"There is a shift from “commoditization” to “personalization”

"Experience has emerged as the new basis for exchange. Schmitt (1999, p. 53) opined that “companies have moved away from traditional “features-and-benefits” marketing towards creating experiences for their customers”.
...
This approach is based on the foundation that a consumer lives by consuming experiences offered by products, services, events or a series of multisensory interactions between customers and organizations at every touchpoint in pre-purchase, purchase and post-purchase situations.
.
There is a shift from “commoditization” to “personalization” – personalized co-created consumption experiences. The customer value is derived during the entire consumption process as “internal and subjective responses” through co-creation experiences. The organizations act as resource integrators to facilitate experience creation by providing experience environment.
...
Interaction is central to experience creation. ... consumer responses (approach or avoidance) are determined by interaction between stimulus (organizational or environmental) and organism (consumers – emotional state of pleasure, arousal and dominance). Holbrook and Hirschman brought experiential perspective and described consumption experience as “a phenomenon directed towards the pursuit of fantasies, feelings, and fun”. They further commented that “the consumer behaviour is the fascinating and endlessly complex result of a multifaceted interaction between organism and environment”. Addressing the dimensions of customer value, Holbrook explained that “Value is an interactive relativistic preference experience”. ...  “All experiences are ‘consumption experiences’ and that these consumption experiences constitute most of what we do during our waking and even our non-waking lives”
...
“The traditional system is become obsolete [...] In the emergent economy, competition will centre on personalized co-creation experiences resulting in value that is truly unique to each individual”. They emphasized on customer value derived from purposeful and meaningful personalized interaction between customer and organization. ... “The customer is always a co-creator of value. Value creation is interactional” and “Value is always uniquely and phenomenologically determined by the beneficiary. Value is idiosyncratic, experiential, contextual and meaning laden”. ... “Commercial experiences need to be considered as a product offering to avoid commoditization and price competition”.

Trechos retirados de "Customer experience – a review and research agenda", Journal of Service Theory and Practice, Vol. 27 Issue: 3, pp.642-662, de Rajnish Jain, Jayesh Aagja, Shilpa Bagdare, (2017)

O paradoxo da escolha, again

Quantas vezes, numa sala de reuniões de uma empresa, ouvi o argumento:
- Temos de ter todas as opções, temos de ser uma one stop shop, não podemos correr o risco de deixar uma opção para ser fornecida pela concorrência.

Quantas vezes tento explicar o paradoxo da escolha... algumas sem sucesso. Demasiada escolha mata a escolha. Excesso de escolha mata a escolha. E mais isto.

Seth Godin e "Anything you want"

Lean no estado - cuidado! Pensamento de um cínico

Recordo, de Janeiro de 2018, "A glimpse"

Em Julho de 2018 - "Há quem espere há mais de seis meses por pensão" - "Ministro promete soluções para breve para reduzir o tempo entre o pedido da reforma e o deferimento."
Em Setembro de 2018 - "Vieira da Silva admite "problema" nas novas pensões, a resolver "até final do ano"
Em Janeiro de 2019 - "Vieira da Silva garante que vai resolver atrasos nas pensões no primeiro semestre".

Curiosa evolução "à la ala pediátrica": breve -> até ao final do ano (3 meses) -> até ao final do 1º semestre (6 meses)

É nestas alturas que pergunto: Torram tanto dinheiro em tanta coisa inútil, por que não contratam alguém para fazer uma análise lean a um desafio destes? Deve ser dos desafios mais básicos para a metodologia lean. No fim teriam uma surpresa, ainda se arriscavam a não ter de pagar mais pelo novo modelo de funcionamento.

1. Qual o processo, que passos ocorrem desde que um requerente mete os papéis para a pensão até que recebe o primeiro cheque?
2. Quanto tempo se demora em cada passo?
3. Quais são os passos que consomem a maior parte do tempo? (Normalmente a distribuição dos tempos não é normal, é quase sempre uma distribuição de Pareto:

4. O que deve ser alterado SÓ naqueles dois ou três passos que consomem a maior parte do tempo?

Claro que também posso dar azo ao meu lado cínico e recordar este gráfico:

E especular que enquanto o pau vai e vem, contribui-se para a baixa do défice.

