"posso sobreviver a uma desgraça?"

"«Em 2005 tivemos uma grande crise económica, a nível de mercado interno, ficamos completamente estagnados com a entrada da China, da Turquia. [Moi ici: A China, não o euro!] Vendíamos muito para o mercado interno e tivemos que pensar noutras saídas. E a saída n.º 1 foi mesmo o mercado externo, encaminhei todas as nossas energias para a exportação»
...
a fórmula para conquistar os clientes já está definida: «temos apostado em artigos diferentes, preços competitivos e, especialmente, no poder de resposta. O poder de resposta é muito importante porque, hoje em dia, os clientes querem tudo rápido».[Moi ici: A resposta não podia ser competir de igual para igual com a China]
...
Depois de um ano de 2016 de «muito investimento», com a aquisição de maquinaria que permitiu aumentar em 30% a produção, o CEO está convicto que 2017 «vai ser o ano de consolidar todo o investimento, de organização, de expansão em novos mercados e expectamos um crescimento de 3% a 4% no final do ano»."

Um optimista como eu, ainda com o vídeo na cabeça:


Começou a pensar naquela situação em que se tomam as decisões correctas e se chega ao topo da paisagem e ... subitamente, ela implode e afunda-se. Há alguma possibilidade de antecipação da mudança? Talvez não, talvez sim.

Recomendo o conselho de Nassim Taleb e dos estóicos: posso sobreviver a uma desgraça do mercado?

Trechos retirados de "Campos & Campos com prego a fundo"

"VBP is an essential part of something larger: a value-based culture"

E assim termino a leitura de "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" de  Stephan M. Liozu:

"What is very interesting about figure 12.2 is that VBP is only one of the five steps in the cycle. This cycle is a management story, not a pricing story. VBP is an essential part of something larger: a value-based culture. You can see in each phase, including VBP, how this cycle weaves together the core business functions of value-based innovation, marketing, pricing, and selling with the three steps of value: creation, communication, and capture."

Foram precisos 10 anos

Chegar a 2017 para finalmente ler nos media "Bússola das empresas portuguesas deve apontar a norte":

"O mercado africano e latino é para manter, mas a aposta deve ter como alvo o hemisfério norte.
.
As empresas portuguesas podem competir com as melhores do mundo e nesse sentido devem apontar baterias em termos de internacionalização, a países mais organizados, mais modernos e sofisticados como os do Hemisfério Norte.
...
As empresas portuguesas devem fazer da diferenciação do produto o seu mote nos países mais desenvolvidos e apostar nos produtos menos diferenciados nos mercados africanos e latinos. “Quando temos um produto pouco diferenciado devemos canalizá-lo para mercados como África e América Latina, quando o produto é mais diferenciado devemos aspirar a entrar no primeiro mundo”, aconselha."

Algo que já se escrevia por cá em 2007, "Tele análise, com base nos jornais":

"Angola é um mercado prioritário?
Angola, pode ser um mercado prioritário, para quem vende produtos básicos a preços competitivos. Agora, e com todo o respeito por Angola e pelos angolanos (afinal de contas nasci lá), Angola não será um mercado exigente, onde produtos inovadores, com margens elevadas possam ser um sucesso… se calhar nem em Portugal há massa crítica para esse mercado."[Moi ici: Hoje já não tenho dúvidas que em Portugal não há massa crítica para esse mercado]

E que repeti em 2016, "Expandir a zona de conforto":

"há muito que partilho da opinião que Angola não deve ser vista como um mercado de futuro para as empresas portuguesas simplesmente por uma questão de poder de compra. Independentemente da componente política e das incertezas económicas, podemos exportar e ter sucesso a exportar para Angola mas será sempre a jogar uma estratégia que as empresas portuguesas não dominam, a do preço-baixo. O nosso sucesso dependerá sempre do timing de entrada de quem domina esse tipo de estratégia.
...
Esta é a minha guerra de sempre!!! Fugir do granel, fugir da comoditização, fugir do primeiro preço e abraçar o Evangelho do Valor. Subir na escala de valor, trabalhar para segmentos que valorizam e pagam mais pela experiência que vivem ao provar vinho alentejano.
.
Daqui a uns anos alguns produtores continuarão a vender para Angola vinhos de primeiro preço, andarão muitas vezes dependentes de apoios e subsídios e serão presença frequente nas comitivas políticas. Outros, espero que muitos, olharão para trás e agradecerão este contratempo na economia angolana porque os obrigou a subir na escala de valor para servir mercados mais exigentes e, como consequência, ganharem muito mais dinheiro. Um pouco como o transtorno que ocorre no meio das férias, que no momento é mal visto, um furo por exemplo, ou o esquecimento da comida para o piquenique, e que anos depois, é recordado como um momento bom que gerou experiências boas que teimamos em recordar e partilhar com os amigos."

