Dar a volta (parte III)

Parte I e parte II.

"If you set ambitious goals before you know who are, you will almost always end up in a place where you don't fit.
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Without self-awareness, goal-setting puts you on a treadmill, achieving goal after goal, but continually asking: "Is this all there is?"
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It's not that goal-setting doesn't work; it's just that many, if not most, people lack the self-awareness to select appropriate goals. Therefore, before setting goals, learn to listen to the "small, still voice" that tells you who you really are."

Quando é preciso dar a volta, muitas vezes impõe-se o corte daquilo que seguramente já não é futuro, daquilo que já é passado. Antes de começar a lançar objectivos para o Capítulo II (ver parte II desta série), por vezes há que dar tempo ao tempo para perceber qual a "next big thing". Os objectivos do Capítulo II vão depender da estratégia para dar a volta.

Trechos retirados de "Goal Setting Is Highly Over-Rated"

Dar a volta (parte II)

Parte I.

"It’s a well-known mantra in business: “You can’t cut your way to greatness.” [Moi ici: Penafiel, manhã cedo, 2006, a ler Gertz e Baptista "You cannot shrink to greatness"] Nonetheless, painful cost cutting and other defensive measures are a familiar strategy for staying afloat. They are quick and obvious and deliver tangible results, but they are not in themselves a recipe for success. What does a CEO driving a turnaround do after these “easy” measures have been exhausted?
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It is not surprising that an increasing number of companies find themselves out of step with market realities and in need of transformation. ... But transformation in its true sense—the restoration of vitality, growth, and competitiveness—is easier said than done. In fact, 75 percent of transformations ultimately fail.
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All the examples we studied had a first phase of cost cutting and streamlining—triggered by a decline in competitive or financial performance—which we call chapter one of transformation. In chapter one, the fundamental goal is to do the same with less.
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Chapter one does seem to be an essential component of transformation; we didn’t find a single successful example that didn’t go through this phase. Streamlining reduces inefficiencies, buys time by addressing short-term financial woes, and frees up resources to fund the journey toward future growth.
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The main mistake that some companies make during chapter one is not cutting boldly enough at the outset, which can trigger painful, repeated rounds of cost cutting and undermine morale, momentum, and leadership credibility.
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Whereas chapter one primarily addressed costs, chapter two focused mainly on growth and innovation. In chapter two, successful companies went beyond necessary but insufficient operational improvements and deployed a new strategy, vision, or business model that they refined over a multiyear period."

Trechos retirados de "Why Transformation Needs a Second Chapter"

Dar a volta

Chamada de atenção: isto foi escrito com base em empresas grandes, não com base em PMEs.

"To study corporate transformation and its success factors, we analyzed financial and nonfinancial data of all U.S. public companies with $10 billion or more market cap between 2004 and 2016. We identified companies with a demonstrated need for fundamental change, namely, those companies with an annualized deterioration, relative to their industry average, in total shareholder return (TSR) of 10 percentage points or more over two years.
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Our analysis reveals that leaders must be ready to transform their companies: At any given point in the 12-year period we studied, 32% of all large companies were experiencing a severe deterioration in TSR, and that share has stayed roughly constant in recent years. We also found that successful recovery from a severe episode of deterioration is the exception rather than the norm: [Moi ici: Como não pensar nas palavras de Nassim Taleb: "Systems don’t learn because people learn individually –that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"] Only one-quarter of the companies were able to outperform their industry in the short and long run after the point of deterioration. Moreover, transformations appear to be getting somewhat riskier over time, as the rate of success fell from approximately 30% in 2001 to 25% by 2012. This pattern of frequent failure in turnarounds is striking.
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As might be expected, our analysis found that organizations that successfully recovered from severe TSR deterioration relied on cost-cutting as a principal driver during the first year of their turnaround effort. ... to get a transformation off on the right foot, simply cutting costs is not enough. Leaders also must regain investor confidence, by telling a convincing story about how they will leverage their newfound flexibility for future success.
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revenue growth is the primary driver of long-run success. While cost-cutting and investor expectations are necessary to ensure transformation viability in the short term, after year one of a transformation, our research reveals that revenue growth becomes an increasingly important driver of TSR success.
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[Moi ici: O trecho que se segue é precioso] Thus, transformation efforts cannot focus solely on short-term, operational improvements. They also must introduce a new strategy for growth, the “second chapter” of transformation. The second chapter requires that leaders challenge the foundations of the company’s business model, create a new vision for growth, and commit to see the program through. This is especially important in an era of secular change, when companies cannot rely on a cyclical bounce-back to restore performance, but instead, must learn how to thrive in a new environment. [Moi ici: De acordo com a experiência que tenho com PMEs. Muitas vezes é preciso encolher, mas isso só serve para deixar de cavar o poço. A partir daí é preciso encontrar um novo mecanismo de "fazer dinheiro" - "The next big thing"]
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Multivariate analysis revealed that transforming companies with an above-average long-term strategic orientation (as determined by a natural language-processing algorithm) outperformed those with a below-average orientation by 4.8 percentage points. This finding was even more pronounced when transforming companies were operating in turbulent environments. In such environments, a long-term orientation is associated with a TSR increase of 7 percentage points.
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on average, external hires performed better in the long run during transformation (+4.5 percentage points TSR impact, controlling for other factors). That said, we also noted that outsiders had a wider range of positive and negative outcomes than internal hires. This suggests that transforming companies should carefully consider their risk tolerance before selecting a new leader from outside the organization."