NOTA: Claro que a aplicação desta metodologia teria de ser cuidadosamente vigiada pelos sindicatos. Ainda se correria o risco de a sua aplicação alastrar, o desempenho dos serviços do estado melhorar e ser preciso menos pessoal

"The problem with priorities"

“Of course, strategy is usually about market domination, not erudition. It’s about where to play and how to win. But in an Evolutionary Organization it can be hard to tell the difference between doing something because it’s strategic and doing something because it’s the right thing to do.
...
When purpose is paramount, anything that serves the purpose is strategic, even if it’s not overtly commercial.
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Regardless of your values, strategy is about identifying that which is critical—the factors that will make the difference—and determining how to leverage what is at your disposal to maximize your chances of success.
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The problem with priorities is that we have too many. The word “priority” didn’t even have a plural form until the 1900s; before that it meant “the very first thing.” Unfortunately, when you prioritize everything, you prioritize nothing. Just because you want absolute low cost and absolute quality doesn’t mean you can have both in equal measure. When push comes to shove, something’s gotta give. The “Agile Manifesto” used “over” statements such as “responding to change over following a plan” to make trade-offs explicit in service of better software.
...
Your purpose is clear. Your essential intent is well defined and regularly tuned. Using these beacons, people are “voting with their feet” and energizing the projects that matter most. Your even over statements are shaping a thousand smaller decisions. It’s fair to ask, Do we even need a plan? Yes, but not a plan that says what must happen, a plan that says what might happen. Scenario planning has the potential to open us up to possibilities that we might otherwise not consider."

Trechos retirados de “Brave New Work” de Aaron Dignan

O fim de um ciclo

Quem segue este blogue sabe da minha relação profissional especial com o calçado.

Ontem, olhando para os dados do IEFP reparei que se fechou um ciclo.

Em Agosto de 2009 escrevi sobre o desemprego em Felgueiras: terra de vinho verde, kiwis, pão-de-ló e ... sapatos.

Em Outubro de 2010 a variação homóloga do número de desempregados no sector "Indústria do couro e dos produtos do couro" foi finalmente negativa: -0,1%. Os dados mais antigos a que consigo a aceder no IEFP são de Janeiro de 2003. Em Janeiro de 2003 a variação homóloga do número de desempregados no sector "Indústria do couro e dos produtos do couro" foi superior a 48%. Foram tempos tenebrosos, o choque do modelo da china europeia da altura, Portugal, com a verdadeira China. 

Pois bem, a série de evoluções homólogas negativas no sector "Indústria do couro e dos produtos do couro" acabou no mês passado. Sim, em Março de 2019 a variação homóloga do número de desempregados no sector "Indústria do couro e dos produtos do couro" foi novamente positiva: + 5%.

Viveremos um 2020 interessante com um jugo fiscal que faz de Gaspar um menino... sempre a cavar mais fundo o poço.

Curiosidade do dia

"Todo o mundo é feito de mudança, mas o que espanta é que não continue a mudar como mudava. Ter uma ideia em política só vale se tiver a capacidade para distinguir o possível do impossível perante a mudança das circunstâncias.
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Há quem esteja na política porque tem interesses a defender, servindo-se das ideias para ocultar as suas intenções efectivas. Esses não reconhecem as mudanças nem estão dispostos a aceitá-las quando a realidade efectiva das coisas as tornam evidentes. Se perdem o contrato que celebraram com os seus protectores, não sabem se voltarão a encontrar quem os sustente. Reforçam a expressão das suas convicções até as tornarem dogmas, dividem em vez de mobilizarem, iludem em lugar de orientarem. Refugiam-se no distributivismo do interior para evitarem a competição com o exterior, promovem os monopólios do Estado para não se sujeitarem à comparação da eficiência e eficácia em mercado competitivo."

Trecho retirado de "Interior e exterior"

Tão bom!!!