Curiosidade do dia

"O que continua por reconhecer é que a crise, por ter aparecido, revelou que o passado não foi o que parecia ser. Havia desequilíbrios em acumulação que não foram resolvidos, apenas foram escondidos ou mascarados para se poder manter a ilusão de que se avançava em direcção ao progresso prometido. E essa mesma crise, pela sua duração e complexidade, já destruiu relações estruturais, valores dos activos e linhas estratégicas estabelecidas. Deixaram de existir as condições de possibilidade em que foram formadas as previsões e expectativas que ainda se pretende defender, quando as condições de possibilidade já são outras e muito diferentes das que foram apresentadas e formuladas no passado.
 .
Por maior que seja a devoção aos santos anunciados, ela não substitui o exame da realidade efectiva das coisas. O tempo do Estado nacional, que protege os mercados internos e tem uma moeda própria já acabou, porque não tem escala depois do fim dos impérios coloniais, nem condições competitivas depois das cadeias de produção de escala global. Na Europa, ou há União e estratégia comum, ou há fragmentação e distribuição da miséria depois da distribuição da dívida."

Trecho retirado de "Santos de devoção"

Using fitness landscapes to visualize evolution in action

Conseguem ver o reshoring? E Mongo?



E o refluxo da globalização? E o low-cost a voltar a Portugal?

Turn, turn, turn (parte II)

Parte I.

O desafio de um nicho tão bem sucedido que deixa de ser nicho e passa a ser mainstream.

Trabalhar para um nicho passa normalmente por trabalhar para preços unitários mais altos. Entrar/criar um mercado pelo topo.

Depois, com o tempo, o nicho atinge uma massa crítica e começa a ser atraente para outros players que começam a servir a tribo com preços unitários mais baixos.

Faz-me lembrar o problema das universidades privadas em Portugal. Quando surgiram na década de 90, com o boom demográfico e os numerus clausus, tinham sucesso garantido, bastava abrirem as portas. Quando a população em idade de entrada para a universidade começou a encolher e os numerus clausus a aumentar, ter a porta aberta deixou de ser condição necessária e suficiente para sobreviver. É a altura em que o pensamento estratégico é mais preciso para encontrar uma alternativa de serviço, um grupo-alvo, uma proposta de valor relevante.

Esta é a situação da Whole Foods, "Whole Foods Is in a Whole Heap of Trouble (and the Reason Why Is Surprising)".

Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz

Em Abril de 2011 escrevi "O tempo é a variável mais escassa que temos":

"Imaginem que essa empresa se concentra no fabrico de cadeiras de rodas. O que vende é um produto chamado cadeira de rodas.
...
Voltando à empresa que fabrica cadeiras de rodas... se ela estivesse nesta lógica perceberia que a cadeira de rodas apenas é uma plataforma, o artifício para iniciar uma relação com um cliente e que o essencial não é produzir uma cadeira de rodas, mas as experiências que o cliente quer, procura, valoriza, sonha... aí o espírito abre-se, a mente flui e não há limites. Se eu estivesse nesse negócio, largava tudo e já hoje metia-me no carro para ir à procura desta gente:
.
"É licenciado em Engenharia Informática no Instituto Politécnico da Guarda, onde trabalha no Projecto MagicKey, desde 2007. Chegou ao palco do TEDx Covilhã de cadeira de rodas, porque uma imagem vale mais que mil palavras e Tiago pretendia mostrar, na prática, aquilo que faz: desenvolve, com toda a equipa do projecto, sistemas que pretendem ajudar a melhorar a qualidade de vida de pessoas com graves limitações físicas ou deficiência. Por exemplo, faz com que seja possível mover uma cadeira de rodas através do olhar."

