Workshop Abordagem baseada no risco - ISO 9001:2015 - Porto (Parte V)

Parte I, parte II e parte III e parte IV.

BTW, IMHO, a abordagem por processos, pode ser descrita por esta sequência:

Inscreva-se no nosso workshop e acompanhe o desenvolvimento de um caso de raiz (programa na parte I)

Valor do investimento: 70€ (isento de IVA)
Local: Porto


Inscrições: código RBT04 para o e-mail metanoia@metanoia.pt

Curiosidade do dia

Uma razia "Commodity industry wrongfooted by slump". Por exemplo:

"And zinc, which was widely expected to rise in price this year due to the flagged closure of two large zinc mines in Australia and Ireland, has slumped 28 per cent."

Ainda "Investidores fogem das matérias-primas a ritmo recorde" e "Saudis unveil radical austerity programme"

O que vale é que o fisco vai deixar de exercer pressão, não é? (parte II)

Parte I.
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Convém considerar em perspectiva:

"A associação dos empresários da restauração tem reunido com os grupos parlamentares para sensibilizá-los de novo para a descida do IVA no sector. Falências e destruição de emprego são as consequências da subida do imposto, em 2012, para os 23%, garante a AHRESP. Governo não aceita e contesta críticas com aumento de 148% da receita, entre 2011 e 2014, acima do que seria gerado apenas com a subida da taxa em dez pontos percentuais." (1)

Ainda:

"Segundo o secretário de Estado dos Assuntos Fiscais, Paulo Núncio, entre 2011 e 2015, a receita deste imposto no sector da restauração e bebidas terá crescido 181%." (2)

Ainda:

"Os dados preliminares do INE sobre as contas das empresas portuguesas no ano passado confirmam uma melhoria da actividade económica. Alojamento e restauração lideram. Construção continua em crise.
...
O INE evidencia ainda que "o sector do alojamento e restauração evidenciou a taxa de crescimento mais elevada do volume de negócios (9,0%) e do EBE (21,6%)"" (3)

(1) - Fonte
(2) - Fonte
(3) - Fonte

Em tempos de incerteza crescente

Em tempos de incerteza:

"If you’ve ever caught a deer in your headlights, you’ve seen that the first reaction to uncertainty is to freeze. The status quo seems the safest situation from which to assess.
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It’s not an instinct limited to the wild.
...
Uncertainty is not going away anytime soon, and inaction can’t be the default response. So how should leaders adapt?
...
three recommendations for managing uncertainty that we all can use:

• Learn faster than your opponent

• Focus guidance on bigger issues

• Be ready to exploit surprise gains

Learn faster than your opponent. Uncertainty may darken the entire horizon, but not everyone is affected equally. The edge often goes to those who can learn quickly.
...
the aspiration in uncertainty is not to reduce the chances of failure, but to minimize its costs, and the odds that the same failure recurs.
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Of course if errors are going to be a font of faster learning, they need to be reported and shared. That’s a culture that has to be set at the top.
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Give less guidance, and save it for the big issues. In uncertainty, more decisions need to be made by those closest to new information.
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For decentralized authority to succeed, senior managers need to reinforce core principles to guide newly empowered decision-makers.
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Be ready to exploit surprise gains. For most people, uncertainty breeds anxiety. Amidst it, we lose sight of the potential for unexpected gains.
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Despite the opportunity for upside, uncertainty breeds indecision in many managers. They defer difficult choices by demanding more data and further study, habits that will only be exacerbated by the advent of big data. While data can strip away some uncertainty, it rarely eliminates it."

