar o clássico dos clássicos mudou para Highland Park."

O fundador da Ford dizia que o cliente podia escolher a cor do carro desde que fosse preta, mas mais, não era qualquer preto, tinha de ser Japan Black, porque era a cor que secava mais depressa.

"it was the ability of japan black to dry quickly that made it a favorite of early mass-produced automobiles such as Henry Ford's Model T. The Ford company's reliance on japan black led Henry Ford to quip "Any customer can have a car painted any colour that he wants so long as it is black".
While other colors were available for automotive finishes, early colored variants of automotive lacquers could take up to 14 days to cure, whereas japan black would cure in 48 hours or less."

O século XX, em termos económicos, foi um tempo em que a procura era superior à oferta.

E quando a procura é superior à oferta quem manda é quem produz. Quem produz é que estabelece o que se produz, o que se coloca no mercado e com que especificações. Neste tipo de universo competitivo o factor crítico de sucesso é o preço. Por isso, faz-se tudo para ser eficiente, para aumentar a cadência de produção, para reduzir os custos unitários.

• "economics of scale;
• large, physically and temporally concentrated production facilities;
• long production runs;
• mass markets; 
• task specialisation; and
• standardisation."

Um dos maiores inimigos da eficiência é a variedade, porque se querem "long production runs".  O século XX não queria variedade, queria blockbusters, queria big sellers, queria quota de mercado. E os clientes?

Os clientes aceitavam trocar variedade por uniformidade porque assim conseguiam ter acesso a bens a um preço mais baixo. Seth Godin usa metáfora admirável para retratar este mundo. O mundo em que os produtores tratam os consumidores como plancton, uma massa indistinta e homogénea, sem quereres individuais.

Quando o negócio é preço, quando o negócio é ditado pela eficiência, quando tudo o que se produz tem saída, então chega olhar para dentro, chega medir o desempenho com base em resultados financeiros. Por isso, chamo ao modelo económico do século XX de Magnitogorsk ou de Levittown.

A cidade de Magnitogorsk na URSS foi reconstruída durante o estalinismo:

"In Magnitogorsk, there were two types of apartment, named ‘A’ and ‘B’. They were the city’s sole concession to variety." 

Li algures que a diferença entre o tipo A e o tipo B residia na cor dos candeeiros, branca ou laranja. Não se pense que as Magnitogorsk eram um apanágio do mundo comunista. Não, eram uma consequência de um modelo industrialista baseado na produção em massa e com pouco ou nenhum cuidado com o que os utilizadores pretendiam ou valorizavam. Os Estados Unidos também tinham a sua versão, as Levittown:

"In July 1947, on potato fields 20 miles from Manhattan, William Levitt pioneered the mass production of affordable homes. Variations in the 17,477 houses were minor; each had two bedrooms, a bath, living room and kitchen on a 750-square-foot concrete slab. By standardizing the units, Levitt eventually was able to put up more than two dozen a day, helping fill the enormous postwar demand. Over the years, innumerable changes to the homes have transformed the community. But even now, Levittown remains a kind of shorthand for the sameness of mass production that’s starting to give way to mass customization."

À medida que o século XX foi avançando, o desequilíbrio entre a oferta e a procura foi-se reduzindo até que se passou para o outro lado: a oferta passou a ser superior à procura.

Quando isto acontece ocorre um verdadeiro choque epistemológico. Não basta produzir, o poder passa para quem compra não para quem produz. E isso muda tudo. De que serve ser muito eficiente se o produto não sai do armazém?

Quanto mais o desequilíbrio se acentuava, mais poder passava para o comprador, mais o produtor tinha de descer do pedestal e procurar seduzir o comprador. Assim, começou a vir à superfície a insuficiência dos indicadores financeiros como indicadores únicos para gerir uma organização.

Sejamos claros, eles continuavam a ser cruciais, mas já não chegavam. Além disso, indicadores financeiros são indicadores de resultados, são indicadores de consequências, em boa verdade já não permitem agir em tempo útil. O juiz já deu o veredicto. Gerir exclusivamente com base em indicadores financeiros é como conduzir uma viatura para a frente mas olhando exclusivamente para o espelho retrovisor.

Numa economia com pouca incerteza, lenta e em que a eficiência é o fundamental não há grande problema, mas quando a supremacia da eficiência é posta em causa vêm ao de cima as falhas do modelo de monitorização e decisão baseado na vertente financeira.