Em Abril de 2016 escrevi "Isto é Mongo! Código na agricultura mas bottom-bottom: a democratização do código":

"Há coisa de 1/2 anos li um artigo em que um técnico de uma empresa sueca líder no seu sector, a Permobil, discorria sobre as inovações que tinham em curso. Pensei o quão limitados e concentrados nas cadeiras de rodas estavam, na altura começava a ver os artigos sobre experiências com exoesqueletos, os artigos sobre drones controlados pelo pensamento, sobre os smartfones para os paralisados, sobre as aplicações para educar, treinar, ensinar, crianças especiais." 

Agora, encontro cada vez mais artigos sobre esta via "Um homem paralisado pensou em mover o braço e, pela primeira vez, conseguiu fazê-lo":

"Ficou paralisado do pescoço para baixo. Agora, foi capaz de voltar a utilizar o braço através de uma tecnologia que restaura os sinais enviados pelo cérebro e estimula os músculos das zonas afectadas.
...
restaurar os controlos do cérebro utilizando-a numa pessoa com paralisia total. Como ainda se encontra em fase de desenvolvimento, o processo é lento. No entanto, os responsáveis pelo feito acreditam que este caso prova que a tecnologia funciona e que poderá vir a ser utilizada como tratamento para pessoas com paralisia. Mais: existe a esperança de que a tecnologia evolua para um sistema wireless, sendo que os sensores e aparelhos necessários seriam instalados debaixo da pele, tornando-se invisíveis."

 Síntese: Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz. Os clientes não querem saber de cadeiras de rodas para nada, só querem saber de cadeiras de rodas porque são o instrumento mais adequado até ao dia em que o deixarem de ser.

Quantas empresas estão tão vidradas nos produtos que produzem hoje que se alheiam das alterações que ocorrem no ambiente externo?

sic gloria transit

"Price is like gravity,it always goes down if you do nothing"  #innovation & value-based #pricing @iroundtable pic.twitter.com/qPiQ3CluVZ

— Arja Karkkila (@ArjaKarkkila) March 29, 2017

E pensar no modelo de Kano:

E reflectir em:

"No matter what you've measured or estimated, your differentiation exists only in theory unless you can execute on it. This is when you find out whether your differentiation is real. If you have quality issues with your products or services, if you can't deliver on time, or if your people are unfriendly, the best-intended models in the world won't save you. If your business model is broken and you have waited too long to innovate, you may have passed the tipping point. To compensate for these shortcomings, customers will place you in the commodity category and will ask for discounts. They will want to know how much you will compensate them for your deficits, such as bad delivery. From their perspective, this fits with the logic of the value pool. If the real value you deliver is lower than you planned, you cannot justify the same prices. You need performance and execution, not just paper value."

Trecho retirados de Stephan M. Liozu em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" 

Curiosidade dos dia

"Estamos a formar gente de topo, e depois os alemães vêm cá e levam 30 engenheiros de cada vez. Mas isto é um bocadinho inevitável se não houver um grande esforço de investimento nos setores públicos."

Sempre a mesma estória, sempre a mesma doença, esperar que a solução vem do apoio pedo-mafioso do Estado.

Assim é difícil!

Trecho retirado de "Marçal Grilo: "Formamos gente de topo e os alemães levam aos 30 engenheiros""

Conspiração (parte V)

Parte IV.

Prepping a growthstorming exercise for a company where I'm on the board... Going into a day of business model assessment & growth groomung! pic.twitter.com/pEGcAviKX2

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) March 29, 2017

Preço competitivo: absoluto ou relativo?

A propósito do artigo "Esmaltina exporta 60% das vendas". O nome Esmaltina traz-me recordações antigas. Uma das primeiras empresas que apoiei a implementar um sistema de garantia da qualidade, na década de 90 do século passado.

Olhando para o artigo dei comigo a fazer estes dois esquemas:

Quando li:

“A empresa vende para o grande retalho e distribuição. ... cerca de 90% destina-se a marca branca.”