Trechos retirados de "3 Ways to Take Action in the Face of Uncertainty"

Conhece os seus clientes estratégicos (parte I)

"Progressive firms are becoming more strategic in their approaches to sales’.
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the transformation of sales conversations to move beyond solution selling towards insight selling.
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Building block 1: Driving change with strategic customers. Transformational sales starts with the careful and conscious selection of those customers with whom we will be able to drive change by separating strategic customers from other important customers.
...
the value of the customer base is a strong indicator for company value.
...
Time and resources invested in acquiring customers and maintaining customer relationships should reflect the value customers are expected to generate over time. By reducing vulnerability and risk in the customer portfolio and increasing the focus on (potential) valuable customers, company value can be enhanced. Hence managing customer portfolios effectively and differentiating strategic customers from others is vital to company success.
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Customers are not equal. By analyzing our customer portfolio we are able to describe the mix and value of different customers and prospects we currently have. One reason for doing this is to understand how balanced and healthy our customer portfolio is and to assess the business risks. Topics to explore include for example the dependency on large customers and the focus on future potential. Another reason is to differentiate between customers in such a way that we are able to match different sales approaches and allocate resources effectively.
...
‘the type of relationship and the selling model used for each customer group must balance customer value and cost’. In this book we focus upon building transformational relationships with strategic customers. We believe that joining forces with strategic customers can be a driving engine to realize change and make a difference in the marketplace. Prerequisite is that we understand who these strategic customers really are."

E a sua PME, são quem são os seus clientes-alvo? Os seus clientes estratégicos?
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Trechos retirados de "Transformational Sales Making a Difference with Strategic Customers"

Água na boca

Isto "Marc Andreessen: 'In 20 years, every physical item will have a chip implanted in it'" bem na senda da série "É meter código nisso!" deixa-me com água na boca...
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Como ex-engenheiro químico, tive oportunidade de trabalhar como operário (cultura japonesa de começar por baixo), como operador de fábrica de polimerização, do mais indústria química que há. Centenas de instrumentos de medição da pressão, do caudal, da temperatura, do volume, da densidade, da humidade, do pH, do potencial químico, ... tantas possibilidades para novas empresas surgirem e, pegando em peças de "Lego", construirem sistemas customizados de monitorização do funcionamento de uma instalação, com upload dos dados para a nuvem em tempo real. Imaginar mecanismos de vigilância em tempo real, de comunicação, de actuação...

Curiosidade do dia

Julgo que percebo a intenção "Henrique Neto admite demitir governo que falhe meta do défice" e até posso concordar com ela.

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No entanto, convém nunca esquecer que um orçamento é sempre uma previsão, um acto de adivinhação.

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Quanto se vai gastar e quanto se vai receber?

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Admitamos que uma organização pode controlar o que vai gastar. Contudo, nunca pode controlar o que vai receber.

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Por isso é que os autores dos Planos de Actividades da Administração Pública escrevem planos que listam actividades e poucos ou nenhuns objectivos são apresentados. Objectivos são bons para fazer a prova do teste do tempo, objectivos são um pôr o pescoço no cepo.

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Objectivos permitem sempre fazer a comparação entre o antes e o depois, sem treta pelo meio.

A prova do tempo... outra vez.

Esta manhã publiquei "A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce" que pôs à prova uma previsão feita em 2011.
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Agora, a propósito de "Fábrica da Font Salem amplia produção e vira-se para os refrigerantes" refiro mais duas provas do tempo superadas com sucesso.
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Primeiro, acerca da Panrico:

• O que escrevi em Setembro de 2011"Até teria vergonha desse feito"
• O que escrevi em Outubro de 2013 "Descer na escala de valor"
• O que relatei em Junho de 2015 "Curiosidade do dia"

Segundo acerca da Unicer e da Font Salem.

1.Acerca dos refrigerantes

Em Outubro passado escrevi "O que a Unicer estará a fazer" onde, sem informação, só com base no pensamento estratégico, escrevi:

"A empresa confia na capacidade de dominar o acesso às prateleiras e desvaloriza a capacidade produtiva. Presumo que estejam a fazer o outsourcing das marcas que vendem menos e que provocam distúrbios na produção.
...
Não sei se é a melhor opção estratégica, contudo; é perfeitamente defensável. Claro que isto abre o flanco a futuras marcas "artesanais" de sumos e refrigerantes.[Moi ici: Deixemos o teste do tempo operar... outras innocent à nossa escala? ]"

Hoje, via "Fábrica da Font Salem amplia produção e vira-se para os refrigerantes" confirma-se a previsão feita:

"Ao mesmo tempo, o encerramento da fábrica da Unicer em Santarém (a Rical), anunciado no início de Outubro, acabou por ser uma oportunidade para a Font Salem, que passará a produzir as marcas Frisumo, Frutea ou Frutis, detidas pela cervejeira."