Recordo o impacte económico dos produtos japoneses na economia americana, algo que acelerou o poder dos compradores face aos produtores/fabricantes:

Era algo que estava em curso, mas que a "invasão japonesa" acelerou de forma brutal.

Assim, quem pesquisar as revistas de gestão dos anos 80 do século passado encontrará vários artigos e discussões sobre a "falência" dos indicadores financeiros como meios de gestão de uma organização.

 Por exemplo, o artigo “Managing Our Way to Economic Decline”, HBR (Jul-Ago. 1980) de William Abernathy e Robert Hayes, pode ser resumido em "American companies live by the numbers, are dying by the numbers"

Por exemplo:

• R. Kaplan “Yesterday’s accounting undermines production”, (HBR, Jul.-Ago. 1984)
• R. Kaplan “One Cost System is not Enough”, (HBR, Jan.-Fev. 1988)  
• T. Johnson, e R. Kaplan. “Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting”, (Management Accounting; Jan 1987)

Neste último artigo pode ler-se:

"As bases racionais dos sistemas de contabilidade de gestão, na maioria das organizações actuais ficaram ultrapassadas com as tendências contemporâneas de competição global, a revolução na organização e tecnologia de fabrico e a desregulamentação"

É por esta altura que começam a ganhar popularidade as ideias em torno da medição da satisfação dos clientes e mesmo da medição da satisfação dos trabalhadores. 

E é neste contexto de aumento da concorrência, de aumento da variedade, do crescente poder de escolha dos clientes e consumidores que surge o BSC, uma ferramenta que apareceu como uma resposta natural a um problema: a crescente complexidade e variedade do mundo económico, tinha tornado os indicadores financeiros insuficientes para lidar com um mundo mais incerto, mais rápido, e com muitas variantes, com muitas mais estratégias.

Gosto de usar a imagem de uma paisagem que se vai enrugando ao longo do tempo para ilustrar o que acontece no mundo económico à medida que abandonamos o paradigma do século XX:

Enquanto o século XX podia ser representado por uma paisagem com um único pico, e quanto mais se subia no pico mais retorno tinham as organizações. E todas procuravam o mesmo, subir o mais alto possível e o mais rápidamente possíverl ao topo do mesmo pico. Quem subir mais rápido vai tendo vantagem competitiva sobre os restantes, dado o mecanismo virtuoso do efeito da escala num cenário regido pela eficiência. Já a economia do século XXI, vai-se enrugando progressivamente e gerando cada vez mais picos. Cada vez mais empresas, apesar de parecerem estar a operar num mesmo sector económico, não concorrem entre si, porque especializaram-se a servir diferentes tipos de clientes em diferentes circunstâncias. Uma das frases que repito com frequência é a de que a economia é uma continuação da biologia. E a biologia dá-nos grandes lições que podem ser transpostas para a economia. Uma das estórias que mais gosto de contar é a do estudante de doutoramento Robert MacArthur que descobriu que cinco espécies diferentes de toutinegra conseguiam alimentar-se numa mesma árvore sem competirem entre si, cada espécie alimentava-se numa zona diferente:

Um exemplo do que o biólogo russo G. Gause, publicou em 1934 no livro “A luta pela existência”, onde relatava as conclusões de um conjunto de experiências que realizou com paramécias e de onde cito o principio da competição exclusiva:

“Duas espécies não podem coexistir indefinidamente se se alimentarem do mesmo tipo de nutriente escasso."

Fazendo o paralelismo para as organizações; num mundo em explosão de variedade, as empresas não podem ser geridas da mesmo forma. Diferentes "espécies" servem diferentes tipos de clientes. Por isso, precisam de ser geridas de forma diferente. Por isso, olhar apenas para os indicadores de consequências, os indicadores financeiros, é insuficiente.

A seguir, "Como evoluiu o BSC? (II)".

Retomar as operações em tempos de pandemia

Alguns exemplos:

• New York Factories That Stayed Open During Pandemic Have Safety Tips to Share
• Pandemic instead of cutting wounds: Occupational health and safety in times of Corona

Com o que temos à mão... fazemos limonada

Esta manhã durante a minha caminhada matinal comecei por uma série de leituras sobre o day-after:

• After Coronavirus, Young Chinese Consumers Are Selling Their Goods 
• The Small-Business Die-Off Is Here
• Mais de 100 mil portugueses pediram o subsídio de desemprego desde março
• Segurança Social pagou lay-off a 65 mil empresas
• Tribunal alemão dá três meses ao BCE para corrigir programa de compra de dívida (Afinal, quem paga manda)

Depois, dei um salto rápido ao "Surving Survival" de Laurence Gonzales onde ainda tive tempo de sublinhar duas mensagens, uma delas foi esta:

"Intuition,” Kathy wrote, “is crucial to healing.” She stayed on her task of survival, imagining a future in which she was alive, robust. Survivors who are shipwrecked at sea tell of keeping themselves going by daydreaming of what they’ll do in the future."