Comecei a pensar no arquétipo que se segue:

Que depois chocou com:

“ produzir a um preço competitivo. Os factores críticos de sucesso incluem a capacidade de desenvolvimento em parceria com o cliente e a capacidade de produção e armazenagem para responder em tempo útil, sendo o maior desafio produzir bicicletas diferentes para cada cliente. Uma estratégia que assenta numa oferta diversificada.
...
A flexibilidade de produção atraiu várias marcas.”

O meu velho quadro roubado a Terry Hill:

Produzir a preço competitivo com uma oferta diversificada e flexibilidade de produção... é quase um oxímoro. E essa era a minha posição há uns anos.

Entretanto evoluí. Basta recordar "O meio pode albergar posições intermédias viáveis". Quando se diz que o preço tem de ser competitivo, não se está a dizer que o preço tem de ser o mais baixo absoluto. O preço pode ser o mais baixo relativo:

Mais baixo relativo porque o preço para o cliente, apesar de ser o retalho grande e a distribuição grande, não é o único factor, é temperado pelos outros tópicos que incluí na proposta de valor:

• capacidade de acompanhar as tendências de mercado;
• capacidade de desenvolvimento em parceria com o cliente;
• aama diversificada;
• tempo de resposta (reposição rápida do stock).

A armadilha (parte III)

Parte II.

"A bad corporate innovation system will beat a good innovator (almost) every time. Period.
...
Major learning here: Even the greatest people will have a hard time driving innovation successfully within corporate systems that are dysfunctional, i.e. not set up properly for their actual purpose. Beside the fact, that an organization will not build up sustainable innovation capability this way, it will mostly result in frustration on the part of the engaged people and – eventually – quitting in many cases."

Trechos retirados de "Bad Innovation Systems Beat Good Innovators (Almost) Every Time"

"What would we do differently if we charged admission?"

Na linha de "Evolução do retalho" e de "U.S. Stores Are Too Big, Boring and Expensive" julgo que faz sentido esta abordagem "7 Reasons Museums Should Share More Experiences, Less Information":

"As online shopping had just begun to take hold at the turn of the century, Pine and Gilmore urged retailers to ask themselves, “What would we do differently if we charged admission?” Fully embracing a theatre mindset, they said businesses should “stage” experiences – a revolutionary concept."

Como dizia Deming: A sobrevivência das empresas ou organizações não é mandatória.

"Museums are perfectly positioned for the Experience Economy. We have amazing artifacts and the mission-driven potential to stage experiences that have deeper meaning than any retailer or theme park. But I’d argue that, too often, visitors leave with a head full of disconnected facts and not enough “wow.” We need to step up our game, because businesses and other non-profits are now competing more than ever for our visitors’ precious leisure hours." 

Curiosidade do dia

"mesmo depois dos difíceis anos de ajustamento, o país não dá sinais de ter entendido a necessidade de reformas
...
exigia outra forma de olhar para o país e de fazer política. Uma capacidade para dizer sem rodeios que Portugal nunca irá a lado nenhum enquanto não sair deste atavismo que mistura o corporativismo que vem do Estado Novo com o socialismo “constitucional”, essa sopa pastosa em que nos movemos e que nunca ninguém verdadeiramente desafiou.
.
Reconheço que não é fácil. Em Portugal o maior partido, como costuma referir Medina Carreira, é o “partido Estado”, pois dele dependem seis milhões de pensionistas, funcionários públicos e respectivas famílias. Com uma demografia desfavorável e um eleitorado receoso de mudanças, a vantagem é sempre dos conservadorismos enquistados. Daí o sucesso das “reversões”, esse regresso ao status quo e aos “direitos adquiridos”. Daí a dificuldade de encontrar um discurso de mudança que não tenha como contraponto os papões e os fantasmas de sempre, centrados na defesa (ou mesmo expansão) de um Estado Social intocável mesmo que com crescentes dificuldades de financiamento.
...
Quando se insistir que o Estado tem poder a mais em Portugal – manda demais, regulamenta demais, intromete-se demais, protege demais e protege mal (pois não protege apenas os necessitados, protege também os poderosos quando estão aflitos). Quando se disser que o problema do Estado não é ter burocracia a mais (para isso servem os simplexes deste mundo), mas ter o poder de se intrometer em quase todos os domínios da nossa vida, e na vida das nossas empresas. Quando se disser que uma sociedade comparativamente pobre, como é a portuguesa no quadro da União Europeia, não pode pagar tantos impostos e tantas contribuições, que a escolha é entre devolver dinheiro aos cidadãos e às empresas ou devolver dinheiro aos funcionários públicos e às corporações.
...
A grande derrota dos anos da troika não foi ter ficado aquém das metas orçamentais – foi ter perdido (até por falta de comparência) a batalha das ideias, um debate que não é entre austeritários e anti-austeritários, mas entre reformistas e imobilistas, entre liberais e estatistas, entre modernizadores e conservadores.
.
O grande equívoco da anterior maioria é não entender que, apesar do “partido Estado”, há ao mesmo tempo um solo fértil para defender ideias como a de devemos devolver poder aos cidadãos, para lhes dizer que podem ter mais liberdade nas suas opções, para acrescentar que isso implica terem mais responsabilidade e assumirem as consequências. Num país que não está feito para os mais novos estes não estão condenados a ficar reféns de ideias velhas, como as da precariedade, antes podem abraçar ideias novos, como as de risco e oportunidade."

