Curiosidade do dia

Isto é doloroso "Patrões do Norte pedem a Costa mais apoios e uma banca amiga", demasiado doloroso.
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O que será uma banca amiga?
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Será uma banca como a que pôs a CGD no estado em que está?
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Guardar para uso futuro.
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BTW, a geringonça é que não vai nisto a maioria dos contribuintes activos deixaria de dormir.

Bom material para reflexão

Bom material para reflexão:

"As individuals, we all try to build on our strengths and work on our weaknesses, and it’s probably a good idea to balance these two activities. But as a country we are completely messing this up.
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In this election we’ve been ignoring the parts of America that are working well and wallowing in the parts that are fading. This has led to a campaign season driven by fear, resentment and pessimism. And it will lead to worse policy-making down the road, since prosperity means building on things we do well, not obsessing over the things that we’ve lost.
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There are two kinds of places that are getting it right. The first we might call Richard Florida cities, after the writer who champions them. These are dense, highly educated, highly communal places with plenty of hipsters.
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The second kind of cities we might call Joel Kotkin cities, after the writer who champions them. These are opportunity cities like Houston, Dallas and Salt Lake City. These places are less regulated, so it’s easier to start a business. They are sprawling with easy, hodgepodge housing construction, so the cost of living is low. Immigrants flock to them.
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We should be having a debate between the Kotkin model and the Florida model, between two successful ways to create prosperity, each with strengths and weaknesses. That would be a forward-looking debate between groups who are open, confident and innovative. That would be a debate that, while it might divide by cultural values and aesthetics, wouldn’t divide along ugly racial lines.
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We should be focusing on the growing, dynamic places and figuring out how to use those models to nurture inclusive opportunity and rejuvenate the places that aren’t. Instead, this campaign will focus on the past: who we need to shut out to get back what we lost.
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The future is being built right now. The prevailing sense of public despair is just wrong." [Moi ici: Quantas vezes pensei isto durante os anos da troika. No entanto, os promotores do cortisol tiveram sempre mais tempo de antena]

Trechos retirados de "Where America Is Working"

Combater a fricção

"Friction is key to understanding whether an entrepreneur even has a hope of starting a viable multisided platform business. The reduction of substantial friction is a necessary condition, but not a sufficient condition, for a multisided platform to succeed.
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A regular business has to make sure that its customers are getting good value—that what they get is worth more than what they pay. And it has to ensure that it is making a profit—that the revenue it gets covers its costs and delivers a good rate of return for the business and its investors. It has to divide the value pie between itself and its customers so both it and its customers are happy.
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A multisided business has a far more difficult problem. It has to make sure that not only do members of each of its customer groups get enough value to want to participate, but that enough of them participate to make members of each of the other customer groups want to participate as well—to generate the positive network or feedback effects that matchmakers need to survive and grow. Sometimes doing that requires giving such a large slice of the total value to one group that the platform doesn’t make money from them.
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A multisided platform has to make sure that the value pie is big enough to give every group a large enough slice to convince them to stay, and to leave itself enough to cover its costs and provide a good rate of return. All else equal, the bigger the pie, the more likely there are large enough slices to make everyone happy.
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Fundamentally, multisided platforms create value by reducing frictions. They are more valuable in total to all parties the more important the frictions they address are, and the greater their success at reducing them.
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An entrepreneur considering whether to start a multisided platform must consider what friction that platform would address, how much of the friction it could eliminate, how much value doing so would create, and whether that is enough to ignite a sustainable and profitable business. Anyone, from investors to suppliers to customers, who is taking a risk with a multisided start-up, should analyze these same issues to predict whether the platform could succeed."

Retirado de "Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms" de David S. Evans e Richard Schmalensee.

No sentido certo

Esta iniciativa "Gala “Porcos de Ouro” estreia-se pela promoção dos suinicultores" vai no sentido certo.
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No entanto, tem de ser complementada para que os produtores possam tirar mais partido do evento.
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Que barreiras, que fricção, que interferências existem entre estes produtores e o consumidor final? Não, não é o consumidor final, é o consumidor final que aprecia e está a pagar algo mais por carne de porco superior?
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Têm marca própria? Têm prateleiras, canais distintos onde esses consumidores exigentes compram?
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Quando li "The weird prices at farmers markets, explained" escrevi no rodapé da página: "Info". Quanto mais informação que reforce a autenticidade, a interacção, a co-criação de valor ... maior o valor percebido, mais hipótese de uma melhor repartição em favor do produtor.
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Assim, ainda há muito por fazer mas é um sinal esperançoso de que algo pode mudar.
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Sinceros parabéns!