A outra mensagem poderia ser usada pelo turismo e dá título ao capítulo - "TRAVEL IS a time-honored strategy for healing." Não a desenvolvo mais aqui porque merece outro enquadramento.

Por fim, usei os últimos 4 km para ler mais uns trechos de “The Inner Game of Tennis” de W. Timothy Gallwey, livro que me foi fortemente recomendado, apesar de eu não jogar ténis. E começo a perceber o porquê do conselho. 

Consideremos então a situação de um empresário de uma PME, neste momento. Ele sabe que aquele slogan parvo, "Vamos todos ficar bem!" não se aplica a quem não vive do orçamento de estado. Perante os sinais sombrios que tem pela frente é capaz de esmorecer e querer desistir. E talvez para alguns desistir seja uma forma de ganhar forças para um novo empreendimento futuro. Como aprendi com Popper, com os humanos, são as nossas hipóteses que morrem. E vivemos para experimentar novas hipóteses.

"What I mean by judgment is the act of assigning a negative or positive value to an event. In effect it is saying that some events within your experience are good and you like them, and other events in your experience are bad and you don’t like them. ... Thus, judgments are our personal, ego reactions to the sights, sounds, feelings and thoughts within our experience.
...
Then he tries hard, giving himself instructions as he does so. Finally he evaluates again. Obviously the mind is anything but still and the body is tight with trying. If the shot is evaluated as good, Self 1 starts wondering how he hit such a good shot; then it tries to get his body to repeat the process by giving self-instructions, trying hard and so on. Both mental processes end in further evaluation, which perpetuates the process of thinking and self-conscious performance. As a consequence, the player’s muscles tighten when they need to be loose, strokes become awkward and less fluid, and negative evaluations are likely to continue with growing intensity.
...
It is interesting to see how the judgmental mind extends itself. It may begin by complaining, “What a lousy serve,” then extend to, “I’m serving badly today.” After a few more “bad” serves, the judgment may become further extended to “I have a terrible serve.” Then, “I’m a lousy tennis player,” and finally, “I’m no good.” First the mind judges the event, then groups events, then identifies with the combined event and finally judges itself.
...
As a result, what usually happens is that these self-judgments become self-fulfilling prophecies. That is, they are communications from Self 1 about Self 2 which, after being repeated often enough, become rigidified into expectations or even convictions about Self 2. Then Self 2 begins to live up to these expectations. If you tell yourself often enough that you are a poor server, a kind of hypnotic process takes place. It’s as if Self 2 is being given a role to play—the role of bad server—and plays it to the hilt, suppressing for the time being its true capabilities. Once the judgmental mind establishes a self-identity based on its negative judgments, the role-playing continues to hide the true potential of Self 2 until the hypnotic spell is broken. In short, you start to become what you think.
...
Be clear about this: letting go of judgments does not mean ignoring errors. It simply means seeing events as they are and not adding anything to them. [Moi ici: Como não recordar uma e outra vez Stephen Covey e a sua mensagem - O que interessa não é o que nos acontece, o que interessa é o que fazemos com o que nos acontece. Por outro lado, como dizem que os chineses escrevem, crise pode ser oportunidade] ... If the judgment process could be stopped with the naming of the event as bad, and there were no further ego reactions, then the interference would be minimal. But judgmental labels usually lead to emotional reactions and then to tightness, trying too hard, self-condemnation, etc.
...
Judgment results in tightness, and tightness interferes with the fluidity required for accurate and quick movement. Relaxation produces smooth strokes and results from accepting your strokes as they are, even if erratic."[Moi ici: Sem relaxamento, como abrir espaço para intuição, como perceber que, como o que temos à mão, podemos fazer limonada, em vez de continuar a enterrar recursos financeiros e mentais a tentar fazer laranjada quando nos calharam limões]

Uma tristeza

Que raio de país é este em que nos transformámos?