Trechos retirados de "O menor dos problemas de Passos é a câmara de Lisboa"

"including the customer C in the mix and basing prices on value"

“the questions that are central to your business and for wich you need shared answers: Who are and aren’t our customers? Why are we diferente? How do we add value? [Moi ici: Questões quase tão velhas como este blogue]
...
There has to be a match between the value you create and communicate and your ability to extract value. Customers must demonstrate some willingness-to-pay. The higher this is, and the more differentiated your value proposition is, the greater your pricing power. Companies stray from this path in the R&D processes when they focus primarily or exclusively on just two Cs—cost and competition—instead of including the customer C in the mix and basing prices on value.
...
In essence, we need a shift in how R&D projects hit the market. Instead of pricing developed mostly on costs, you should have innovation projects that are based on willingness to pay. [Moi ici: Interessante como é a mesma abordagem the “Monetizing Innovation] The sooner you begin this switch in innovation focus, the easier the back end of the value approach gets.”

Trechos retirados de Stephan M. Liozu em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

Um sentimento de cinismo...

Ontem deu-me para folhear a revista "Executive digest" de Março de 2017 onde encontrei este artigo "Como a Levi's está a redefinir a sustentabilidade". A certa altura leio:

"Ficou responsável por criar um produto que seja relativamente intemporal e menos sujeito a tendências. Está a alterar intencionalmente a narrativa sobre o consumo?
Sim. Nos meus objectivos mais ambiciosos, estamos a ajudar a cultivar um consumidor Levi's que valoriza a durabilidade e demonstra um apego real a um objecto Estamos a apoiar a pessoa que não compra por causa das mudanças sazonais imediatas, mas pelo valor duradouro. Isto significa que existem valores partilhados entre nossa marca ce os nossos consumidores.
.
Isto parece ir contra a indústria da moda, que valoriza novos estilos e tendências.Sim, a maioria das empresas está concentrada em convencer os consumidores de que não são bonitos a não ser que mudem radicalmente de visual, não são populares, atraentes ou interessantes. Criam um apetite falso que leva directamente a um padrão de excesso de consumo. Se alguém está a fazer pressão pelas calças de ganga largas este ano, provavelmente irá fazer pressão, pelas calças de ganga justas no próximo ano. Esta oscilação radical nas preferências da silhueta faz o consumidor sentir que aquilo que acabou de comprar já não tem valor.
.
Em vez disso, estamos a tentar encorajar nosso consumidor a ter consciência de que, quando compra um par do calças de ganga, isso não é um acto isolado. O vestuário teve impacto antes de ser comprado, em termos das pessoas que o produziram e o desperdício envolvido na sua criação. E continuará a existir muito depois de o cliente deixar de o usar."

Esta leitura despertou em mim um sentimento de cinismo... pensei: seria o ideal para continuar a produzir na Ásia, sem necessidade de rapidez e flexibilidade para ir ao encontro dos gostos dos consumidores.
.
Então, surgiu a pergunta: Onde é que a Levi´s produz as suas calças? Uma pesquisa no Google deu em "The true cost of “Made in the USA” Levi’s? $178". O texto é de 2012 mas é capaz de estar actualizado.

Conspiração (parte IV)

Conspiração (parte III).