Há dias li esta frase de Marchionne:

“When you’re broke, you change your ways a lot faster.” 

Trechos retirados de "The Truth About Corporate Transformation"

Urdir ecossistemas

Cada vez mais tenho vontade de comprar uns 4 ou 5 exemplares de "This is marketing" de Seth Godin para oferecer a gente boa e nova de idade e experiência que está a partir pedra.

Uma das leituras recentes focava que no passado o marketing se centrava no poder, na dominação, na compra da atenção, quando não havia internet e o alvo estava refém do dono do canal. Lembram-se do tempo em que só havia 2 canais de televisão? Já repararam que os canais de televisão portugueses parece que combinam entre si o timing dos anúncios? Assim, os espectadores têm menos alternativas para fugir à publicidade. A menos que tenham TV por cabo e ...

No tempo da internet a atenção não se pode roubar, tem de se conquistar, tem de se merecer.

"Affiliation and dominion are different ways to measure status
...
The alternative to dominion is affiliation
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One can gain status without an oil well or a factory. And one can enjoy as much status by letting someone into the flow of traffic as they can from cutting him off.
This is the status that comes from the community. It is the status of respect in return for contribution, for caring, for seeing and being in sync with others. Especially others with no ability to repay you.
Modern society, urban society, the society of the internet, the arts, and innovation are all built primarily on affiliation, not dominion.
This type of status is not “I’m better.” It’s “I’m connected. I’m family.” And in an economy based on connection, not manufacturing, being a trusted member of the family is priceless.
...
Affiliation or dominance is up to the customer, not you
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Do you see the world in terms of winners and losers? Up and down? Or is it more about insiders and outsiders, being in sync, being part of a movement?
The way you see the world isn’t nearly as important as the worldview of those you seek to serve."

Sexta-feira, diziam-me que iam enviar uns e-mails para potenciais clientes...

Enviar não é sinónimo de receber, de abrir, de ler ... Enviar é uma actividade que pode ser contabilizada, que pode ser um sucesso como actividade, mas com impacte, mas com eficácia zero. Porquê? Por que é que alguém que recebe um e-mail nosso o há-de abrir? Cuidado com os monumentos à treta.

Primeiro é preciso ganhar confiança. Primeiro é preciso ganhar permissão:

“Before paying for ads, then, long before that, begin with the idea of earning this asset. The privilege of talking to people who would miss you if you were gone.
Permission marketing recognizes the new power of the best consumers to ignore marketing. It realizes that treating people with respect is the best way to earn their attention.
Pay attention is a key phrase here, because permission marketers understand that when someone chooses to pay attention they actually are paying you with something valuable. And there’s no way they can get their attention back if they change their mind. Attention becomes an important asset, something to be valued, not wasted.
...
If permission is at the heart of your work, earn it and keep it. Communicate only with those who choose to hear from you. The simplest definition of permission is the people who would miss you if you didn’t reach out.
You should own that, not rent it.”

Ontem de manhã tive uma longa conversa telefónica com pessoa de empresa com que trabalhei no passado, que me contou uma série de estórias sobre a criação de um ecossistema. Desde a descoberta de que o mercado que perseguiam não era o mercado-alvo. Até à descoberta de qual o mercado-alvo, de qual a proposta de valor em que têm vantagem competitiva, de quais as feiras onde faz sentido estar. Engraçado como entre a primeira e a segunda citação acima, Seth Godin escreve um capítulo sobre os clientes-alvo.

A descrição do ecossistema que conseguiram urdir é tão bonita!
Desde os clientes antigos que servem de demonstração, desde as multinacionais com as quais foram criando relações e que conseguem pôr a agir como parceiros, até aos influenciadores conquistados não por causa de subornos, mas porque lhes dão know-how e ferramentas para brilharem ao fazerem os seus clientes brilharem. Tudo construído de forma orgânica.

E quando um potencial cliente americano os visitou, verificou que eram poucos, verificou que as instalações não eram grandes, verificou que o inventário era mínimo. Quando onze meses depois, instalam a máquina e põe-na a funcionar, e ela produz à primeira produto de categoria. O cliente com "um sorriso de orelha a orelha" comenta:
- Eu sabia que podia confiar em vocês, quando os visitei senti que eram "pessoas decentes"!