2.Acerca da cerveja

"Em 2016, da fábrica da espanhola Font Salem em Santarém sairão dois milhões de litros de refrigerantes. A empresa catalã, que em 2010 comprou a unidade à insolvente Drinkin, estava inicialmente focada na produção de cerveja com a marca das maiores cadeias de distribuição, mas o crescimento deste mercado ficou aquém das expectativas. Além da queda de consumo e do preço, as duas líderes do sector (Central de Cervejas e Unicer) produzem marcas mais baratas em exclusivo para as cadeias de hiper e supermercados — Marina, no caso da Unicer, e Cergal, da Central de Cervejas —, deixando pouco espaço para mais cerveja nas prateleiras." 

Interessante este trecho, a Font Salem com estrutura de custos e modelo de negócio alinhado com um modelo de produção de marcas brancas:

"a nossa empresa tem um modelo low cost”" 

Não consegue entrar na distribuição grande porque a UNICER e a CENTRALCER produzem marcas mais baratas em exclusivo para as cadeias de hiper e supermercados. Tendo em conta a estrutura de custos dessas duas empresas interrogo-me se valerá a pena tanto market share que deve consumir muito lucro potencial. Um dia saberemos, afinal Stobachoff rules.
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A cerveja que a Font Salem produz é maioritariamente para Espanha:

"Cerca de 80% do que sai de Santarém são latas. E Espanha é o principal destino das bebidas (40%). Portugal absorve 20% e 10% são exportados para outros países nas regiões de África (Senegal, Guiné Equatorial ou Nigéria), China ou América Latina (Colômbia, México ou Peru). Os restantes 30% referem-se a produção feita para outros fabricantes (o chamado copacking)."

Acerca da service dominant logic

"Even today, there are still companies that view their categories, and the segments within them, through either an industrial lens (grouping by production technology) or a demographic lens (such as Millennials compared with baby boomers).
...
World-class innovators are moving from industry- or demographic-based segmentation to what we call “demand centric” segmentation, which identifies the drivers of decision-making by looking at the intersection of context (who the customer is, how he or she thinks, and what he or she does) and emotional or functional needs. Using richer data than was ever available before, companies can construct a “demand map” that clusters consumer choices in a particular category into common need bundles—or “demand spaces.” These spaces are usually expressed in everyday language, such as “perfect for my family” or “the kind of break I need.” When clearly articulated, they provide the right targets for innovation by adjacency teams."

Parece que alguém anda a dormir na forma e não se apercebeu da chegada há anos da service-dominant logic.
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Aquele "These spaces are usually expressed in everyday language" fizeram recuar a 2011:

Primeira coluna: O que o cliente-alvo do meu cliente dizia acerca do meu cliente.
Segunda coluna: O resultado procurado e valorizado na vida do cliente-alvo do meu cliente.
Terceira coluna: Conteúdos para as mensagens da proposta de valor a serem utilizados no marketing.

BTW, o caso da cadeia de hotéis Hilton relatado no artigo é interessante, como exemplo do que esta abordagem permite.