"Interrogate what is likely to change"

"Vision is especially urgent during a crisis as global and systematic as this one. Inflections that you might have had five years to anticipate in a normal environment might unfold in a matter of weeks or months. [Moi ici: Ainda e sempre - "El coronavirus actúa como acelerador de cambios que ya estaban en marcha...”] Trend lines, such as those towards telecommuting, telemedicine, online shopping, and digital media consumption, are suddenly much steeper. Global supply chains are broken.
...
Many of your B2B customers may be shut down; millions of consumers are out of work. Some of the fundamental assumptions underlying your current business model may have been (or may soon be) upended.[Moi ici: Basta pensar nos clientes e consumidores ]

 [Moi ici: Basta pensar na economia como uma sopa de relações de todos os tipos em constante movimento e que alguém tenta congelar]

.
In short, the business environment that you land in when the pandemic comes to an end — which could be one to two years from now — may be very different from what it was before the crisis began.
...
Of course, nobody has a crystal ball ... But while you can’t predict what’s coming with perfect certainty, you can develop much more clarity than you might imagine about what you could and should become, create a plan to live into it, and then set it into motion.
...
Spend time envisioning your future.[Moi ici: E volto a "for at least the next couple months every organisation in the world is a startup"]
...´
Given the urgent demands of the present, some leaders may be tempted to delegate the responsibility for this kind of thinking to others, but it is critical that the CEO, CFO, CSO, and other key line leaders — the people who sign off on major resource allocation decisions — do this work themselves.
.
Interrogate what is likely to change about your customers, markets, and operating environment, and what isn’t. Focus on what your customers will require, how you’ll meet their new and evolving demands, the resonance of your products and services, and your overall capabilities.
.
Ask how resilient your core businesses will be in the light of these changes. Consider both threats and opportunities, and pinpoint elements of your portfolio that may no longer make sense and that will need to be sold off or shut down, as well as opportunities to accelerate new growth offerings."

Trechos retirados de "Leaders, Do You Have a Clear Vision for the Post-Crisis Future?"

Acerca da atenção organizacional

"We have found that firms are surprised by significant events from outside of the firm at twice the rate of surprises from inside, such as fraud, discrimination, bribery or reckless behaviour. Large firms with a global reach report they are surprised by outside events more than twice per year. These are only measures of the frequency of surprises — not the magnitude of the impact of the surprise.
.
Deconstructing the frequency and type of past surprises is a good place to start a productive conversation about the allocation of a team’s collective attention to each of the four cells of the Myopia Matrix
...

Each cell in the matrix is prone to attentional misfires that might have been avoided if closer attention had been paid. The key is to examine a representative sample of cases and treat each as an informative historical ‘stress test’. The challenge is to look inside those cases that will best surface deeper systemic weakness.
...
TUNNEL VISION is a common consequence of a narrow definition of the market served and an overemphasis on current operations.
...
WILLFUL BLINDNESS happens when we become aware of something that we would rather not know and therefore ignore or unconsciously suppress.
...
MISSED CHANCES can occur when the organization’s internal attention is focused narrowly without sufficient slack to explore opportunities at the periphery."

Trechos retirados de "Managing Your Most Precious Resource: Organizational Attention" de Paul J.H. Schoemaker e George S. Day.

Teorias da conspiração

"El coronavirus actúa como acelerador de cambios que ya estaban en marcha...”

Primeiro, recomendo a leitura deste postal de Julho de 2018, "Qual é a teoria da conspiração?" que termina assim:

"Qual é a teoria da conspiração?
.
10 anos depois do pico da globalização, 10 anos depois da maré ter mudado, 10 anos depois de se começar a falar em reindustrialização do Ocidente é que se inicia uma guerra de taxas alfandegárias? Quem é que tem a ganhar com isso?
.
As empresas que foram para a China mantiveram-se em jogo com base no preço/custo e nunca foram obrigadas, ou sentiram necessidade de um esforço de subida na escala de valor. Agora que o modelo baseado na China deixa de ser viável até para essas empresas grandes, elas percebem que não têm ADN competitivo para outra forma de competição. Por isso, sentem que precisam de tempo para arranjar uma alternativa. Nada que uma mão amiga no poder político não possa fazer: criar uma barreira alfandegária protectora."