BTW, a primeira produção é feita com matérias-primas e aditivos fornecidos gratuitamente pelos tubarões do sector... ecossistema, todos ganham: ganhar-ganhar-ganhar.

Excertos de: Seth Godin. “This Is Marketing”.

O que é que julgam que vai dar?

Agora que o Masterchef Australia está a chegar ao fim convido a uma reflexão sobre o que vai sair desta receita:

• OCDE: Portugal entre os seis países que aumentaram os impostos às empresas
• Indicador da OCDE para a economia portuguesa renova mínimo de cinco anos
• Produção industrial caiu 2,9% em Portugal em novembro de 2018
• Vem aí uma nova vaga de obras públicas. Setor pede criação de um visto gold para a construção
• Rocha Andrade: "Há países que atraem empresas, Portugal atrai pessoas"
• Otimismo de Costa e Centeno enfrenta incerteza global

O que é que julgam que vai dar?

Como é que a sua empresa se está a preparar?

Hoje ligou-me uma multinacional que opera no sector A porque quer repensar a estratégia.

Na semana passada cliente contou-me que clientes seus, que operam no sector A, estão apreensivos. Têm trabalho para seis meses e depois parou tudo. 

- O que vão fazer? - perguntei.

Estão à espera que entretanto a coisa melhore. 

Quanto mais tarde se reconhece e aborda um problema, mais ele cresce, mais grave fica e maior a transformação necessária para chegar a um novo estado positivo.

Outro amador a jogar bilhar

Em Outubro de 2011 escrevi "Tão novos e já tão velhos..." e em Outubro de 2016 escrevi "Voltem a recordar os novos-velhos".

Agora, em Janeiro de 2019, ainda consigo ficar admirado com isto "Miguel Vieira quer cotas para produtos portugueses" [Moi ici: Eu fui ensinado a escrever quota neste contexto].

Esta postura de Miguel Vieira faz-me recordar os totós da APROLEP, os tais de "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!". Miguel Vieira resolve apelar ao proteccionismo, enquanto apresenta a sua colecção em Milão. Se calhar, como a malta da APROLEP, quer proteccionismo para os portugueses, mas não quer que os outros pratiquem proteccionismo em relação aos portugueses.

"O ‘designer’ Miguel Vieira pede ao Governo e aos industriais têxteis o apoio aos criadores portugueses, cotas “para haver um produto português” e “uma grande campanha para se consumir o que é português”. Miguel Vieira apresentou este domingo a coleção outono-inverno/2020 na semana da moda masculina de Milão (Itália) e, em entrevista à agência Lusa, assume um discurso reivindicativo.
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Segundo aquele criador, os ‘designers’ não estão a ter oportunidade, porque, ao quererem fazer uma peça básica numa fábrica, “essa fábrica diz que têm de se fazer dez mil peças ou três mil peças”, e se os criadores quiserem fazer uma peça só com um detalhe ou com um colarinho ao contrário, então é uma “guerra gigante”. “No fundo, ao fazer os desfiles cá fora somos um bocadinho os que montamos a tenda, fazemos o circo, fazemos tudo, para os industriais depois venderem. E eles é que têm os milhões e os biliões e nós [criadores] estamos constantemente a investir dinheiro” para fazer as coleções. [Moi ici: Que estranho!!! Industriais a ditarem as leis? Se calhar não estão a escolher os industriais adequados. Industriais com milhões?! Definitivamente não estamos no mesmo país. Recordo os números de quem manda no acesso à prateleira. Recordo que os industriais não mandam na prateleira]
...
o criador assume que o Governo e os empresários portugueses deveriam apoiar mais os ‘designers’, porque Portugal não é um país com tradição na moda. [Moi ici: Portanto, os designers são tão maus que têm de ser protegidos. Sozinhos, só com o seu trabalho não conseguem seduzir clientes, é preciso obrigar o mercado a comprar. Linda mentalidade...]"

Fez-me lembrar este artigo, "Maria do Carmo luta por manter as cestas de junco de Forjães", a senhora que se queixa e que diz que tem de ser apoiada:

"Maria do Carmo lamenta os poucos ou nenhuns apoios dados a esta atividade artesanal que é marcante no concelho e que se não aparecer mais ninguém terá os seus dias contados." 

Depois, olhem bem para a lista de comentários, a quantidade de gente que gostaria de comprar o artigo. Se calhar não é um problema de produto ou produção, mas um problema de mercado, um problema de montras, como a artesã de Bragança.

Se calhar Miguel Vieira devia investir mais nas montras certas e na vertente comercial.

Por que se surpreendem?

