Propriedade intelectual

Esta manhã estive a trabalhar numa empresa que tem na sua política da qualidade uma referência ao respeito da propriedade intelectual dos clientes.

"Roberts designed more ergonomically fit gis and at first had them manufactured and imported from a company in Pakistan, where most jiu jitsu apparel is made, he said. By changing the patterns of the traditional gi to allow more movement and flexibility, Roberts said he improved on a design that hadn’t been changed in nearly 500 years.
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“We started importing and it went really good and we made a bunch of money,” he said. “And I felt really bad.”
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The tipping point came when he was in Abu Dhabi for a jiu jitsu competition and saw a woman wearing an Origin gi — only there was another company’s logo on the back. The company he had been using to manufacture his gis were using his designs for other brands."

Trecho retirado de "Martial art apparel maker throws his weight behind ‘Made in Maine’"

Online conjugado com a economia das experiências (parte III)

Parte II.
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E continua a referência a esta evolução do papel das caixas no mundo do B2C. Com o avanço do comércio online reforçam-se as funções emocionais face às funcionais, "How the boring brown box on your doorstep became an object of desire":

"Online retailers are giving the humble cardboard box an extreme makeover, transforming a four-sided receptacle for delivering goods into the new shopping bag.
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Out: brown, plain, boring.
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In: neon colors, ornate lettering, glossy surfaces and geometric stenciling that looks like modern art.
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And the story often does not end with box cutters. Recipients post photos, videos and reviews online of the coolest boxes. Some re-purpose their boxes to store makeup, watches or even fishing lures. Others hang boxes on their walls, with dioramas inside.
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This is the best of times for boxes. For decades, a stagnating economy and shift away from manufacturing flattened sales of corrugated and paperboard boxes. But in 2013, sales rebounded and have kept climbing, thanks to an improving economy and, analysts say, a fundamental shift in shopping habits.
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The real action in box innovation is taking place among online retailers who specialize in monthly subscription services"

O comportamento do líder

Ler "The Power of Disadvantage":

"Teams trust leaders when leaders disadvantage themselves for the advantage of others.
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Do you reserve “glory” assignments for yourself? Distributing crumbs to the team and keeping the cake for yourself models self-seeking.
How do you stand with your team when performance disappoints?
How are you making time for coaching and mentoring?"

E recordar "Leaders eat last : why some teams pull together and others don’t" de Simon Sinek.

"Leaders are the ones who run headfirst into the unknown. They rush toward the danger. They put their own interests aside to protect us or to pull us into the future. Leaders would sooner sacrifice what is theirs to save what is ours. And they would never sacrifice what is ours to save what is theirs."

E recordar tantas justificações que ouvimos acerca das benesses dos políticis que nos pastoreiam.

BTW, recordar "Crédito fácil e barato"

Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Recordando Tom Peters e o seu:

Reflecting on my latest Comcast experience, let's add to our vocab a partner phrase to "too big to fail." Addenda: TOO BIG TO CARE.

— Tom Peters (@tom_peters) July 8, 2014

"There are really only two business strategies: caring and not caring.
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No Caring.
The “no caring” business strategy makes everything transactional. This strategy is built on the idea of driving down costs as much as possible and charging the lowest possible price. Eventually everything must be sacrificed on the altar of lowest price. Every transaction, every interaction, needs to be done at a lower and lower cost. Even the customer experience must be sacrificed, because an excellent customer experience increases costs. And if you can’t–or won’t–capture a higher price, then you can’t allow your costs to increase.
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Caring.
The caring business strategy is completely different. This strategy is built on the idea of delighting customers and building lasting relationships. It is built on trust. Customers that choose the “caring” strategy are accountable for the promise of delivering something that is worth paying more to obtain. Caring is what delivers that promise.
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The “caring” strategy is anything but the lowest-price strategy. Caring takes resources, including time and money. It requires that you hire people that care, and that you build a culture that supports–and insists on–caring. Nothing you do can be transactional. Value must be created and captured to deliver “caring.”"

Agora, ler a parvoíce escrita na Newsweek na parte III.