Outro trecho que se enquadra na tal conspiração:

"“Nós queremos juntar produto e serviço, criar uma experiência de utilização do produto e uma experiência do cliente em todas as fases da interação connosco”. Este é o principal princípio norteador na estratégia da Fapajal. Ou seja, mais do que vender um produto, quer-se vender um acompanhamento, uma interação entre fornecedor e cliente em todos os momentos."

Até porque:

Ou seja:

I love this! "Customers don't buy products or services; they pull them into their lives to make progress." #JTBD @claychristensen

— Benjamin Boster (@bcboster) March 28, 2017

 Perceber como o produto é usado para promover o progresso dos clientes e assumir uma atitude proactiva nesse transformação.

Trecho retirado de "Como se transforma uma empresa familiar de 1755 numa “micro-multinacional” inovadora"

A armadilha (parte II)

Armadilha (parte I).

O problema das BA e das TAP quando se põe a copiar o modelo de negócio de disruptores criados de raiz é bem tratado e trabalhado neste texto, "Why You Don’t Understand Disruption":

"Ever been to the “Disrupt” conference? Self-proclaimed “disruptors” gather to reach consensus about what are the non-consensus ideas out there.
.
Bigwigs having a conference on disruption is like the Czar creating a bureau on revolutionary thinking. Really want to see disruption? Don’t go to a conference. Go to where people are breaking the rules.[Moi ici: Não resisti a incluir esta introdução cheia de ironia venenosa]
...
We want to believe in the slow-incumbent myth, so we dismiss the early moves by incumbents as half-hearted. But look again at the evidence. Successful incumbents are often very innovative — too innovative for their own good. What is going on in these cases is success bias. When business leaders win, they infer from victory an exaggerated sense of their own ability to win. So they are overly eager to enter into new competitions — even ones in which they are not well suited to play. Their very success in the earlier business is evidence that they are well-honed to an earlier strategy, yet it is that earlier success that makes them especially willing to move into the new competition.
.
The lesson for leaders? Disruption is not just about technology changing; it is about changing the logic of a business. Success with a new technology requires organizing for a new logic, and organizing in new ways requires that you forget the successes of your past."

Este sublinhado revela o problema.

Curiosidade do dia

"A UE tornou-se assim o perverso caldo de cultura das demagogias mais cínicas. Catarina Martins pode servir de exemplo: exige a saída portuguesa da moeda única – para defender o que chama “Estado social”, quando sabe muito bem que o abandono do euro, com a desordem e a inflação decorrentes, significaria rapidamente o colapso venezuelano do seu “Estado social”. Então porque quer sair? Porque Martins, tal como Jerónimo de Sousa, também sabe que esta Europa dificilmente comportará projectos de sociedade, como os deles, sugeridos por uma ou outra fase da ditadura soviética. E era isso que importava que a UE tornasse ainda mais manifesto, como já foi no passado"

Trecho retirado de "Por uma Europa que não seja para Catarina Martins"

Dar oportunidade ao que emerge

Actualmente a frequentar um curso rápido de montagem de móveis IKEA, com especialização em BESTÅs et al, é claro que isto chama a atenção:

"IKEA has a terrific strategy: selling unassembled furniture so that we can take it home in our cars, which saves us and the company lots of money. According to IKEA’s own website, this idea came from the ground. A worker tried to put a table in his car, and it didn’t fit, so he took off the legs. Then came the key insight that eventually changed the strategy, and the industry: “If we have to take the legs off, don’t our customers do too?” Who asked that: a CEO on top?
.
Of course, key to this becoming strategic was a company culture that enabled this idea to get to the CEO, to sprinkle holy water upon it. But I’ll bet this particular CEO, like most successful entrepreneurs, spent lots of time at the bottom finding out what was going on.
.
Thus: from everywhere, “implementation” included, come little insights that can emerge into big strategies."

Conjugar com:

"E na Fapajal já se está a tentar aplicar algo que já havia na Oni: a prática regular de “tomar um café com o CEO”. É “algo que é quase um sacrilégio em muitas PME, mas uma conversa de alguns minutos, de forma informal, é ótima para motivar a equipa e para saber o que está bem e o que tem de ser melhorado”."

Trecho retirado de "Some Half-truths of Management"