Este resultado, "Queda de 20% nas casas para arrendar" é uma consequência perfeitamente normal:

"Those of us who were trained by the great Jay Forrester at MIT have all absorbed one of his favorite stories. “People know intuitively where leverage points are,” he says. “Time after time I’ve done an analysis of a company, and I’ve figured out a leverage point — in inventory policy, maybe, or in the relationship between sales force and productive force, or in personnel policy. Then I’ve gone to the company and discovered that there’s already a lot of attention to that point. Everyone is trying very hard to push it IN THE WRONG DIRECTION!”
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Another of Forrester’s classics was his urban dynamics study, published in 1969, which demonstrated that subsidized low-income housing is a leverage point. The less of it there is, the better off the city is — even the low-income folks in the city. This model came out at a time when national policy dictated massive low-income housing projects, and Forrester was derided. Now those projects are being torn down in city after city.
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Counterintuitive. That’s Forrester’s word to describe complex systems. Leverage points are not intuitive. Or if they are, we intuitively use them backward, systematically worsening whatever problems we are trying to solve."

Por que se surpreendem com as consequências perfeitamente normais dos sistemas em que intervêm?

Trechos retirados de "Leverage Points: Places to Intervene in a System"

Reflexões

Via este tweet:

People don’t understand or don’t want to understand that these jobs actually take us to a pattern of dependency and inequality (personal servives) more suggestive of a nonmoney economy (Simmel)https://t.co/DLVdcm6fWu

— Bruno Maçães (@MacaesBruno) January 13, 2019

Cheguei a esta figura:

Retirada de "Special Report: How vanity will save retail".

Várias reflexões:

• o texto do tweet "People don’t understand or don’t want to understand that these jobs actually take us to a pattern of dependency and inequality (personal services) more suggestive of a non-money economy" - faz-me torcer o nariz. Recordo as linhas de Antifragile de Nassim Taleb sobre os irmãos Ioannis e Giorgios, o bancário e o taxista. A estabilidade é uma ilusão. Por outro lado, já fui vizinho de um estúdio de tatuagem. E nunca fiquei com a ideia de que estava perante um escravo dos tempos modernos, mas perante um empreendedor feliz com o que fazia e capaz de escapar ao arrastão fiscal deste estado socialista (de direita e de esquerda);
• o impacte desta tendência "o facto da empresa de Amâncio Ortega também estar a ser atingida, “como todas as outras empresas, em menor dimensão, pelo fenómeno dos millennials, ou seja, a roupa deixou de ser um item prioritário e passou para terceiro lugar. Hoje viaja-se mais, procura-se um bom restaurante e só depois é que vem o apetite de comprar roupa”. Que implicações para as empresas que produziam os artigos que deixam de ser prioritários?

Curiosidade do dia

Recordo "#schadenfreude" e:

"Só espero que o próximo governo PS tenha maioria absoluta. Sem ironia! #schadenfreude"

Por cá uns experts de Lesboa "Otimismo de Costa e Centeno enfrenta incerteza global" versus o anónimo da província "2020 vai ser interessante".

Isto vai começar a assentar em muitas mentes:

• More woe for eurozone as labour productivity growth grinds to halt
• Europe Likely in Recession Now: Germany, France, Italy Production Collapsed

Já sentem as bandarilhas da nova austeridade a enterrarem-se no lombo?

BTW, a "Tragédia dos Baldios" está relacionada com isto, há que sacar o mais possível para ficar guardado como direto adquirido, protegido pelo tribunal constitucional.

Boas notícias, Portugal a ser abandonado pelo negócio do preço (1)

(1) O título está carregado de ironia, uma espécie de desafio aos que dum lado da margem, supostamente protegidos pela largura do rio, insultam alguém e a sua mãe. E começam a ver a coisa a complicar-se quando esse alguém atira-se à água e em fortes braçadas começa a vencer a distância e aproxima-se para dar uma tareia ao galifão.

Em Agosto último:

Agora "Aposta da Inditex na Turquia afeta Portugal"

""Houve uma desvalorização em 40% da moeda na Turquia e a Inditex está a deslocalizar as encomendas para aumentar as margens", confirmou ao JN Paulo Vaz, diretor-geral da Associação de Têxtil e Vestuário de Portugal. O setor está ainda a tentar perceber se esta deslocalização "é estrutural ou conjuntural" porque a Turquia é um país "vulnerável nas questões sociais e políticas", explicou.[Moi ici: Como se Portugal fosse um exemplo em termos de estabilidade fiscal ou laboral]
...
O JN ouviu a administração de uma empresa muito ligada à Inditex que confirmou a baixa no número de encomendas. "Estão a fugir para a Turquia porque a moeda desvalorizou e não conseguimos concorrer", assumiu o empresário, sem querer dar a cara. Exemplificou com uma peça de vestuário que feita em Portugal pode custar à Inditex 1,25 euros, mas que baixa para os 80 cêntimos se vier da Turquia."