Great example of the power of expectations to shape perception: The visual system is so determined to see faces as convex, rather than concave, that it’s virtually impossible not to see the illusion – even when you know what’s going on. pic.twitter.com/ElguK5ErqI

— Steve Stewart-Williams (@SteveStuWill) April 20, 2019

"In real life, belief is an instrument to do things, not the end product. This is similar to vision: the purpose of your eyes is to orient you in the best possible way, and get you out of trouble when needed, or help you find a prey at distance. Your eyes are not sensors aimed at getting the electromagnetic spectrum of reality. Their job description is not to produce the most accurate scientific representation of reality; rather the most useful one for survival.
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In that sense harboring superstitions is not irrational by any metric: nobody has managed to reinvent a metric for rationality based on process. Actions that harm you are observable.
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Survival comes first, truth, understanding, and science later [Moi ici: Tão poderoso!!!]...
In other words, you do not need science to survive (we’ve done it for several hundred million years) , but you need to survive to do science. As your grandmother would have said, better safe than sorry.
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bounded rationality: we cannot possibly measure and assess everything as if we were a computer; we therefore produce, under evolutionary pressures, some shortcuts and distortions. Our knowledge of the world is fundamentally incomplete, so we need to avoid getting in unanticipated trouble.
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Judging people on their beliefs is not scientific
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There is no such thing as “rationality” of a belief, there is rationality of action.
The rationality of an action can only be judged by evolutionary considerations...
The axiom of revelation of preferences states the following: you will not have an idea about what people really think, what predicts people’s actions, merely by asking them – they themselves don’t know. What matters, in the end, is what they pay for goods, not what they say they “think” about them, or what are the reasons they give you or themselves for that. (Think about it: revelation of preferences is skin in the game). Even psychologists get it; in their experiments, their procedures require that actual dollars be spent for the test to be “scientific”. The subjects are given a monetary amount, and they watch how he or she formulates choices by spending them. However, a large share of psychologists fughedabout the point when they start bloviating about rationality. They revert to judging beliefs rather than action.
...
Actually, by a mechanism (more technically called the bias-variance tradeoff), you often get better results making some type of “errors”, as when you aim slightly away from the target when shooting. I have shown in Antifragile that making some types of errors is the most rational thing to do, as, when the errors are of little costs, it leads to gains and discoveries.
This is why I have been against the State dictating to us what we “should” be doing: only evolution knows if the “wrong” thing is really wrong, provided there is skin in the game for that."...
Rationality is not what has conscious verbalistic explanatory factors; it is only what aids survival, avoids ruin.
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Rationality is risk management, period."

Tão bom!!!

"How to be Rational about Rationality"

Mongo e a arte

A minha mãe estava a folhear o Jornal de Notícias e vi um título.
- Espera, deixa-me fotografar esse artigo.
- Não sabia que gostavas de motos!?
- Não são as motos, é a costumização...

Não são as motos, é Mongo!

"É uma forma de arte. [Moi ici: Arte e Mongo, uma conjugação que faço aqui há muitos anos] Transformar motos de série em peças únicas, que se distinguem pela sua singularidade e apostas arrojadas, num visual alternativo, é uma paixão que ganha adeptos em Portugal. Este sábado, algumas dezenas de entusiastas da customização dos veículos de duas rodas juntaram-se em Espinho.
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O mote para o encontro foi o 1º Motorcycle Design Contest, promovido pela "Backdoor Shop", onde diversas motos se perfilaram num desfile de originalidade."

Curiosidade do dia

É só juntar as peças:

• Défice das contas externas agrava-se para 1.181 milhões
• O jugo fiscal continua a espetar bandarilhas no lombo dos contribuintes líquidos
• Guerra dos spreads ao rubro: 5 bancos já baixaram margem mínima este ano
• BBVA desce previsão de crescimento do PIB português para 1,5% em 2019

Back to Outubro de 2015.

"Anticiparse, anticiparse, anticiparse"

O amigo Rui Moreira mandou-me o documento "Informe de la moda online en España 2017".