Trechos retirados de "The Only Two Business Strategies"

Curiosidade do dia

Acerca deste título "Agricultores querem Marcelo a falar sobre a "ditadura" dos hipermercados" algo que os media não vão referir, porque não investigam nem lhes interessa entalar os protestantes com factos aborrecidos. Entretanto, os contribuintes que "inchem" com a despesa.
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Em Março passado escrevemos:

"Qual o preço médio do leite exportado de Portugal em 2014? 485€/ton (se estivermos a falar do exportado para a Espanha o valor é ainda mais baixo 425€/ton)
Qual o preço médio do leite importado por Portugal em 2014? 581€/ton (se estivermos a falar do importado de Espanha o valor é ainda mais alto 597€/ton e se for de França vem a 508€/ton)"

Agora verificamos que em 2015 o preço médio do leito importado subiu para 600€/ton e o preço médio do leite exportado baixou para 410€/ton. O saldo continua positivo tendo-se passado de 82113 toneladas para 94726 toneladas.
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Da próxima vez que ouvirem falar em proibir as importações de leite lembrem-se daquele saldo de quase 95 mil toneladas.
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Da próxima vez que ouvirem falar de dumping nas importações olhem para os preços e interroguem-se sobre o que se está a passar realmente.
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BTW, daqui:

De acordo com os dados do INE, os preços do leite no produtor em Portugal quase não variaram entre Junho de 2015 e Junho de 2016. Segundo o mesmo INE a evolução de preços dos meios de produção foi:

Tanta insanidade neste sector. Só falta Cristas criticar o que Capoulas-Cristas fez porque é oposição, embora fizesse o mesmo se fosse situação. Nesse caso Capoulas criticaria Cristas-Capoulas por fazer o mesmo que faz agora.

Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Via @jcangaia cheguei a "Artesãos regressam a um negócio massificado" um exemplo da tal introdução de fricção, de ineficiência. A tal introdução de interacção, de eficácia, de relação.

"Roupa, calçado e acessórios criados à medida estão a crescer. ...O estuário e o calçado masculinos estão a voltar às origens. Depois da massificação generalizada em meados do século XX, a indústria da moda está a olhar mais para trás, para a roupa feita à medida, para explorar um novo segmento de negócio, que capitaliza a exclusividade do que é feito com moldes próprios, aproveitando as facilidades de produção e logística desenvolvidas com a moda padronizada. O resultado são peças exclusivas, não tão caras como os tradicionais alfaiates, nem tão baratas e impessoais como as marcas multinacionais em cadeia."

Gente que não gosta de ser tratada como plancton!

CP e operadoras de passeios de barco no Rio Douro

A propósito de "Operadores turísticos do Douro criticam “mau serviço” da CP" o pior que pode acontecer é politizar a coisa "PSD quer esclarecimento sobre "mau serviço" da CP no Douro".
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Leio:

"Três empresas operadoras de passeios de barco no Rio Douro responsabilizam a CP por prejuízos relacionados com desmarcações e pedidos de reembolso de turistas nacionais e estrangeiros devido ao que dizem ser o “mau serviço” da transportadora ferroviária.
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Em causa estão as ligações ferroviárias que complementam os passeios fluviais entre o Porto e Peso da Régua.
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Em reacção, e citada pela Lusa, a CP reconhece que está a ter dificuldades em responder aos “crescimentos brutais” da procura na Linha do Douro mas justifica que a sua “capacidade não é ilimitada”. Segundo os dados da transportadora ferroviária, o transporte de Grupos na Linha do Douro (entre os quais se incluem os clientes dos cruzeiros) cresceu 40% no primeiro semestre de 2016 em relação ao ano anterior."

E recordo a caixa da extrema esquerda do canvas de Osterwalder:

Até que ponto as operadoras de passeios de barco no Douro trabalham com a CP como um parceiro do modelo de negócio?
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É fácil criticar a CP, e talvez haja motivos para a criticar. No entanto, uma coisa é certa, há um limite para a capacidade da CP. As operadoras de passeios de barco no Douro não podem fazer crescer a sua oferta até ao infinito se existe um elemento limitante.
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Até que ponto as operadoras de passeio de barcos no Douro e a CP trabalham juntos como parceiros? O arquétipo da dinâmica de sistemas que pode explicar isto é o do Limites ao Crescimento:

Ou será a Tragédia dos Comuns?