Depois, "Coronavirus: China faces an economic reckoning as Covid-19 turns world against globalisation":

"One of the more worrying consequences of the coronavirus is that it looks likely to become a catalyst for deglobalisation.
.
At the centre of this will be the decoupling of the Chinese economy with developed economies and the US in particular. The world’s three largest free economies – the European Union, the United States and Japan – are all drawing up separate plans to lure their companies out of China.
...
US President Donald Trump’s top economic adviser Larry Kudlow has said the government should pay the costs of American firms moving manufacturing back from China onto US soil...
While these are recent moves, the truth is the debate on globalisation – and deglobalisation – began more than a decade ago in the wake of the global financial crisis of 2008.
...
Exports of goods and services accounted for 19.51 per cent of China’s GDP last year, according to the World Bank. While that figure is declining, it is still sizeable. Based on this, a 10-percentage-point decline in China’s exports might mean a decline of about 2 percentage points in GDP growth on average.
.
Exports employ 180 million workers, so any hit to the sector would also have a knock-on effect on investment, incomes, consumption and employment."

Marginal Value Theorem

Fiquei oficialmente impressionado.

Desde que me conheço que aproveito os Verões para apanhar amoras silvestres. Enquanto morei em Estarreja aproveitava para as apanhar e congelar, para consumo no resto do ano.

Na época alta, enquanto apanhava amoras a partir de uma posição, pensava sempre nos critérios a seguir para passar para a posição seguinte, antes de esgotar as amoras da posição actual. Nunca pensei que isso fosse objecto de estudo cientifico.

"Every creature that forages for food decides at some point that the food source they're working on is no richer than the rest of the patch and that it's time to move on and find something better..
This kind of foraging decision is a fundamental problem that goes far back in evolutionary history and is dealt with by creatures that don't even have proper brains...
This all fits with a 1976 theory by evolutionary ecologist Eric Charnov, called the Marginal Value Theorem, Platt said. It says that all foragers make calculations of reward and cost that tell them to leave a patch when their intake diminishes to the average intake rate for the overall environment. That is, one doesn't pick a blueberry bush until it's bare, only until it looks about as abundant as the bushes on either side of it. Shorter travel time to the next patch means it costs less to move, and foragers should move more easily. This theorem has been found to hold in organisms as diverse as worms, bees, wasps, spiders, fish, birds, seals and even plants, Platt said.
.
"This is a really fundamental solution to a fundamental problem," Platt said."

BTW, julgo que isto também se aplica a políticos: autarquia/escritório de advocacia, parlamento, governo/administração de empresas...


Trecho retirado de "Deciding to stay or go is a deep-seated brain function, monkey-watching researchers find"

"Seasonless 'continuity' collections are growing in importance"

"El coronavirus actúa como acelerador de cambios que ya estaban en marcha...”

Em 2011 escrevi:

"Há anos ouvi no CITEVE, numa conferência que não consigo recordar, alguém dizer que o sector têxtil devia aspirar a 52 épocas por ano em vez das tradicionais duas. Com 52 épocas por ano não haveria hipótese de recurso à Ásia."

Agora em "Why Fashion 'Seasons' Are Obsolete":

"Some say there are too many seasons, while others note that the timing of these seasons, disfigured by the demands of major department stores, no longer aligns with real-world seasons, meaning spring clothes arrive in the middle of winter and winter coats hit stores in summer. But it’s worth taking a step back.
...
As the fashion industry debates the merits of the traditional fashion calendar, surely a sensible starting point is dropping the fiction of universal fashion seasons in the first place.
.
Seasonless 'continuity' collections are growing in importance to limit exposure to end-of-season discounting and reflect the reality that a large slice of luxury sales growth is still driven by first-time customers in emerging markets, who are eager for the classics. But as virgin markets dry up, fashion will also need to move faster to create and deliver fresh products to lure established luxury consumers from Shanghai to Lagos who now expect newness at the speed of Instagram.
...
And as the movement to rethink the fashion calendar gathers momentum, there is an unmissable opportunity to rip up and replace the industry’s archaic, Eurocentric seasons with a more sophisticated system of small-batch drops that can be better targeted to address the growing diversity of fashion’s global customer base. Let's not waste it."

E se o COVID- 19 matasse o que resta do século XX?

Quando escrevo sobre o século XX penso:

• no século da produção em massa;
• no século do eficientismo;
• no século da competição baseada na escala;
• no século da competição baseada na redução dos custos unitários;
• no século da uniformização e da padronização.