"Never be reactionary if you can help it."

Imaginem a quantidade de sectores económicos a quem o título se aplica "So Your Industry Is Changing. Now What?"

• Lacticínios;
• Suinicultores;
• Táxis;
• Calçado;
• Vestuário;
• Retalho físico;
• Mobiliário;
• Construção;
• ...

"Even the savviest founders aren't always the first ones out of the gate with the next big idea. But the best ones don't panic. They learn from what their fellow entrepreneurs are doing, sure, but they also know that the key to staying one step ahead and not letting new, shiny innovation swallow them whole lies not in replicating the technology of their peers, but in digging in deeper with their audience."

Como é que os dirigentes associativos mais mediatizados costumam reagir perante a mudança? Defendendo o passado e anatemizando a mudança:

"Think of disruption as one big, jarring piece of user feedback on your industry as a whole and you'll have a good jumping off point to make the necessary adjustments.
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When your industry is thrust into change, you have only one acceptable outcome: product transformation. Get excited, embrace it - these opportunities to grow don't come around every day. Stay one step ahead by first taking a big step back and doing an audit on yourself.
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First, assess your current customer experience. What's missing from making it more seamless? Draw up a roadmap of your product compared to your newest, flashy competitor's. Where are the forks in that road? Put yourself back in the mindset of your customer and ask where the pain points, however small, exist on your road."

Esta é demasiado forte:

"Never be reactionary if you can help it." 

Trechos retirados de "So Your Industry Is Changing. Now What?"

Curiosidade do dia

""Isto não é para colocar o meu nome em algo e depois fazer o máximo dinheiro possível, eu não preciso de dinheiro", disse o ponta-de-lança sueco citado pela Reuters.
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"Eu tenho dinheiro que chegue para os próximos 50 anos, mesmo sem trabalhar. Isto é paixão, é o desafio", sublinhou o avançado que está de saída do PSG e poderá juntar-se a José Mourinho no Manchester United."

O texto sublinhado fez-me recuar a Março deste ano quando empresário de calçado referia ser este o principal problemas das marcas associadas a nomes de "estrelas". Ele defendia, o responsável não é o atleta, é quem lhe comprou a autorização para usar o nome, esses é que querem colher o mais rapidamente possível. Depois, se a coisa estoira, já estarão longe.

Trecho retirado de "Ibrahimovic lança marca própria: "Tenho dinheiro para os próximos 50 anos. Isto é paixão""

Diferenciação (parte IV)

Parte I e parte II e parte III.

"As regards the analysis of added value and portfolio of products, experts have found it relevant to look at the evolution of international demand and dairy prices and how the organisation of the supply chain affects the distribution of added value along the supply chain. Two experts (Paolo Sckokai and Joost M.E. Pennings) predict that an increasing share of milk will be processed into high value products, with a lesser share devoted to industrial products. They add that the abolishment of milk quotas will allow for more innovation with positive effects on the variety and added value of dairy products. This will result from enhanced level of competitiveness on the market. Ludwig Theuvsen foresees no major impact of the removal of the milk quota system on product portfolios and added value."

Subir na escala de valor, diferenciar, decomoditizar, fugir da tirania da comoditização. Tudo dependente de pensamento estratégico.

Trechos retirados de  "AGRI-2012-C4-04 - Analysis on future developments in the milk sector Prepared for the European Commission - DG Agriculture and Rural Development" (Setembro de 2013)

Mais um exemplo positivo

Há uns anos tinha mais medo da bolha azeiteira. O meu medo continua lá mas adormecido. As doenças nas oliveiras italianas e francesas por um lado, e o pensamento estratégico por outro têm calado as vozes dos socialistas e dos coitadinhos sempre em busca da protecção pedo-mafiosa do Estado.
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O caminho certo é este "Os melhores azeites do norte do país":

"No âmbito do Festival de Vinhos do Douro Superior, que decorreu recentemente em Foz Coa, realizou-se, no Instituto Politécnico de Bragança, o primeiro Concurso de Azeites de Trás-os-Montes e do Alto Douro.
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A prova revelou a especificidade dos azeites transmontanos (mais verdes e intensos), mas mostrou também que o trabalho que os produtores de vinho do Douro estão a realizar já merece a criação de uma Denominação de Origem Protegida Douro."