Os políticos à segunda, terça e quarta, enchem o peito, levantam a crista e gritam que estão contra os salários baixos. Os mesmos cromos à quinta, sexta e sábado, ficam preocupados quando as empresas que trabalham preço começam a fechar. Vamos começar a ouvir vozes a pedir apoios e subsídios... É o que chamo de "tremerem as pernas" (aqui, aqui e aqui).

Apoios e subsídios são para manter o status quo.

Quantos terão coragem para não intervir e deixar a cada empresa a capacidade de sobreviver, de se reinventar, ou de morrer?

Envelhecer, por um lado, e ter memória, por outro, traz-nos algum distanciamento e perspectiva. Ainda em Fevereiro de 2017, "Voltar a 1996", vivíamos o efeito oposto. Lembram-se da sucessão ecológica?

"Em economia as empresas são os seres vivos, e o meio ambiente é o espaço competitivo onde elas operam, e esse espaço pode variar rapidamente. Por isso, não se deve poder falar de um climax que é perturbado de forma anómala, mas de uma sucessão mais ou menos rápida, mais ou menos pontuada de alterações em função da alteração na paisagem competitiva."

“Cheap” is another way to say “scared”

Sexta-feira passada, numa empresa mostraram-me um esquema que parecia uma análise do campo de forças pró e contra uma decisão de compra por parte dos clientes.

Uma primeira versão para trabalharem e desenvolverem argumentos de venda junto de potenciais clientes. Uma iniciativa de louvar.

Todos, a começar por mim, sentimos-nos incomodados com o contra, "investimento". Estamos a chamar a atenção para o custo da coisa. No entanto, a realidade é que a coisa custa dinheiro.

“Pricing is a marketing tool, not simply a way to get money
.
Eventually, you’re going to have to tell people how much you’re charging for your services and products. There are two key things to keep in mind about pricing:
Marketing changes your pricing.Pricing changes your marketing.
Because people form assumptions and associations based on your pricing, and your pricing shapes what people believe about your service, it’s important to be clear about how you position yourself. [Moi ici: Mas se eu me queixo que as empresas não se definem, não se posicionam, preferem ir a tudo e todos... medo!] Your price should be aligned with the extremes you claimed as part of your positioning.
...
Unless you’ve found an extraordinary new way to deliver your service or product, racing to be the cheapest probably means that you’re not investing sufficiently in change.
When you’re the cheapest, you’re not promising change. You’re promising the same, but cheaper.
The race to the bottom is tempting, because nothing is easier to sell than cheaper. [Moi ici: O problema é que competir pelo preço mais baixo não é para quem quer, é para quem pode.] It requires no new calculations or deep thinking on the part of your customer. It’s not cultural or emotional. It’s simply cheaper.
Low price is the last refuge of a marketer who has run out of generous ideas.
...
When people are heavily invested (cash or reputation or effort), they often make up a story to justify their commitment. And that story carries trust.
Every con man knows this. The irony is that marketers who need to be trusted often don’t understand it.
Lowering your price doesn’t make you more trusted. It does the opposite."

Seth Godin usa um subtítulo que merece destaque: "“Cheap” is another way to say “scared”"

Excerto de: Seth Godin. “This Is Marketing”

Preocupação séria mesmo!

Em 2017 escrevi "Preocupação séria" no seguimento de um outro texto de 2015. Agora, Janeiro de 2019 encontro "Xylella Fastidiosa chegou a Portugal. Bactéria encontrada em lavanda".

Pedro Arroja até pode ter razão ao enaltecer muitas das características culturais dos portugueses, não é fácil uma comunidade manter-se como entidade autónoma há quase 900 anos, mas ponho-me a imaginar como agiria o ministro da agricultura se em vez de Capoulas Santos tivesse nome alemão?

Não são vasos comunicantes

Abril de 2015, o AgroNegócios®, o canal digital de informação para o setor agrícola e agroindustrial da AgroPress (Grupo Publindústria), publica "Cereais: radiografia de um setor que perde terreno no país" de onde sublinho:

"Tendo em conta que «os nossos solos são, em geral, pobres e o nosso clima mediterrâneo, com as estações do ano cada vez menos pronunciadas», tal faz com que «produzir cereais de sequeiro seja difícil, a nossa única vantagem face aos nossos concorrentes do resto do Mundo, e uma vez que as nossas produções são inferiores, é a qualidade». «A solução do setor passa por produzir qualidade, temos boas condições para isso, o nosso produto é reconhecido, temos ótimos resultados qualitativos em trigo mole melhorador, semi-corretor, trigo duro e cevada dística», vinca o presidente da ANPOC.
...
A grande oportunidade, não duvida, «é a qualidade, é a nossa única vantagem competitiva em relação ao mercado global, nós produzimos qualidade, a indústria valoriza essa qualidade, temos que aproveitar esta vantagem».
Com Portugal a importar cerca «de 80% das suas necessidades» a exportação é, pois, uma miragem na fileira.
...
Ao nível do consumo em Portugal, a produção nacional ronda os 12% do consumo, e o valor das importações de cereais de qualidade andará na ordem de 75 milhões de euros, «valor que pode e deve ser retido em Portugal pelos agricultores portugueses».
Neste sentido, a ANPOC estabelece prioridades claras para ajudar o setor. Segundo José Palha tais passam pela «maximização dos rendimentos dos agricultores, a melhoria do itinerário técnico, redução de custos e formas de maximizar a cadeia de valor, protegendo o ambiente e a biodiversidade».
...
Mas há igualmente uma estratégia social que passa «por permitir que as populações do Interior tenham formas condignas de subsistência e aufiram rendimento das suas explorações agrícolas menos competitivas em termos de mercado puro»."