"Decades of consolidation have made food systems more vulnerable, say experts. Beginning in the 1980s, the federal government allowed more agribusinesses to merge and grow largely without restraint in the name of efficiency—before, antitrust and other policies helped keep these industries decentralized and competitive. Consequently, a small number of giant, often vertically integrated, firms, produce and distribute the bulk of food in the U.S.
...
Dairy Farmers of America, for example, now controls 30 percent of all raw milk in the United States.
...
In the meat industry, roughly 50 factories process 98 percent of the nation’s beef. The same holds for pork: Following industry consolidation in the late 1980s and 1990s, the portion of U.S. hogs slaughtered in massive, million-head capacity plants rose from 38 percent to 88 percent in just two decades.
...
Larger plants also concentrate more workers in close quarters, causing some of the largest clusters of COVID-19 outbreaks among workers in the country. At least 15 massive meat-processing plants shut down this month, reducing production capacity by 20 percent for both pork and beef. Experts now predict meat consumer shortages within a month and farmers are euthanizing livestock to deal with a sudden backlog of animals.
.
“If you pull out one little thing in that specialized, centralized, consolidated chain, then everything crashes,” said Mary Hendrickson, a rural sociology professor at University of Missouri. “Now we have an animal welfare catastrophe, an environmental catastrophe, a farmer catastrophe, and a worker catastrophe altogether, and we can trace a lot of this back to the pursuit of efficiency.”

Como não recordar o esquema de 2008:

Mais eficiência é mais pureza estratégica.
Mais pureza estratégica é mais risco e menos flexibilidade.
Menos flexibilidade é mais mortalidade quando o mundo muda.

"the smallest and most local food providers, such as local farms providing community supported agriculture (CSA) shares, have reacted quickly to the crisis and benefited from a spike in demand for direct food sales. These businesses are not tied to complicated purchasing contracts and often work with multiple buyers and distribution channels, including direct access to consumers.
.
“If you look at what the small farmers are doing, they’re changing on a dime to online ordering systems and delivery,” said Hendrickson. “Those organizations that have the most flexibility and latitude to change are going to be really important in the future.”
.
Finally, public food infrastructure could play a critical role in supporting mid-sized producers, responding to shocks, and serving communities cut out of consolidated supply chains."

E se o COVID- 19 matasse o que resta do século XX? E se o COVID- 19 acelerasse a chegada de Mongo?

Afinal, não tenho repetido por aqui esta frase?

"El coronavirus actúa como acelerador de cambios que ya estaban en marcha...”

Trechos retirados de "Why Are Farmers Destroying Food While Grocery Stores Are Empty?"

Jongleurs

Como não recordar os jongleurs e a capacidade de lidar com vários horizontes temporais em simultâneo.

"As the COVID-19 outbreak spread across the globe, organizations were initially focused on reacting to the immediate issues posed by the epidemic. 1️⃣ However, as the crisis unfolded, several other challenges rapidly emerged: preparing for a potential recession in the near term; anticipating an eventual rebound in demand 2️⃣ (initially when social distancing restrictions are relaxed, and later when consumer and business confidence returns); and ultimately reimagining operations, products, and business models for the post-crisis world.3️⃣
...
In other words, leaders and organizations need to consider all levels of strategic response — reaction, recession, rebound, and re-imagination — simultaneously.
...
we conducted a survey of more than 300 companies across 55 countries and 24 industries. Not surprisingly, we found that nearly all companies have reacted to the immediate threats: About 85% of companies have taken multiple measures to protect the health & safety of employees and ensure business continuity.
...

Roughly 60% of companies have taken measures to plan for and navigate a likely recession, such as putting cost control measures in place and revising capital investment plans. In contrast, only about 40% of companies have taken measures to prepare for a potential rebound of demand, and very few have begun reimagining the business for a post-COVID-19 world."

Trechos retirados de "Fractal Strategy"

Não vai ser fácil

Comecei a leitura de "Where Should Fashion Brands Manufacture Now?" com a ideia de que ia chegar a uma conclusão. O artigo condensa uma série de entrevistas com players com skin-in-the-game baseado na Ásia e todos chegam à mesma conclusão, bem diferente do que eu pensava. Por exemplo, esta foi a resposta de um "freelance consultant in sourcing and supply chain management" baseado na Ásia:

"“Most retailers and brands are unsure about the market situation ✅ [but] obviously, the order size is going to be much lower compared to last year. ✅ [The best strategy is] to try some small orders and put the products on the market and see the reaction and make a quick decision on a re-order. ✅ That means they need quicker speed in their supply chain management. ✅ [Moi ici: Até aqui o racional é básico e julgo que pouco há para discordar o meu ✅ é sinal de concordância. Agora daqui chegar à conclusão de que a resposta certa é a China... por essa não esperava] Southeast Asia, Bangladesh or Myanmar are focused on huge quantities and long delivery times. If we focus on quick delivery in 45 days, even 25 days, that makes China the big player, [so] international brands will have to look to China because they lead the way in that.”