Azeite rastreável a uma quinta, a uma encosta, a uma casta.
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Todos ganham, os que apostam em marca, diferenciação, autenticidade - ganham mais. Os outros, os produtores a granel acabam por ver a sua produção beneficiada só porque podem colocar o rótulo de Made in Portugal.
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Interessante o casamento entre o vinho e o azeite, interessante o papel do Politécnico de Bragança. Assim é que se cria riqueza para a região e, por tabela, se melhora a marca Politécnico de Bragança.

Descredibiliza-se logo, e em grande

"Muitas das pequenas empresas, nomeadamente no calçado, que conseguiram triunfar, se for ver alguns casos, são pessoas que estiverem alguns anos fora do país, que perceberam e conseguiram criar alguma inovação tecnológica, alguma diferenciação que permitiu entrar mercados estrangeiros e exportar mais facilmente."

Simplesmente patético!
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Em que países é que aprenderam? Que países podiam dar lições a Portugal? Se Portugal era a china da Europa antes de haver China, foi, de muito longe, o país mais afectado pelo efeito China. Íamos aprender com os alemães ou os franceses?
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Simplesmente patético!
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Conheço dezenas e dezenas de empresas e nem uma encaixa no perfil. Antigos patrões e antigos encarregados, derrotados ou encostados às cordas pela globalização, continuaram no sector que conheciam e simplesmente fuçaram, testaram, experimentaram para ver o que é que dava. Lá fora no estrangeiro o state-of-the art era o de Daniel Bessa. Perguntem ao senhor Joaquim Carvalho onde é que há 10 anos ele já tinha aprendido o segredo.
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A estes académicos falta a humildade para perceber como gente com a 4ª e 6ª classe descobriu o que eles nunca ousaram enunciar, a economia do século XXI, a economia pós-efeito de escala.

Trecho retirado de "“Não é por trabalhar muitas horas que há grandes ganhos de produtividade”"

A verdade é que os mercados reais não são perfeitos

"To summarize: perfect markets, left to their own devices, concentrate wealth. Concentrated wealth results in less wealth, and far less collective well-being. (You’ll notice that I haven’t even mentioned fairness. It matters. But I’ll leave that to my gentle readers.)"

Trecho retirado de "How Perfect Markets Concentrate Wealth and Strangle Growth and Prosperity".
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A verdade é que os mercados reais não são perfeitos apesar da legislação e dos académicos (aqui e aqui) que os tentam impor. E a nossa orientação passa por promover exactamente o oposto, a concorrência imperfeita.

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A concorrência imperfeita acelerada e potenciada por Mongo vai no sentido de um mundo muito mais diverso, plural e antifrágil.

Recordar "Como surgem os Golias e pistas para o aparecimento de Davids"

Originação de valor, o caminho

"Don’t treat a customer like a partner, and overinvest, if they simply want to transact [Moi ici: Os clientes não são todos iguais nem procuram todos o mesmo]
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While it’s true many businesses offer what some consider a commodity service or offering, you should never get trapped in a commodity mindset. You should always look for the little extra thing you do that makes your service worth the value. When people tell you someone down the street offers the same service for $5 less, advise them to go down the street because you’re never going to make that guy happy. You will never have a relationship with that customer.
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‘I can’t raise my prices, the bumpy economy has made it too competitive’
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You have to raise your value - or perceived value - so you can raise your price [Moi ici: Recordar "Aumentar preços, em vez do choradinho" e "Qual o cenário da sua empresa?"]

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Perceived value comes into play when you really understand your customers.
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If all you do is look at what competitors offer, you’ll keep trying to match your price to theirs. If instead you find out what your customers place value on, you may find that you perform value-added services—that your competitors do not—that actually increase the value of what you offer your customers."

Trechos retirados de "Stop Resisting And Develop A Strategy To Raise Your Prices & Increase Profit"

Curiosidade do dia

Acima de tudo sou um empirista, alguém que anda com as mãos na massa e, por isso, escreve sobre micro economia e a beleza da idiossincrasia das empresas.
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No entanto, este postal é sobre uma ideia que me acompanhou durante o dia e não tem necessariamente a ver com a micro economia.
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De manhã cedo li "Populists and Productivity":

"Since the global financial crisis erupted in 2008, productivity growth in the advanced economies – the United States, Europe, and Japan – has been very slow both in absolute terms and relative to previous decades. But this is at odds with the view, prevailing in Silicon Valley and other global technology hubs, that we are entering a new golden era of innovation, which will radically increase productivity growth and improve the way we live and work. So why haven’t those gains appeared, and what might happen if they don’t?"