Se a CP não for ouvida nem achada pelas operadoras de passeios de barco no Douro, elas estão a crescer sem ter em conta um recurso com limites. Quando ele começa a escassear queixam-se da CP.
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O meu conselho para os intervenientes neste caso?
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Acordarem num limite para a quantidade de passageiros que a CP possa transportar sem pôr em causa a qualidade do serviço para a Linha do Douro e outras.
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Acordarem numa remuneração adequada para a CP.
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E, sobretudo, trabalharem juntos como parceiros numa relação ganhar-ganhar.
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Quando olharem para a cláusula 4.2 da ISO 9001 é sobre isto que estamos a falar, o ecossistema da procura.
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BTW, caras operadoras de passeios de barco no Douro, o sucesso do serviço não significa que podem praticar preços mais altos, servindo menos gente, ganhando o mesmo ou mais e mantendo melhor nível do serviço?

Este "No mês de junho de 2016, na Linha do Douro, o transporte de Grupos aumentou 73%" faz-me pensar no Free Rider Problem.

Co-criação de valor e transformação dos clientes

Numa primeira análise este título "The Ultimate Sales Goal Is Connecting to Buyer’s Value Drivers — NOT Creating Value" parece que faz sentido até porque o valor é criado e sentido pelo cliente.

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No entanto, em "Can Sales Really Create Value?" o autor chama a atenção para o espaço da co-criação:

"It’s also important to recognize value is situational and time dependent.  Stated differently, our customer value drivers change over time and with the situation.
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the same person will change over time, based on needs and what they face.  To make it more complicated, these value drivers may change within the same buying/selling opportunity.  As customers learn more through their buying process, their value drivers will change.
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But there are far more customers who don’t realize they should/must change, there are opportunities they are missing, there are areas where they can improve. It’s our responsibility to help educate customers, help them identify ways to grow, improve, even bring sanity to their lives, or grow their businesses. This is value we create for the customer.
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Helping our customers think differently about their businesses, to disrupt their status quo is critical to their success. ... Helping our customer consider new business models—leveraging agile practices, imagining new possibilities in IoT and how they engage their own customers are ways that sales people create value.
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In these days of customer research and self education, customers will inherently focus on the things they “value.” But what if they are missing important considerations?  After all, they unless they are buying in this category every day, they may not know what they don’t know. Consequently, they may be doing something very wrong, or be missing opportunities. Sales people educating customers on these issues, challenging them to think differently, challenging their assumptions, having them consider different points of view or alternatives is value creation.
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If sales people are doing what they should be doing, focusing on helping customers identify and address problems and opportunities, rather than pushing products, they should be expert helping customers recognize the need for change, mobilize change, develop and implement plans/programs to achieve their goals.  Since we focus on our sweet spots, the problems we are the best in the world at solving and those who have those problems–we have deep expertise and greater knowledge than the customer.  Teaching, educating, helping our customers recognize new opportunities, mobilize, and execute is value creation.
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Value creation is not limited to bringing something into existence (though I believe that is a huge element of value creation—new business processes, new technologies, new methods). Value creation is also about bringing things into awareness for the customer."

Quando vendemos um produto ou serviço que vai ao encontro das necessidades e expectativas do cliente ele experiencia valor. Quando ajudamos a transformar um cliente entramos naquele espaço da co-criação de valor.

Evolução do desemprego e disparidades

Saíram ontem os dados do IEFP sobre o desemprego em Julho. Os números de Julho são muito bons.

Em relação ao número de desempregados esta é a evolução:

A evolução mensal e a homóloga (a azul) é a que se segue:

Depois de um primeiro trimestre mau, os números daí em diante apontam para a terceira melhor recuperação desde 2014.

Relativamente aos desempregados que procuram um emprego, um subgrupo do número acima: a tabela que se segue permite comparar a evolução entre Dezembro de 2015 e Julho de 2016 com a evolução entre Dezembro de 2014 e Julho de 2015. A última coluna mostra a evolução entre Julho de 2015 e Julho de 2016.

A última coluna mostra uma coisa muito interessante, comparar o número de desempregados nos serviços (282871) e na Indústria (112818) em Julho de 2016, com os números de 2015 (297374) e (129825). Há muito mais desemprego a desaparecer no sector secundário (13,1%) do que no terciário (4,9%).