Tentando calçar os sapatos do outro e perceber o porquê do seu racional, para lá do básico, "defender o seu negócio" vem-me isto à cabeça lido numa entrevista a uma consultora italiana(?) no mesmo artigo:

"approximately 60 percent of the world’s fashion is still produced in China, if you take into consideration raw materials, fibres, textiles, trims, and accessories, such as elastic, zippers and hang tags."

A verdade é que uma PME portuguesa que se dedica a produzir pequenas séries de calçado, por exemplo, tem de vencer uma dificuldade tremenda, toda a cadeia de fornecimento está montada para fornecer grandes séries. OK, até podem vender uma pequena quantidade de pele com uma dada cor e espessura. Se o cliente voltar a pedir outra encomenda da mesma pele ... o mais provável é não conseguirem replicar a cor, o acabamento, a regularidade da espessura. E enquanto as amostras andam para baixo e para cima o tempo está a contar e a marca internacional não vê a entrega ser realizada na data prevista. O que é que os decisores da marca pensam? Agora é tão difícil vender. Encontramos um produto com mercado e os fornecedores não nos entregam como prometido... não podemos contar com eles.

Usando a linguagem da indústria automóvel, uma empresa até pode querer estar neste negócio das entregas rápidas de pequenas quantidades, mas falhar porque o Tier 1 e Tier 2 de fornecedores não está para aí virado, continua cioso dos seus custos afundados, continuará agarrado o mais possível ao seu modelo mental, ao seu modelo de negócio. Sei o que isto é, sei as dores de parto que uma empresa de calçado tem passado ao tentar entrar num nicho técnico, quando os seus fornecedores ainda estão noutra.

"Stress is information"

Em 2013 aprendi uma frase com Nassim Taleb que continua muito relevante, e agora ainda mais:

"Stress is information"

Foi dela que me recordei esta manhã ao ler/ouvir uma série de notícias.

Comecei por ler sobre o estado de erecção psicológica do ministro Pedro Nuno Santos, torrar mais de 2 mil milhões de euros dos contribuintes para salvar manter em coma uma empresa que já não era rentável e que agora estará demasiado grande para o mercado que vai haver nos próximos anos, a TAP.

Depois, ouvi o MEL talks com o Carlos Guimarães Pinto e comecei a recordar a hipótese do livro "Why Nations Fail - The Origins of Power, Prosperity and Poverty" de Daron Acemoglu e James Robinson - instituições e elites extractivas.

Depois, apanhei esta notícia "Patrões propõem entrada do Estado para segurar empresas durante a crise".

Só me resta esperar que a União Europeia seja exigente nas condições que vai impor na aplicação do dinheiro que vai emprestar.

"to achieve success, we have to stop aiming for it"

Ontem, ao continuar a leitura de “Surviving Survival: The Art and Science of Resilience” de Laurence Gonzales apanhei uma referência que me fez recordar o tema da obliquidade.

Obliquity é um termo que descobri em 2013 para ilustrar algo sobre o qual escrevia no blogue há muito mais tempo.

"VIKTOR FRANKL, the author of Man’s Search for Meaning, said that to achieve success, we have to stop aiming for it. “The more you aim at it and make it a target, the more you are going to miss it.” We must be doing something else with passion and a true heart, and only then will the thing that we call success present itself."

Não é agradável escrever sobre fracassos (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

A grande lição desta estória, lição que ainda hoje me atormenta: não consegui convencer o encarregado geral, nem os outros trabalhadores, a investirem o suficiente do seu tempo na resolução do problema.

Quantas vezes penso, quase 30 anos depois: como era possível o encarregado geral não ter conhecimento, ou dar importância, à alteração do funcionamento da estufa?

Quantas vezes penso que eles estavam tão concentrados no seu trabalho particular, que achavam tudo o resto irrelevante para o seu mundo, e eu fui incapaz de estabelecer uma ponte de comunicação com eles.