No texto, Roubini avança com 4 teorias alternativas que segundo ele podem contribuir para explicar o fenómeno.
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Pois em, ouso avançar com uma outra explicação. Quantas vezes já leram que se uma empresa industrial começar a fazer o outsourcing das suas actividades a sua produtividade vai começar a aumentar? E, esse aumento atinge o máximo quando a empresa deixa de produzir e passa a comprar tudo feito e expede do armazém.
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A verdade é que alguns estudos a que tive acesso, por exemplo "Productivity Impacts of Offshoring and Outsourcing: A Review", minorizam esse efeito.
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O que é que aconteceu desde 2008? O início do regresso em massa de produções transferidas para a Ásia por causa do aumento da importância do factor proximidade. Até que ponto o nearshoring, o reshoring, contribuem para baixar a produtividade? A verdade é que muitas vezes a produção é menos eficiente e os custos mais elevados, a grande vantagem é não precisar de empatar grande quantidade de capital para encher contentores e só receber passados 9 meses.

Alinhados?

A merecer reflexão profunda:

"Growth creates complexity, and complexity is the silent killer of growth. This paradox explains why only about one company in nine has sustained more than a minimum level of profitable growth during the past decade, and why 85 percent of executives blame internal factors for their shortfall, not external ones beyond their control. The roots of sustained performance start deep inside.
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The companies that have grown profitably to scale, while maintaining the internal traits that got them there in the first place, often consider themselves insurgents, waging war on their industry and its standards on behalf of an underserved customer, or creating an entirely new industry altogether. Such companies possess a clear sense of mission and focus that everyone in the company can understand and relate to (in contrast with the average company, where only two employees in five say they have any idea what the company stands for)."

E na sua empresa, quantos têm um sentido da missão?

Trechos retirados de "The 3 Things That Keep Companies Growing"

Quando é que um BSC não é um BSC

Faz hoje 10 anos e um mês que escrevemos "Balanced Scorecard 3ª geração". Em Outubro de 2008 escrevemos acerca da visão comatosa do balanced scorecard.
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Agora, em "When is a balanced scorecard a balanced scorecard?" publicado em 2011 em International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60 Iss 7 pp. 688 - 708, encontro:

"if the organization’s performance measures are not derived from its strategy, the organization’s performance measurement system cannot be called a Balanced Scorecard.
...
Since establishing a connection between strategy and the performance measures is a precursor for any subsequent variants of BSC implementation, we classify organizations with a BSC with this attribute as a Level 1 BSC organization.
...
The BSC taxonomy can be summarized as follows (see Figure 1); each level denotes a progressively more complete implementation of the BSC by an organization:
. Level 1 BSC – performance measures are derived from the organization’s strategy;
. Level 2a BSC – Level 1 plus the attribute of balance;
. Level 2b BSC – Level 1 plus the attribute of causal linkages;
. Level 3 BSC – Level 1 plus the attributes of both balance and causal linkages;
. Level 4a BSC – Level 3 plus the attribute of double-loop learning;
. Level 4b BSC – Level 3 plus the attribute of linkage to compensation; and
. Level 5 BSC – Level 3 plus the attributes of double-loop learning and linkage to
compensation."

E ainda:

"When we examine the firms in each level it would seem that the major differences are between Level 1 and Level 5 organizations. The most marked difference being for the senior management involvement, inappropriate performance measures and/or measures not linked in cause-effect relationships, and success of the performance measurement system."