Trechos retirados de "The Prerequisites of Profitable Adjacent Growth"

A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce

Este título "Suinicultores entram no Pingo Doce de Braga e detectam falhas na rotulagem" despertou-me a atenção.
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Há qualquer coisa por trás desta acção, o Pingo Doce compra o porco no mercado nacional... ou comprava.
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Então, a minha mente recua a 2011 e à Raporal e a este postal "Especulação à volta da carne de porco".
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Entretanto, uma pesquisa no Google leva-me até "When modern distribution owns the piggy bowl" e... lamento!
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Lamento que as minhas previsões de 2011 se tenham cumprido. Confesso que era fácil, diferenciação sem marca própria dificilmente leva a margens superiores, diferenciação sem paciência estratégica dificilmente leva a resultados positivos. A leitura levou-me a identificar uma terceira falha:

"In 2013 Raporal had overcome the period of transition, and was working together with the large distributors. “Pingo Doce was responsible for more than 50% of the sales” referred Sr. Mário Guarda, one of the board members of Raporal and responsible for the meat slaughtering and meat processing units.
...
The result of this partnership was an immediate success; in 2011 the “Pig with more flavour” was awarded the national “The Portugal Winner” prize. In terms of annual performance until 2013, sales were largely made under the umbrella of this contract, which allowed Raporal to continue to grow despite the economic downturn and decreasing consumption of pork meat.
...
By 2013, the contract was half way through, and the board of directors used this “free flow” time to evaluate the agreement and the future of “Pig with more flavour” upon the end of the contract.
At this point it had become clear that the initial aim of the differentiation, which rested in the ambition to improve the relationship with a client, was not achieved, as negotiations remained very tough. Moreover Raporal did not create enough brand awareness, with the differentiated product, although this was never its main objective. Nevertheless it did succeed in increasing its sales volume, and more importantly the growth of its business.
...
In 2013 Raporal had overcome the period of transition, and was working together with the large distributors. “Pingo Doce was responsible for more than 50% of the sales”, while the percentage of sales through small sellers was becoming more and more irrelevant.
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While sales volumes kept increasing Raporal could not help but see its profit margins go down, mostly because of the tough negotiation with modern distribution agents. [Moi ici: Abaixo faço duas reflexões sobre este sublinhado] In the attempt to improve these relationships, Raporal decided to invest in the differentiation of its product which later was sold exclusively under Pingo Doce’s brand. Although sales figures were very promising, negotiations did not get any better.
With a challenging period ahead, Raporal’s management was forced to continue to develop strategies that would gradually decrease the dependency on this modern distributor although clearly understanding that the market conditions dictated the need to sell to these agents if the aim was to maintain large sales volume."

Reflexão 1: Não deixo de ser sentir um perfume de pedofilia empresarial por este caso. Não sabe o que é? Ver isto e isto.
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Reflexão 2: Aquele "While sales volumes kept increasing Raporal could not help but see its profit margins go down" fez-me logo recordar uma das frases que mais cito neste blogue:

Volume é Vaidade,
Lucro é Sanidade.

 2016 quase a chegar e ainda há tantas e tantas empresas a trabalhar para o market share como objectivo, quando devia ser uma consequência...
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Agora, imaginem que a Raporal tinha contactado há 5 anos este anónimo consultor da província... quanto dinheiro teria poupado? Quanto dinheiro teria ganho? Acham que este consultor iria mesmo propor-lhes "Ser ricos e com saúde" em simultâneo, ou iria trazer-lhes o incómodo de terem de se decidir e alinhar pelo que decidiram, ser rico e doentio ou pobre e com saúde? Acham que este consultor deixaria passar em claro o erro clamoroso de apostar na inovação sem desenvolver marca própria?
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Esta é a prova do tempo, o que previ e o que aconteceu. Há a outra prova do tempo, por exemplo aqui e aqui.
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A sua empresa está no lugar da Raporal em 2007?
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Será que podemos ajudar?

Workshop sobre "Indicadores de Monitorização de Processos" (parte II)

Parte I.
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Datas:

• 20 de Janeiro em Lisboa
• 27 de Janeiro em Aveiro
• 10 de Fevereiro no Porto
• 17 de Fevereiro em Bragança

Recentemente realizei uma auditoria interna ao sistema de gestão da qualidade. Durante a preparação da auditoria, deparei-me com um problema clássico. A empresa tinha definido um processo chamado "Gestão Comercial" (BTW, não vou levantar ondas aqui mas tenho "issues" com este tipo de designação que confunde processos com departamentos. Recordar isto, isto e, sobretudo, isto) com este objectivo:

"Este documento descreve o modo como a AAAA procede perante consultas ou encomendas dos seus clientes..."