Quantas vezes penso nas minhas limitações de comunicação...

Quantas vezes penso em como trabalhadores e dirigentes podem viver no mesmo espaço e terem visões do mundo tão diferentes, ainda que usem a mesma linguagem e professem, supostamente, as mesmas preocupações.

O V. era um vizinho meu na urbanização onde morava em Estarreja. O V. era uma pessoa super-motivada, sempre cheio de ideias para dinamizar a associação de moradores. Uma vez veio-me pedir emprestado um videoprojector para fazer uma sessão de divulgação na sede da associação. Quando mo veio devolver aproveitou para desabafar comigo. O V. era operário numa unidade fabril de uma multinacional muito conhecida. Nesse dia estava muito aborrecido com a empresa porque queriam que ele participasse mais activamente na definição de uma série de medidas de gestão do local de trabalho. E o V. estava aborrecido porque achava que esse não era o seu trabalho. O seu trabalho era seguir ordens. E eu senti-me a abandonar a conversa, embora o meu corpo continuasse ali em frente ao V., enquanto a minha mente debatia-se com a questão: Por que é que o V. na urbanização é uma pessoa e na empresa é outra? O que estará a faltar no contexto laboral do V. que o impede de ser o tipo super motivado e cheio de iniciativa que eu conhecia na urbanização?
Costuma-se dizer: If you give them peanuts, you'll get monkeys. Mas a empresa do V. pagava muito bem, dava boas condições de trabalho.

Lidar com humanos não é fácil... ainda ontem aprendi com Laurence Gonzales que tricotar pode ser uma excelente terapia para quem sofre de distúrbios de raiva incontrolada provocada pela perda de um ente querido.

Uma parte importante da revolução económica do futuro vai passar por aqui

Neste artigo "Crisis Can Spark Transformation and Renewal" reparei que a empresa europeia que melhor desempenho apresentou desde a crise financeira foi a dinamarquesa Coloplast.

A coloplast é uma velha conhecida deste blogue, "Um antropologista entra num bar... (parte II)" (Fevereiro de 2014). Uma empresa que trabalha em Mongo:

“There is no perfect product, because there is no perfect patient” 

Daí ter feito a associação a esta caricatura num postal de 2019:

Isto permite-me fazer a ponte para um artigo lido este mês, "How Chronic-Disease Patients Are Innovating Together Online":

"The internet gives us virtually unlimited access to each other. That deceptively simple insight is an untapped opportunity in health care. When companies are searching for their next idea, they should look to the online communities of patients who are working to solve their health care challenges on their own.[Moi ici: Empresas ainda embebidas na mentalidade da produção de produtos e que ainda não deram o salto que a Coloplast percebeu que tinha de dar, em vez de vender um produto de acordo com especificações, criar uma interacção, prestar um serviço]
...
Dana has Type 1 diabetes and is a very deep sleeper. Living alone, she worried that her monitor’s alarm was not loud enough to wake her if her blood sugar fell too far in the middle of the night.
...
Dana wanted independence and spoke to device manufacturers, asking them to make louder alarms. Their answer? No. The alarms, they said, are loud enough “for most people.” In shutting down Dana, they ignored the possibility that they could learn from one of their users and improve the product.
.
Dana had an idea about how to build a custom alarm if only she could get access to her continuous glucose monitor data. Luckily, she was active on Twitter alongside other people living with diabetes (stage one of peer-to-peer health care).
.
A dad named John Costik tweeted that he had managed to free the data from his child’s device. John, an engineer, studied the device’s software and wrote a program that would send the monitoring data to a computer, phone or smartwatch. He shared the instructions online, coached other parents and people with diabetes about how do the modification, and Nightscout was born – an amateur diabetes remote monitoring system created by and for people who use continuous glucose monitors. Now, blood sugar data can be sent, for example, to a parent’s smartwatch so they can monitor their child’s levels while at school, on a field trip, or at a friend’s house. This had been impossible under the rules originally set down by the device companies." [Moi ici: Isto é voltar a uma velha série deste blogue - é meter código nisso]

Uma parte importante da revolução económica do futuro vai passar por aqui. Não será a fazer mais e mais produtos, cada vez mais baratos e produzidos de forma mais eficiente, será a meter código, será a pô-los a desempenhar mais jobs-to-be-done, será a deixar de produzir produtos e a criar condições para gerar outcomes.