Acerca do double-loop learning, recordar:

• "The Six Sense" 

Mongo e o emprego

Há anos que escrevo aqui sobre Mongo e sobre o seu impacte na economia, nas empresas, na criação do século XX - o emprego - e no poder tirânico-normando dos Estados.
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Interessante como cada vez encontro mais artigos sobre o tema. Recordo o quanto critico as empresas de consultoria grandes que escondem dos seus clientes que esses clientes em Mongo podem não ter razão de existir.
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Exemplos recentes que encontrei via Twitter (‏@GrahamHill):

• "Individual Age Economics"

"If the primary element of the old economy was the industrial unit, today the Industrial Age is giving way to the Individual Age, where it is the skills, talents, and labors of people that matter most. Now our economic policies have to start catching up.
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the traditional ways to look at the statistics radically undercount the role of entrepreneurs in the twenty-first century. While the jobs they create for others are counted, the jobs they create for themselves—often while their firms are unincorporated—are usually not. [Moi ici: É verdade, descobri isso no INE há uns anos, por isso gostava de seguir como indicador a evolução do número de pessoas que descontam para a Segurança Social em vez do número de empregos criados com base em inquéritos. Há mais de 20 anos que não faço parte das estatísticas como estando empregado] According to Lowrey, a total of 48 million new jobs had been created by startup firms between 1997 and 2008. The remarkable part was that while 17 million of those jobs were positions that entrepreneurs were creating for others, 31 million were jobs entrepreneurs had created for themselves. Lowrey put it starkly: “Business creation is job creation.”
...
The differences between the economy of the nineteenth century and that of the twenty-first are too many to list, but today, as in Jefferson’s time of independent farmers and shopkeepers, it is individuals, not large conglomerations, that propel the economy. The number of Americans working for themselves is growing rapidly and most Americans no longer work full-time for someone else. Yet it is not just the self-employed or entrepreneurs who are part of this new world. Every worker is grappling with the Individual Age."

• "The Death Of Jobs" 

"it’s probably time to re-examine the whole idea of exactly what a job is and whether or not the fundamental construct is even viable going forward.
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Let’s just skip to the answer: Jobs aren’t a viable construct going forward."[Moi ici: Interessante o autor citar Coase quando ainda ontem pensei nele por causa das plataformas e da fricção]

• "The design patterns of work" 

"The new design patterns create new opportunities. It is not about having a fixed job role as an employee or having tasks given to you as a contractor. The most inspiring and energizing future of work may be in solving problems and spotting opportunities in creative interaction with your customers."

Recordar:

• Acerca do futuro e de Mongo - UAUUU (Julho de 2012)
• O futuro do emprego passará pelo auto-emprego (Janeiro de 2013)
• O futuro do emprego em Mongo (Janeiro de 2014)
• Evolução do trabalho e do emprego em Mongo (Março de 2015)
• Portanto, cheira-me a futurologia da treta (Maio de 2016)

Diferenciação (parte III)

Parte I e parte II.
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É algo desesperante lermos o tipo de discurso que se encontra na parte I desta série e encontrarmos cada vez mais informação em linha com o que propomos aqui no blogue há quase 10 anos para o sector do leite.
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Por exemplo, pensamento estratégico, não são todos iguais:

Chamo a atenção sobretudo para:

"Dairy companies which belong to the “differentiated niche products” and “Mediterranean” clusters will be expected to export smaller quantities but get higher prices as a quality premium on their products. These companies play an important role in adding value to raw milk and to foster a sustainable strategy for maintaining milk production in less advantaged regions, such as mountainous areas."

Claro que estas duas abordagens requerem um modelo de negócio bem diferente do necessário para:

"Dairy farmers and companies belonging to the “large cost leaders” cluster will act as major players on international markets, especially in the segment of low-price dairy products. Their ability to compete on international markets will have a strong influence on milk quantities produced in Europe and milk prices paid to farmers, which will experience upward and downward pressure, respectively. Companies belonging to the “international product champions” cluster are similar to the ones in the “large cost leaders” cluster, but tend sometimes to supply more innovative milk products."

Por exemplo, este caso "O que 130 cabras podem fazer por 19 pessoas" pode ser um bom exemplo do tipo de actividades a considerar quando se desenha um modelo de negócio que não passe por uma proposta de valor baseada no preço mais baixo.
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Este blogue tem 130 postais com o marcador "leite", muitos deles são sobre o lado estratégico para fugir ao preço mais baixo. Por exemplo:

• Estudem, não sirvam de megafone (Agosto de 2009)
• Leite biológico - o caminho menos percorrido (Março de 2011)
• Excelente, by-pass ao status-quo (Janeiro de 2012)
• A verdade que não nos é contada, acerca do leite (Março de 2012)
• Como surgem os Golias e pistas para o aparecimento de Davids (Julho de 2012)
• Agricultura e a "economia da experienciação" (Março de 2013)
• Um exemplo, uma lição para as futuras marcas das PMES (Junho de 2013)

Trechos e imagem retirados de um saboroso relatório a merecer mais postais e estudo, muito estudo "AGRI-2012-C4-04 - Analysis on future developments in the milk sector Prepared for the European Commission - DG Agriculture and Rural Development" (Setembro de 2013)

Curiosidade do dia

"Rust never sleeps" o nome de um álbum de Neyl Young do final dos anos 70 do século passado.
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Rust never sleeps, está lá sempre a minar, a corroer, a estragar, a deteriorar...