BTW, relativamente ao desemprego no Alojamento e restauração, entre Dezembro de 2014 e Julho de 2015 caiu em 10335 desempregados, já entre Dezembro de 2015 e Julho de 2016 caiu em 10635 desempregados. Será que esta diferença justifica esta diferença?

• Alojamento e restauração criaram 28 mil empregos em três meses (Agosto de 2016)
• Verão de recordes no turismo não criou emprego (Dezembro de 2015)
• Restauração perdeu quase 53 mil postos de trabalho em seis meses (Maio de 2015)

Só eu é que devo achar estranhas estas disparidades.

Curiosidade do dia

#Portugal has fallen behind #Spain since 2015. Part of that was bad luck. Most home grown, political (via Berenberg) pic.twitter.com/UVSaqq5Zg9

— Holger Zschaepitz (@Schuldensuehner) August 21, 2016

"Berenberg: "Portugal está agora a pagar o preço pela reversão de algumas reformas""

Nas fronteiras

"1.Don't buy what the sector has defined itself as. If you accept the definition, you also accept the boundaries and you will fail to see potential for innovation.
2.Be aware that opportunities are all around you, waiting to be recognized."

Bem na onda da mensagem de "Edge Strategy" de Alan Lewis e Dan McKone e, bem na onda de casos como estes:

Aqueles clientes minoritários nos quadrantes sorridentes quase de certeza que saem das fronteiras tradicionais. Ver "Why Are We Still Classifying Companies by Industry?"


Trecho retirado de "Culture Stop competing for less: How to adopt a 'blue ocean strategy' and unlock value innovations in the Boardroom"

Calçado. Portugal e Espanha

Durante os primeiros seis meses de 2016 as exportações portuguesas de têxteis e vestuário cresceram cerca de 6% e as de calçado cresceram 2%.
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Como se compara este desempenho com o desempenho espanhol?

"La moda española culmina un primer trimestre de récord en el exterior. En los seis primeros meses del año, las exportaciones de productos textiles (incluyendo prendas confeccionadas) se incrementaron en un 10,6%
...
Entre enero y junio, las exportaciones de calzado decrecieron un 5,1%,"

Trechos retirados de "Las exportaciones de moda crecen un 10,6% hasta junio"

Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito (parte III)

Parte I e parte II.

A propósito deste tweet:

Automating some jobs can help America tackle its productivity crisis https://t.co/WKkM1bgN1B via @Recode

— Jorge Barba (@jorgebarba) August 21, 2016

escrevi:

@jorgebarba rather that at a lower cost. The German lesson, the lesson of countries with a strong currency. The rest is a rat race @Recode

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 21, 2016

Depois, apanhei este tweet de Tom Peters:

"Bringing manufacturing home" will mostly increase sales in robotics and other automation tools, not employment.

— Tom Peters (@tom_peters) August 21, 2016

Ao fim do dia li este texto "To Fix the Economy, We Need More Bump and Grind":

"A good way to add friction (and jobs) to our software-driven economy would be to invest in painfully slow, physical, local, wasteful infrastructure."

Que estupidez!!!

"A good way to add friction to our hyper-fast software-driven economy would be to invest in painfully slow, physical, local, wasteful infrastructure, like a nice bridge or sewer.
...
[Moi ici: Depois, esta verdade] Eliminating Friction Benefits the 1 Percent
Businesses loathe friction, a catchall term for anything that gets in the way of speed and profits."

O texto faz-me lembrar as parvoíces do Krugman a suspirar por terramotos e guerras intergalácticas, para fazer crescer a economia com a reconstrução subsequente. Um pouco a ideia da falácia da janela partida de Bastiat. No entanto, a ideia por trás do artigo faz sentido e é a base para o conceito do Estranhistão!
Quando escrevemos na parte I:

"Escrevo aqui há muitos anos que o século XX foi o século do Normalistão. O século das linhas de montagem, o século do eficientismo, o século das mega-empresas, o século da massa - da produção e do consumo.
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Escrevo também que o século XXI será o século do Estranhistão, o oposto do século XX.
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Enquanto o Normalistão tudo comoditizou, elevando a interacção zero ao altar supremo (Grab & Go; automatização; compra online; ...), no Estranhistão quanto mais interacção melhor."