Repararam?

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O objectivo descrito é o objectivo do documento, é o objectivo do papel!

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Prefiro que se comece pelo carácter teleológico de um processo, em que é que ele se projecta, para definir o seu objectivo, a sua finalidade. Por exemplo, transformaria o processo Gestão Comercial em dois processos:

• Ganhar peça nova (trata da parte das consultas)
• Tratar encomenda (trata da parte das encomendas)

Para que é que existe o processo Tratar encomenda? 

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Reparar como esta abordagem pode ser feita com a folha em branco, não precisamos de saber o que se faz dentro do processo. Qual é a razão de ser do processo, para que é que ele existe?

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A resposta pode ser, por exemplo:

• Responder rapidamente às encomendas, sem erros e indo ao encontro do prometido

Quando se procede desta forma, acontece magia. Que indicadores escolheriam para monitorizar a eficácia deste processo?

• Tempo médio de resposta a uma encomenda;
• Taxa de erros por encomenda;
• Taxa de cumprimento do prazo de entrega;
• Taxa de reclamações e devoluções.

Desta forma evitam-se os indicadores da treta.

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Venha fazer-nos companhia no Workshop.

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Objectivos e programa aqui.

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Valor do investimento: 70 €

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Inscrições em metanoia@metanoia.pt com a referência IMP01

Curiosidades do dia

A excelente herança que a Geringonça herdou: um défice orçamental abaixo dos 2,7%: pic.twitter.com/NffmtWKrwg

— anti-comuna (@nticomuna) December 27, 2015

Depois vemos esta notícia e chegamos à conclusão que certas posições são quase indefensáveis. pic.twitter.com/TrZQe9HfNF

— José Júlio Silva (@refe56) December 27, 2015

O que vale é que o fisco vai deixar de exercer pressão, não é?

Já sabem o que penso acerca da credibilidade da AHRESP (recordar "Baptistas da Silva ao ataque?"). Mais curioso fiquei quando pensei na conjugação de spin que resulta do trabalho conjunto da AHRESP com o DN ao ler o título "Verão de recordes no turismo não criou emprego":

"No ano de todos os recordes para o turismo, houve só um que não foi batido: o do emprego. Pelo contrário. O verão de 2015 foi aquele em que o setor registou maior número de hóspedes, de dormidas e de proveitos. Mas, ao contrário do que seria de esperar, o número de pessoas empregadas na restauração e no alojamento caiu para o valor mais baixo alguma vez registado num terceiro trimestre - ou a chamada época alta.
...
Segundo o Instituto Nacional de Estatística (INE), a hotelaria portuguesa recebeu, no conjunto de julho, agosto e setembro deste ano, mais de 6 milhões de hóspedes (um aumento de 8% face a igual período do ano passado), que foram responsáveis por 18,8 milhões de dormidas (mais 4% do que há um ano). Ao todo, a hotelaria faturou 999,6 milhões de euros só no verão, uma subida homóloga de 11,6%. Comparando com o verão de 2008 - ano em que, aliás, o setor estava em desaceleração -, as diferenças são brutais: nessa altura, Portugal tinha recebido 4,5 milhões de hóspedes, que totalizaram 14,3 milhões de dormidas e renderam 707 milhões de euros à hotelaria.
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O emprego não acompanhou, porém, a evolução destes indicadores. Durante este verão, mostram os dados do INE, os setores da restauração e do alojamento empregaram 272,7 mil pessoas, o que representava 5,9% do total da população empregada em Portugal. No verão passado, o setor empregava 302 mil pessoas (6,6% da população empregada); em 2008, eram 327,9 mil (6,3% da população empregada)."