A rust que tenho em mente é esta "Rocha Andrade não descarta aumento de impostos nos próximos seis meses".
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Um monstro insaciável que não pára, que nunca dorme, que não descansa, que continua a sugar, a chupar, a vampirar a vitalidade que resta a um país.

O mundo a mudar

A propósito desta notícia:

Walmart faz parceria com Uber e Lyft para entregas, nos EUA. /Ainda não sei como olho essa notícia pic.twitter.com/A3qKF2tYcS

— Paulo Peres (@pauloperes) June 4, 2016

Como não a relacionar com as previsões sobre o futuro do home delivery. O job-to-be-done está lá, a forma de o realizar é que vai mudando:

• Sempre em busca de uma batota mais eficaz;

Impressionante como as plataformas põem em causa a necessidade da existência de uma empresa...

"The opportunity for a multisided platform ordinarily arises when frictions keep market participants from dealing with each other easily and directly. Entrepreneurs can identify opportunities for starting a matchmaker by looking for significant transaction costs that keep willing buyers and sellers apart and that a well-designed matchmaker can reduce."

Quais as implicações desta parceria?

Retirado de "Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms" de David S. Evans e Richard Schmalensee.

Acerca das plataformas de negócio

A propósito de "What is Platform Cooperativism and Why is it Important? | MIT Center for Civic Media".

Um texto carregado de política e contaminado por um espírito de conflito que não partilho, No entanto, há muito que sou um apologista das plataformas cooperativas, ou de segunda geração. Recordar:

• Isto é só o começo
• Plataformas, Mongo, emprego e confiança nas marcas
• O poder das plataformas (parte II)

 Por isso, a importância deste postal "Estratégia em todo lado - não é winner-take-all"  e do seu:

"Economists missed the fact that matchmakers, just like any other businesses, can differentiate themselves."

Voltando ao texto inicial:

"Platform companies like Uber don't actually own many things -- they own people's captive attention and loyalty, getting a $50 billion valuation purely on the beliefs of people. That can change, she argues. Taking back platforms is actually easier than change in other areas -- rather than contest over resources, we just have to clone the heart of these platforms and use them instead." 

Estes activistas têm um lado positivo no avanço do conceito de plataforma cooperativa. No entanto, têm este lado negativo:

"Platform cooperatives may have their own problems and aren't a silver bullet for society. But they are a vehicle for like-minded people to organize and fight for basic democratic rights for workers." 

Não, as plataformas cooperativas não são um veículo para "fight for basic democratic rights for workers", dessa forma não teriam sucesso. A beleza das plataformas é o efeito de rede. As plataformas cooperativas só terão sucesso se forem um veículo para servir melhor os seus clientes-alvo e, acredito que o podem ser. Como consequência, e só como consequência, conseguir-se-à "basic democratic rights for workers"... que nessa altura já não serão trabalhadores como empresários cooperantes.

Acerca do mapa da estratégia (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Considerem uma empresa que recorreu há cerca de 10 anos ao BSC com um sucesso muito grande. O sucesso fez com que crescesse a facturação cerca de 10 vezes. 
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Será que faz sentido, ao fim de 10 anos manter o mesmo mapa da estratégia e o mesmo BSC? Como não recordar "Estratégia e iteração"...
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Como não reconhecer que o caminho se faz caminhando e que o bailado da evolução nos devia obrigar a actualizar periodicamente o mapa da estratégia. Porque nos metemos a caminho, a certa altura:

• vemos e percebemos coisas que não conseguíamos quando estávamos no começo;
• adquirimos conhecimentos que não tínhamos nem podíamos manipular e que agora nos abrem novos horizontes.

Ao mesmo tempo que isto acontece, naturalmente, saem chefias e entra gente nova, gente para quem o mapa da estratégia ou o BSC já nada dizem, são uma imposição, não viveram o desafio de o criar.

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Acredito que há aqui um potencial de melhoria por explorar.