Em vez de eficiência (remoção de fricção) a aposta na eficácia!
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Em vez da automatização (remoção de fricção) a aposta na interacção, no contacto, no off-script! Recordar:

E:

"Quem não aposta no "cheaper" e no "cost", aposta na interacção, aposta na co-criação, aposta noutro mindset... eu diria, "Every visit customers have to make are an opportunity for interaction and co-creation""

O Estranhistão é a aposta na fricção. É muito mais escorreito ir à Decathlon ou ao Intermarché comprar uma bicicleta. Ou, então, ir aos duendes e co-criar uma.

Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito (parte II)

Parte I.
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Outro texto, "Millennials Will Be The Last Globalized Generation", que parece retirado deste blogue, expondo as ideias acerca de Mongo e do Estranhistão.
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Há tempos, escrevi no capítulo de um futuro livro:

"Uma vez numa estação de rádio, num programa sobre política internacional no século XX, ouvi alguém dizer que o século XX tinha sido um século curto. Tinha-se iniciado com a I Guerra Mundial e tinha acabado com a queda do Muro de Berlim.Neste livro, o Normalistão é o século XX.
E o Normalistão não acabou com o fim da União Soviética. Pelo contrário, o fim da União Soviética criou as condições para que a China aderisse à Organização Mundial do Comércio e com essa medida elevasse o Normalistão ao seu apogeu..Talvez a melhor data para situar o princípio do fim do Normalistão seja 2008 e a realização dos Jogos Olímpicos de Pequim.
.Quando começou o Normalistão? Talvez a melhor data, talvez a data mais simbólica para situar o começo do Normalistão, um mundo económico dominado por quem produz e que assenta a competitividade no custo mais baixo, nos ganhos de escala, na eficiência superior, seja Outubro de 1913"

No referido texto pode ler-se:

"The things we use every day—food, clothing, vehicles, furniture, electronic devices, even the materials that compose our homes—now come from far and wide. We don’t even notice. International trade over vast distances is now so normal that we forget it wasn’t always the case.
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But now a reaction to globalization has set in. In cities and towns all over the United States, weekend farmers’ markets have sprung up, selling fruits and vegetables. The main attraction is that they are local.
...
Globalization ramped up slowly for a century or so before entering a new phase in the 1960s. I was born in 1964, so the explosion of the global economy roughly spans my lifetime. Mine is the first globalized generation. But, if I reach 100, I suspect I will see children of a de-globalized generation.
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That’s my theory: We are going full circle.
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Humanity spent the last 50 years globalizing. Now, thanks to certain technologies, that whole process is reversing. Historians are likely to mark the 2008 financial crisis as the turning point: Peak Globalization."

E sobre Mongo, interessante como o autor encadeia temas como:

• as energias renováveis;
• a impressão 3D;
• a realidade virtual; e
• a agricultura em estufas verticais.

Para suportar a base para um mundo económico diferente do do século XX.

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Pobre senhor Branko Milanovic para quem o mundo económico de referência é um mundo com mega-empresas cheias de funcionários bem comportados.

Curiosidade do dia

"“Gozem bem as férias que em Setembro vem aí o diabo”"
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"Catarina Martins diz que "todos os dias" se arrepende da criação da "geringonça""
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"PCP: "Tudo aquilo que nos empurrar para trás votaremos contra" no OE 2017" e "PCP diz ser ilusão Governo acreditar em crescimento e respeitar imposições da UE"

Desorientação estratégica?

A 13 de Junho escrevia-se "Asda’s new boss will need to turn around the brand, not just its sales":

"Sean Clarke will take over on 11 July. Most recently CEO at Walmart China he actually started his retail career at Asda back in 1996.
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Asda has had a difficult year as the continued success of the discounters Aldi and Lidl and the resurgence of Morrisons and Tesco ate into its sales. Like-for-like sales fell by 5.8% over the Christmas 2015 quarter, its worst performance in history.
...
Sean Clarke has been tasked with “repositioning” the business in a “very competitive market place”. That will involve a big investment in price to maintain its market share. But it will also need to look at the brand and what it stands for – something that has become lost in the price war."