Qual foi a evolução das exportações de cereais portugueses nos últimos anos?

Aquela frase:

"Com Portugal a importar cerca «de 80% das suas necessidades» a exportação é, pois, uma miragem na fileira."

Como se importações e exportações fossem vasos comunicastes... não são, necessariamente. Por exemplo, as exportações de calçado e outros artigos de couro estão a cair cerca de 3% em 2018 e as importações estão a crescer cerca de 3%.

Qual é o meu conselho de há muito aos agricultores portugueses? Deixem-se de tretas e de catequese, não liguem aos burocratas e políticos. Vocês não trabalham para alimentar o mundo, vocês trabalham para ganhar a vida e se possível terem uma boa vida, não produzam para alimentar o mundo ou Portugal, produzam para terem uma boa vida. E vendam a quem vos pagar melhor ponto.

Solos portugueses, áreas de produção portuguesas, clima português, permitem competir pelo preço? NÃO!!!

Podemos competir pela qualidade, pela diferenciação, pelas variedades, pela ...? O que é que tem maior valor acrescentado?

E o que tem maior valor acrescentado é o que o mercado português procura? Não! Então, esqueçam o mercado português que há-de comprar por tuta e meia, e bem, trigo ucraniano, ou francês, ou alemão, ou ... e vendam para mercados que procuram e valorizam a especificidade que puderem prometer.

Faz-me lembrar o tema do calçado. Qual o preço médio do calçado que a China exporta?
3 euros.

Será que há alguém que consiga exportar calçado para a China, o maior produtor mundial?

Sim, muita gente exporta calçado para a China. Qual o preço médio do calçado importado pela China?
33 euros!!!

Não são vasos comunicantes.

BTW, reparem na evolução das exportações de fruta e de animais vivos:

Vai ser lindo... schadenfreude

É nestas alturas que o meu lado cínico vem ao de cima e me encho de um profundo sentimento de schadenfreude.

Vivemos num país onde os políticos vivem numa redoma e não têm qualquer noção do que é viver e competir num mercado mundial. Nunca queimaram pestanas a pensar como arranjarão dinheiro para pagar salários, ou para comprar matérias-primas. São capazes de legislar que a força da gravidade é inconstitucional, já que para eles a transmutação é uma coisa corriqueira.

Os políticos, engenheiros sociais incapazes de prever as consequências dos seus actos, tomam decisões e, depois, perante os resultados, ou inventam inimigos, ou começam a tremer das pernas.

Em "Patrões do têxtil: “Setor paga o que pode pagar para se manter competitivo”" pode ler-se:

"A indústria portuguesa do têxtil e de vestuário exportou 4.935 milhões de euros nos 11 primeiros meses de 2018, registando assim um crescimento de 1,8% face ao mesmo período do ano passado, deixando antever um novo recorde nas vendas ao exterior.
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Estes valores levaram a deputada comunista, Carla Cruz, citada pela Lusa, a insistir que "o país não pode continuar a apostar num modelo de baixos salários" e que "os trabalhadores, aqueles que realmente produzem a riqueza, veem sucessivamente adiados os aumentos reais de salários".
...
O porta-voz dos patrões desta indústria ... respondeu ... "o sector pagou e paga aquilo que pode pagar para se manter competitivo"
...
"Os aumentos do salário mínimo nos últimos quatro anos obrigaram a maioria das empresas a crescimentos de mais de 20% na massa salarial, sem sequer verem compensado este incremento com a produtividade""

Agora reparem em "Dona da Zara encolhe confecções no Vale do Ave" no mesmo dia, no mesmo jornal lê-se que a Inditex está a retirar encomendas para produção em Portugal, que há empresas a fechar nos concelhos de Fafe, Guimarães e Vizela, que há fornecedores de primeira linha da Inditex que em vez de subcontratar em Portugal subcontratam em Marrocos. Então, entra o PCP:

"Este retrato na confecção Já levou o PCP a interpelar o ministro da Economia. Ao Negócios, o deputado Bruno Dias argumentou que nesta relação com os grupos da moda "não pode [vigorar] simplesmente a lei do mais forte" e sugeriu, "do ponto de vista regulamentar e de organização do sector, colocar algum equilíbrio e critério"."