Nele leio:

"Anticiparse, anticiparse, anticiparse
...
La tecnología no deja de plantear desafíos en los que la clave es anticiparse.
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¿He dicho anticiparse? Sí, tres veces, como si invocase un hechizo mágico. Anticiparse a los cambios sociales, culturales, económicos o de cualquier otro tipo es la forma en la que las empresas, en todos los sectores, logran sentar las bases de su competitividad futura, la manera en que logran perdurar en el tiempo.
...
las empresas de moda deben anticiparse a las nuevas formas de consumir que está trayendo consigo el desarrollo de Internet.
...
En los últimos tres años el peso del canal online se ha duplicado, como consecuencia de que el número de consumidores que compran alguna prenda por Internet cada año es hoy más del doble que en 2013."

O significado daquele "Anticiparse, anticiparse, anticiparse" revelou-se em toda a sua dimensão quando cheguei a esta página:

"España se encuentra claramente por detrás de otros países del entorno europeo en términos de cuota de mercado del comercio electrónico en el sector de la moda. Aspectos climáticos, culturales y empresariales influyen en esta realidad, en la que también resulta clave la menor tradición de venta por catálogo respecto a otros países. Entre los cinco mayores mercados europeos para la industria de la moda la delantera corresponde claramente a Alemania, un país que, antes de la popularización de Internet, ya contaba con una importante tradición en las ventas de moda a distancia.
En Reino Unido y Alemania, donde las ventas online tienen un peso mayor, la cuota ha seguido creciendo a ritmos de doble dígito en los últimos años, especial- mente en Reino Unido, donde la cuota de Internet en las ventas de moda ha subido 5,3 puntos porcentuales de 2013 a 2016, hasta el 23,9%"

Sendo os dados de 2016 procurei logo na internet se havia alguma versão mais recente:

As compras de moda estão a transferir-se do retalho físico para o retalho online, nuns países mais rapidamente que noutros. Como é que a sua empresa se está a preparar para esta transição? Vai esperar até quando?

Por exemplo:

Falta de profissionalismo, venezuelização, falta de liderança

Ontem em casa da minha mãe folheei o último número do Expresso e ao deparar com o título "Mortalidade infantil aumenta sem explicação" suspeitei logo de mais um episódio de esquizofrenia estatística, uma continuação de Janeiro último em "Mortalidade infantil e esquizofrenia".

Desta feita, com os dados da taxa de mortalidade infantil cheguei à mesma conclusão:

Estatisticamente não se pode dizer que 2018 foi pior que 2017, ou que 2010 foi melhor que 2012.
Daí que subscreva na íntegra:

"“Não se identificaram causas que justifiquem o aumento. [Moi ici: Em 2018] Não há uma relação causal,
...
O recorde absoluto foi batido em 2010, com uma taxa de 2,5. Também aqui não foi possível apurar explicações. “Estudámos tudo, como estudamos sempre, e não encontrámos uma causa”, admite a médica."

Procurar explicações para a variabilidade estatística normal é a base para a esquizofrenia analítica tola.

O que no artigo verdadeiramente me chamou a atenção foi este trecho:

"Outra das conclusões é a falta de informação e o excesso de mortes inconclusivas. O estudo revelou registos omissos, com regiões do país onde nem sequer se sabe qual foi o tipo de acompanhamento que a mulher teve durante a gravidez. Na verdade, ironiza a diretora-geral da Saúde, “a única causa que aumentou nos certificados de óbito foi a ‘causa desconhecida’, que não devia constar” e que leva as autoridades de saúde a pensar em “tornar obrigatórios alguns campos para que outros não fiquem por preencher”."

Interpreto-o como um sintoma de falta de profissionalismo, de venezuelização, de falta de liderança:

• É o profissional que não investiga e opta pelo mais fácil;
• É a chefia directa que não revê, que não controla, que não chama a atenção para a falta de informação;
• É toda uma cadeia de controlo da qualidade da recolha da informação que falha até chegar à directora-geral da Saúde.

Como é que se podem tomar decisões baseadas em factos se não temos factos?

Curiosidade do dia

Um almoço de Páscoa em casa da minha mãe permitiu sacar uma série de jornais que há muito deixei de ler.

Dois títulos interessantes e que estão certamente relacionados.