Agora em Agosto escreve-se "Asda to focus on quality not price as it posts worst ever quarterly sales":

"Asda has reported its worst ever quarterly performance as like-for-like sales fell a whopping 7.5% for the three months ending June 30.
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The poor second quarter performance compares to a 5.7% fall in Asda’s first quarter and represent an eighth consecutive quarter of decline.
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According to Retail Remedy’s Paul Thomas, the 7.5% decline is “apocalyptic” for Asda.  He says the supermarket brand must now focus on talking up its non-food offer to differentiate from rivals including a resurgent Tesco and expanding Aldi and Lidl.
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Thomas explains: “It is too soon for the new CEO to have had any significant impact but a 7.5% decline in like-for-like sales is apocalyptic for Asda. There is absolutely no honeymoon period for Sean Clarke: it’s a case of get in there and power up the defibrillator.
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“Asda’s USP was that it was the cheapest grocer in the UK. They lost that crown to the discounters which leaves them with… and there is the problem.”

O que me põe a pensar é o passado do CEO (qual a sua experiência?), CEO da Walmart China, qual é a proposta de valor da Walmart? E o título do artigo de Agosto, abandonar o preço? Pensar em diferenciação, então porque escolheram este CEO?
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Talvez isto seja sintoma de alguma desorientação estratégica.
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Apetece voltar aquele esquema pragmático de Greenwald de Julho de 2006:

 Onde é que está a ASDA agora?
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Desorientação estratégica? Acontece também nos Golias. Ou, então, talvez seja especulação dos media e a primeira resposta ao esquema foi não.

Quando não se tem coragem de assumir custos afundados?

Julgo que foi o Paulo Vaz que em tempos me falou do barrete chamado F-35. Uma coisa é certa, quem me falou nele coincidiu no diagnóstico:

"For over two decades, the F-35 has been the symbol of everything that's wrong with mammoth defense contracts: behind schedule, over budget, and initially, over-sold.
...
The development of the F-35 has been a mess by any measurement. There are numerous reasons, but they all come back to what F-35 critics would call the jet's original sin: the Pentagon's attempt to make a one-size-fits-all warplane, a Joint Strike Fighter.
...
Still, we could have seen this coming, and not just because of the technical complexity involved in making a warplane for so many constituents. Long before the delays and overruns that riddles the F-35 program, history was littered with illustrations of multi-mission aircraft that never quite measured up."

Será que isto é o que acontece quando alguém não tem a coragem de assumir os custos afundados?
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Trechos retirados de "WTF-35: How the Joint Strike Fighter Got to Be Such a Mess"

Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito

Escrevo aqui há muitos anos que o século XX foi o século do Normalistão. O século das linhas de montagem, o século do eficientismo, o século das mega-empresas, o século da massa - da produção e do consumo.
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Escrevo também que o século XXI será o século do Estranhistão, o oposto do século XX.
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Enquanto o Normalistão tudo comoditizou, elevando a interacção zero ao altar supremo (Grab & Go; automatização; compra online; ...), no Estranhistão quanto mais interacção melhor. Sem interacção como criar uma experiência e um negócio excepcional?
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Mentes formatadas durante o Normalistão terão sempre tendência a vê-lo como a referência. Por isso, não estranho um texto como este "Commodification". 

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É claro que muitos olham para hoje e vêem as Uber e as AirBnB e adivinham um futuro dominado por essas mega-plataformas. Prefiro considerá-las como entidades transitórias, úteis para dinamitar as grilhetas criadas pelos governos para proteger os incumbentes do Normalistão. Depois? Depois, virão as plataformas de 2ª geração ou cooperativas, porque existe estratégia em todo o lado, às vezes é só uma questão de tempo.

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Voltando ao texto de Branko Milanovic é impressionante como a economia do século XXI pode ser confundida como um caminho para a comoditização... como se não existissem tribos, como se não se aposte cada vez mais na interacção, na co-criação, nas experiências. Só esta semana escrevi aqui:

• Um exemplo do mobiliário (ontem)
• Mais um sintoma do Estranhistão (quinta-feira passada)
• "There is no such thing as an average or old-fashioned business" (quarta-feira passada)

Ontem ao final da tarde encontrei "Scale and the Dilution of Quality". Um texto que parece retirado daqui do blogue só que mais bem escrito. E confundir o Estranhistão com comoditização?!!! Eu sei que Milanovic é muito político mas há limites.