Atentemos neste exemplo internacional, "Sneakernomics: All change in the trainer business":

"According to his calculations, the final sale price is made up of:
manufacturing costs: 22%
staff, warehousing, office rents and patents: 11%
marketing and advertising: 5%
freight and insurance: 5%
taxes: 2%
shoemaker's profit: 5%
retailer's share: 50%"

Produzir é o mais fácil! Quem manda na cadeia de valor é o dono da prateleira onde os clientes/consumidores compram e ponto.

E volto a "Admiram-se de quê?" uma multinacional que compete legitimamente pelo preço, o grupo Inditex, está a deixar de colocar encomendas em Portugal porque arranja alternativas de produção mais baratas. E depois? O que é que o PCP quer, obrigar a Inditex a comprar em Portugal? Então não é o PCP que diz "o país não pode continuar a apostar num modelo de baixos salários"? Então, devia alegrar-se com a saída de uma empresa que compete pelo preço e que não permite praticar salários mais baixos. Já lhes começam a tremer as pernas!!!

Outra cena, o porta-voz dos patrões, como o apelida o Jornal de Negócios, ainda não percebeu o filme que se está a preparar e que ainda há dias apareceu no Jornal de Negócio em "Greves, salários e produtividade". O que diz o senhor:

""o sector pagou e paga aquilo que pode pagar para se manter competitivo"
...
"Os aumentos do salário mínimo nos últimos quatro anos obrigaram a maioria das empresas a crescimentos de mais de 20% na massa salarial, sem sequer verem compensado este incremento com a produtividade""

Ele ainda está na guerra anterior, ainda relaciona salário, competitividade e produtividade. Ainda está no discurso que aqui no blogue chamo de gato vs rato (ver marcador):

+ produtividade pode ser distribuída por + salário sem prejudicar a competitividade se o aumento salarial for moderado 

Na guerra anterior tínhamos o ministro socialista das finanças a dizer:

“os ganhos de produtividade devem reforçar a competitividade e não ser ultrapassados pela evolução de salários”. 

Qual é a próxima guerra, a que não foi ainda declarada e que se antevê em "Greves, salários e produtividade"?

Reparem no racional, como a ordem dos factores se altera:
- Os salários têm de aumentar, para obrigar as empresas a aumentar a sua produtividade. Perceberam? Não é do aumento da produtividade que se vão retirar ganhos para distribuir pelos trabalhadores. Começa-se por aumentar os trabalhadores e obrigar as empresas a desunharem-se para aumentar a produtividade para continuarem a ser competitivas. Quem não for capaz de acompanhar a pedalada terá de fechar a porta, ou bater à porta do PCP a pedir ao partido que arranje um apoio, um subsidio, ou outra cena qualquer.
Esta gente não percebe é que não se pode pôr todo o país com o mesmo modelo de vida da quase totalidade do interior. O interior não tem economia para suportar os custos de contexto do litoral. Assim, fica sem empresas e desertifica-se, quem lá trabalha é funcionário camarário ou do estado.

Vai ser lindo... schadenfreude.

Vejam os textos que citei em "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos" de "Gabiche (parte III)" e "Especulação perigosa"

Admiram-se de quê?

Janeiro de 2019, o tema chega ao mainstream, "Dona da Zara encolhe confecções no Vale do Ave".

Recordar que o tema chegou aqui ao blogue em Março de 2018, "Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem (parte II)".

Anónimo da província, mas muito à frente.

BTW, recordar "Fico com pena" e "Back to 2009" ligado a "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos".

Zara, o negócio é preço. Compra com base no preço. Se os salários sobem em Portugal, se Marrocos disponibiliza cada vez melhores parques industriais e tem mão de obra muito mais barata... se a Roménia e a Albânia dão cada vez melhores condições re têm mão de obra mais barata... apetece perguntar: admiram-se de quê?

Tendo em conta a onda que está a nascer, e que procurei retratar em "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos", vamos deixar de ser fornecedores da Zara ponto. E de nada vão valer os apoios do estado para minorar a situação.  Lembram-se da peixaria deste postal, "Sucessão ecológica"? Os apoios e subsídios apenas vão dificultar a transição das empresas ou das pessoas para outros empresas, para outros mercados, para outras propostas de valor, para outros níveis de valor acrescentado.

"Scale vs trust"

A todos os que acreditam que as plataformas são uma coisa de "Winner take all", recomendo a leitura de "Managing reputation in the age of infinity", sobretudo de:

"Of course, it’s not just Amazon. it’s the ads you see on Facebook (unvetted, unlike the ads you see on network TV). It’s the worst 5% of the hotels in any given franchise, one that’s in a hurry to get big fast. It’s the latest unregulated quack remedy that’s sure to cure your chronic disease…
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And it’s going to show up everywhere that an individual or an organization thinks that scale is more important than trust.
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“Buyer beware” has never been a good way to build attention, trust or a brand with value. It’s not a good way to create a community or forward motion either."