Dinheiro Vivo de 13 de Abril último - "Metade do PSI 20 tem antigos governantes na administração"

Dinheiro Vivo de 20 de Abril último - "PSI 20. Menos lucros mas o mesmo prémio aos accionistas" de onde sublinho um outro subtítulo - "Empresas portuguesas são as mais generosas nos dividendos"

Páscoa 2019

"Verdadeiramente este homem era Filho de Deus!"

"You see, but you do not observe"

Excelente texto, "To Change the Way You Think, Change the Way You See":

"Great creators, innovators, and entrepreneurs look at the world in ways that are different from how  many of us look at things. This is why they see opportunities that other people miss.

 ...

When we look at the world, we should not just examine, but examine with a deliberately different  perspective.
...
Sherlock Holmes famously said once to Watson: “You see, but you do not observe. The distinction is clear.”
...
Our brains are designed to stop us paying too much attention. This is well demonstrated by the optical illusion called Troxler fading (named after the nineteenth-century Swiss physician who discovered the effect). If presented with a steady image in the area of our peripheral vision, we actually stop seeing it after a while. This phenomenon — the general neuroscientific term is habituation — probably points to an efficient way in which the brain operates. Neurons stop firing once they have sufficient information about an unchanging stimulus. But this does not mean that habituating is always our friend.
.
We can think of the effort not just to think differently, but also to see differently, as a way of countering our built-in tendency to habituate, to sink in to the familiar way of seeing and experiencing.
...
by seeing differently, we can end up seeing what no one else has yet seen. This is how the future is built."

In most organizations, #innovation isn’t hampered by a lack of ideas, but rather a lack of willingness to look at ideas with a different perspective.

Get away from:

“We’ve tried it before”
“That’s not how we do it”

And get going on the future state – what’s possible. #CEO pic.twitter.com/hdbAf3rFGK

— Tiffani Bova (@Tiffani_Bova) April 19, 2019

Sexta-feira Santa 2019

Prepare-se!

Estou a escrever estas linhas antes de sair para uma caminhada matinal arriscada, está a chover, onde vou ler um artigo que me enviaram ontem. A mensagem principal é: antecipe!

Antecipe a entrada no mundo digital, enquanto a sua sobrevivência é assegurada pelo retalho tradicional.

Nos últimas semanas já devo ter lido mais de 10 títulos onde a palavra recessão aparece. E isso já é um indicador avançado de algo. Quem me conhece sabe que vaticino um 2020 doloroso economicamente, sobretudo para quem vive do mercado interno.

2019 vai ser penoso para o PS, 2020 vai ser penoso para os portugueses https://t.co/LOvSUOMnAG

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 3, 2019

Fundamental a vitória do PS em 2019, para ter de lidar com recessão europeia e lixo debaixo do tapete em 2020 https://t.co/CZaCzetU81 já comprei as pipocas

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 7, 2018

Por isso, recomendo aos empresários das PMEs que leiam todos os artigos que possam encontrar sobre esta temática "How to Survive a Recession and Thrive Afterward".

Façam como as vacas, leiam e ruminem sobre a coisa. Ruminem para destilar o que será relevante para o caso de cada um. Alguns tópicos:

"during the recessions of 1980, 1990, and 2000, 17% of the 4,700 public companies they studied fared particularly badly: They went bankrupt, went private, or were acquired. But just as striking, 9% of the companies didn’t simply recover in the three years after a recession—they flourished, outperforming competitors by at least 10% in sales and profits growth. A more recent analysis by Bain using data from the Great Recession reinforced that finding. The top 10% of companies in Bain’s analysis saw their earnings climb steadily throughout the period and continue to rise afterward. A third study, by McKinsey, found similar results.
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The difference maker was preparation. Among the companies that stagnated in the aftermath of the Great Recession, “few made contingency plans or thought through alternative scenarios,” according to the Bain report. “When the downturn hit, they switched to survival mode, making deep cuts and reacting defensively.” Many of the companies that merely limp through a recession are slower to recover and never really catch up.
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Decentralized firms were better able to adjust to changing conditions.
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How should a company prepare in advance of a recession and what moves should it make when one hits? Research and case studies examining the Great Recession shed light on those questions. In some cases, they cement conventional wisdom; in others, they challenge it. Some of the most interesting findings deal with four areas: debt, decision making, workforce management, and digital transformation. The underlying message across all areas is that recessions are a high-pressure exercise in change management, and to navigate one successfully, a company needs to be flexible and ready to adjust."