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Adiante, apreciar estes trechos:

"The act of scaling beyond a certain point is a dilution of quality.
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Scale is the decision to serve more people. This means swapping “by hand” for more efficient means. Efficiency is the choice of speed over quality. It’s trading exceptional, exquisite, and excellent for “good enough. Scale doesn’t mean that something isn’t good, useful, or even that it isn’t worth buying. But it does mean that trade-offs were made.
...
To retain exceptional, exquisite, and excellence, you have to make greater investments, investments that kill efficiency. You have to hire more people to create high touch, high value, and high caring. You have to keep slack in the system when your competitors are working on becoming leaner. The decisions you make because of your choice of strategy must look like madness to your competitors.
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Exceptional takes more investments in time, money, and caring. Good enough is about being efficient."

BTW, parece que o Milanovic não conhece os sistemas de avaliação mútua que as plataformas usam, melhor que qualquer sistema usado nos táxis. Como se não fosse no Normalistão que os clientes eram tratados como plancton

Curiosidade do dia

Gente intelectualmente pouco séria:

"O economista, que foi técnico do Banco de Portugal, entende que seria essencial proceder a uma desvalorização cambial promotora da competitividade-preço da produção nacional, quer com vista à recuperação dos instrumentos necessários à prossecução de uma política por parte do Estado assente na capacidade deste de se financiar junto do Banco Central Europeu.
...
"Um novo modelo económico é possível e absolutamente necessário. Temos de abandonar definitivamente o modelo dos baixos salários e do trabalho precário e sem direitos e criar um modelo assente nas capacidades, nas competências, na competitividade, em níveis de vida mais elevados e nos direitos do trabalho.""

Gente crente na ilusão monetária para enganar o povo-trouxa.
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Devia haver uma aplicação que permitisse simular o day-after à aplicação das ilusões de Octávio Teixeira, para que as pessoas pudessem visualizar as consequências.
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Não conheço nenhum modelo de produção baseado em salários altos que assente numa moeda da treta dependente dos humores um qualquer maduro no governo. Portanto, o que Octávio Teixeira pretende é montar um modelo de baixos salários em que as pessoas-trouxas são enganadas:

• Salário mínimo na Venezuela vai aumentar 30% a partir de hoje (Maio de 2016)
• E em Agosto de 2016:

"O presidente da Venezuela, Nicolás Maduro, anunciou nesta sexta-feira um aumento de 50% do salário mínimo dos funcionários públicos a partir de setembro, enquanto a base de cálculo do bônus de alimentação, que todos os trabalhadores recebem, aumentará mais de 200% a partir deste mês."

Como será que Octávio Teixeira explicaria estes aumentos aos trouxas?

Um exemplo do mobiliário

A propósito do recente "O que há a aprender com o calçado ou o mobiliário português" e recordando também as cadeiras italianas de Manzano "Subir na escala de valor", este exemplo, Vitra!
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Através de um tweet de Tim Kastelle cheguei a "The Man Who Loved Chairs".
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Manzano e as suas cadeiras low-cost Made in Itália não resistiram à Ásia. Vitra em Basileia na Suiça... estavam num outro campeonato:

"Fehlbaum took over the company when he was 27, succeeding his elderly parents, who had founded the company in 1950 and had handled manufacturing and distribution in Europe for Herman Miller. During his 30s, he devoted himself to chairs, developing the company's trademark approach of partnering with famous designers to create products for his company.
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The result: Vitra is now renowned in the design community. As well as serving clients all over the world in all kinds and all sizes of companies (and even furnishing chairs that appear in IBM ThinkPad advertisements and the ads of other high-tech companies), Vitra's chairs sit in the European Commission offices in Brussels, the European Parliament in Strasbourg, France, and the conference room that is used by the G-8 in Cologne. When Pope John Paul II visited Zagreb in 1994, he waved to the adoring throngs while he was sitting on a Vitra chair.
...
As Fehlbaum's story demonstrates, even the most prosaic item can be the object of passion and the embodiment of great design" [Moi ici: Como não pensar outra vez em "There is no such thing as an average or old-fashioned business"]

Talvez a sua empresa precise de seguir um exemplo como este.