Daí a minha crença em "Estratégia em todo lado - não é winner-take-all"

• (parte VI)
• (parte V)
• (parte IV)
• (parte III)
• (parte II)
• (parte I)

"Anyone can buy robots" o pior é o resto

O meu parceiro das conversas oxigenadoras chamou-me a atenção para "Automotive manufacturing requires human innovation":

""We always start with manual work," says Kawai. "The automation process will progress, generally speaking. But when we use robots, they'll be trained by people who know what they're doing." In this simple sentence lies an entire philosophy: Kawai is throwing out the robots and replacing them with human workers – as often as he can.
...
While everyone is talking about how robots will very soon be taking away our jobs, Toyota is shaking things up and charting out its own course. Even before Kawai took the lead at Toyota in 2015, the company's automation program was changing direction in many areas of production. Now, from the forging shop to chassis assembly and the paint shop, human beings are back at work again in places were robots were recently employed.
...
If Toyota has an automation ratio that is barely greater than 10 years ago – sources put the machine-to-human ratio at less than 10% – this has financial reasons as well as the pursuit of quality. Kawai says: "If you immediately start with automation in production lines, you get highly complex systems that are also very expensive and often stand idle."

E este pormaior, para os parolos que acham que o futuro é a automação sem mais reflectirem um bocado:

"Anyone can buy robots, but the knowledge to use them effectively is best acquired by oneself."

E tanta gente a acreditar que o trabalho humano não tem futuro... pois, gente que não percebe Mongo.

Como não recordar "Nem de propósito".

"90 of the 100 top brands had all lost market share"

"A recent report by the consultancy BCG documented a general decline in sales among consumer packaged goods (CPG) companies in the United States during 2017, with mid-sized and large companies losing market share and small companies increasing theirs. Consultancy Catalina also revealed that 90 of the 100 top brands had all lost market share. In dollar terms, small players—defined as those with sales less than $1 billion—grabbed approximately $15 billion in sales from their larger peers between 2012 and 2017."

Mongo não é para gigantes!

Trecho retirado de "What Big Consumer Brands Can Do to Compete in a Digital Economy"

"It is more about generic, mass-solutions becoming contextual "

Recordar "BINGO!! (parte II)" e "Nem de propósito!"

"Mass-industrial systems were built on categorized knowledge and generic competences. Post-mass industrial systems are going to be built on situated knowledge and contextual agency.
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A job market, as a concept, is a radical abstraction of human work based on almost the same extractive logic as mining. Every time we replace practical, local knowledge with general, standardized knowledge we do gain in productivity, but at the cost of more environmental adaptation in the future. Learning debt is created and the whole system (of jobs) is less resilient and may even become dysfunctional. Short-term gains turn out to be extremely expensive in the long run as is now happening with nature!
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The post-industrial, post-fossil era is too complicated to boil down into a single slogan describing work. It is a more profound change in work patterns than what the present visions offer. It is not only about AI, platforms or about employees becoming contractors. It is more about generic, mass-solutions becoming contextual and about interchangeable workers, perhaps for the first time, seen as unique."

Trecho retirado de "From the fossil, industrial era to a post-fossil, post-industrial era"

"the financial impact of not buying"

"1. Getting the buyer to agree to the financial impact of not buying.
Every B2B offering promises to increase the customer's revenue, reduce the customer's expenses, or a combination of both.
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The financial impact of not buying is the sum of the revenue increase and the expense decrease. The bigger that total, the more likely it is that the customer will buy and the more you can charge for your offering.
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Therefore, before you start talking about price, identify all the ways your product will increase revenue and customer loyalty and reduce expenses. For example:
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Ways your offering might increase your customer's revenue:
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More customers for your customer (worth $x more per year)
Bigger purchases from your customer's customer (worth $x per year)
Greater customer loyalty (worth $x in referrals per year)
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Ways your offering might reduce your customer's expenses:
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Less inventory (worth $x in carried interest)
Lower shipping costs (worth $x per year)
Less customer attrition (worth $x in lost revenue)
Lower customer acquisition cost (worth $x per customer)
Less paperwork (worth $x in lower clerical costs)
Those are just some suggestions; the specific revenue boosts and cost reductions will of course be specific to your offering.
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Important: Get the customer to agree that your estimates for all these metrics are reasonable. Once that's happened, your offering will probably seem like a bargain, regardless of what you're charging.
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Very important: Frame the impact as an amount that's lost by not buying rather than something that's gained by buying. Customers (like everyone else) are far more motivated by avoiding pain (loss) than obtaining pleasure (gain)."

Trecho retirado de "3 Brilliant Ways to Win a Price Negotiation"