Countering commoditization begins with ... (parte III)

Parte I e parte II.

O quadrante "Core" é o ponto de partida para muitos dos desafios em que acompanho as PMEs. 

"Core This quadrant, low on both value-adding dimensions, is a starting point where the offer lacks sufficient differentiation to avoid becoming a commodity. Customers do not perceive compelling differences between the firm and its rivals in their value propositions. What is offered is not sufficiently adapted to the specific requirements of individual customers or their segments, nor does it have an added ‘bundled’ value besides the core product. Under this scenario the firm is obliged to look beyond its core for the missing differentiation that comes with added value."

As hipóteses são:

"Targeted Extension This quadrant represents a strategy that aims to add value by extending its core offer to more closely meet the special and possibly unique needs of the market segments or even the individual accounts it serves.
...
System Development Firms choosing to compete in this quadrant develop a package of products and services that offer the synergistic benefits of a ‘system’.
...
Solutions Innovation What happens when the firm’s offer consists of a full set of bundled products and services that are specifically targeted at certain customer segments or individual accounts?"

A figura que se segue ilustra com o exemplo da SKF:

 Interessante como o quadrante das Total solutions = Solutions Innovation é um exemplo perfeito da máxima "Privilegiar os inputs sobre os outputs". Não vendem rolamentos, vendem os resultados que os clientes procuram. Os rolamentos foram um instrumento inicial para o arranque da conversa.

Cuidado com esta gente à frente de empresas

Escrevo sobre o eficientismo há muitos anos:

• A crença louca na eficiência, quando se lida com gente - com links de 2012
• Cuidado com a eficiência - Dezembro de 2017
• Eficácia, eficiência, e produtividade - com links de 2008
• Para lá da eficiência - Junho de 2017

E sobretudo, "aposta noutro mindset", de Julho de 2015 de onde retiro:

Agora leiam:

• Why Anxious Customers Prefer Human Customer Service
• Unlocking the Creative Value of Inefficiency
• The Efficiency Delusion

Cuidado com esta gente à frente de empresas que não podem competir pelo preço...

Curiosidade do dia

"É esta capacidade para interiorizar o exterior que decide o lugar de Portugal no mundo e é a comparação com os resultados que os outros conseguem que denuncia a mistificação das políticas internas que rejeitam a moderação racional, função dos resultados, para impor a polarização emocional, função das identidades."

Trecho retirado de "Polarização e moderação"

Countering commoditization begins with ... (parte II)

Parte I.

O desafio da Parte I é um desafio que muitas vezes está na base dos meus projectos nas PME:

"So what are the strategies that could possibly counter the commoditization scenario cited above? To begin, there are no quick fixes to the pervasive power of commoditization. As a permanent feature of today’s marketplace, it will continue to challenge business organizations, even the best managed."

Os trechos que se seguem, retirados de "3 Countering Commoditization: Value-added Strategies and Aligning with Customers" de Kamran Kashani, encheram-me as medidas:

"Though there is no panacea, we can nevertheless identify three possible strategic trajectories that can bring much-needed differentiation to a commoditized core. These generic strategies are highlighted in the ‘value space’ of Figure 3.2 and are further explained below.

...
By moving to the right along the horizontal axis the firm is increasingly segmenting its current and potential customers and, in doing so, customizing its offers around the particular needs of those segments.
...
By moving up on the vertical axis, on the other hand, a firm is augmenting its value proposition beyond its core product, by ‘bundling’ related or even unrelated products and services into a single offer. In other words, there is more to the offer than the commoditized core product, thereby allowing greater differentiation.
...
examples of bundling include add-on services accompanying the core product such as financing, technical support and a general warranty for the total offer. The extra customer value that comes with bundling can be measured in the greater speed and convenience of working with a single supplier, a lower transaction cost and a more complete quality assurance for the augmented offer.
The two value-adding dimensions described above lead to four possible combinations identified in Figure 3.2 as the Core and three value-adding strategies: Targeted Extension, System Development and Solutions Innovation."