O que é que verdadeiramente mudou no sector?
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O IVA subiu para 23%
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E foi só o IVA que subiu? E o que aconteceu à pressão do fisco, quer pela máquina fiscal quer pela factura da sorte?
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Qual terá tido mais impacte no sector, a subida do IVA ou a redução da fuga ao fisco?
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Continuo a olhar para os números do IEFP sobre o desemprego em "Alojamento, restauração e similares":

• Em Setembro de 2015 estavam registados 36339 desempregados
• Em Setembro de 2014 estavam registados 41412 desempregados 
• Em Setembro de 2013 estavam registados 48519 desempregados

Tem de haver uma explicação para a disparidade das evoluções enre os números do INE e do IEFP, não sei qual é.

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BTW, estão a imaginar se estivéssemos com um ano de governo de Costa em cima qual seria o comentário do DN aos números?

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Notável evolução da produtividade do sector do turismo:

BTW, como é que a AHRESP e o DN enquadram o impacte do turismo tipo Airbnb? Como contabilizam o impacte de um modelo disruptor?

Lições de estratégia em todo o lado

Interessante como se encontram lições de estratégia em todo o lado:

"By the early 20th century, Stevens's heirs were sandblasting letters onto stones, a technique used then and now by most of the industry. With a largely undifferentiated product, the business was gasping in 1926 [Moi ici: Trabalho indiferenciado, trabalho comoditizado] when John Howard Benson rented space in the building to carve a stone for a friend's deceased wife. Fresh from studies at the Art Students League in New York, John Howard soon bought the shop, determined to return high craft to the business of stone carving.
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"He started looking at the old stones as inspiration," says Nicholas Benson of his grandfather. "But he wasn't interested in making this place a museum, like Colonial Williamsburg." Benson's grandfather was inspired by the revelation--earth-shaking in calligraphic circles--that letters of the Roman alphabet had been formed originally with broad-edged brushes rather than with compasses and straight edges. "My grandfather took up the brush and said, 'I am going to do this type of thing, but I am going to make my own lettering,'" says Benson. That lettering, known in-house as the "Shop Roman," became the company's calling card.[Moi ici: Diferenciação, renunciar ao trabalho fácil e mais rápido. As pessoas podem comprar as letras gravadas e ponto. No entanto, as pessoas também podem estar dispostas não a comprar letras entalhadas mas a homenagear um morto, mas a mostrar o quanto gostavam dele, o quanto os influenciou... e isso não se faz comprando ao preço mais baixo]
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John Howard leveraged his craftsmanship--as well as connections to professional artists and affluent society [Moi ici: Trabalhar o ecossistema da procura] in Newport and New York City--into high-profile commissions, including inscriptions at Rockefeller Center and on the Iwo Jima Memorial near Arlington Cemetery in northern Virginia."

TRechos retirados de "Why Google Is Studying This 300-Year-Old Business"

Exemplo de "exploration" em busca de subida na escala do valor

No livro "Confessions of the Pricing Man How Price Affects Everything" de Hermann Simon encontrei esta figura:

"How would the profits of selected companies from the Global Fortune 500 change, if they raised their prices by 2 %? Figure 5.2 shows the changes in profits for 25 companies, based on data for their 2012 financial years."

Pela posição que a Hitachi ocupa percebe-se que compete muito pelo preço. Por isso, faz todo o sentido esta evolução estratégica:

"Mass production is out, customization is in. For the century-old conglomerate and engineering behemoth Hitachi Ltd, “customization” and “collaboration” are the new trends in business, particularly in the area of social innovation—the business of solving the world’s most pressing problems.
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“Commodity, mass production, mass consumption, these are no longer for the era that we live in. Now it is mass customization,” Hiroaki Nakanishi, Hitachi’s chair and CEO, said in an opening speech during the recent two-day Social Innovation Forum 2015 here.
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“We want a product that will truly suit yourself. That is the direction we would like to pursue,” Nakanishi said."

Trecho retirado de "‘Mass customization’ new name of the game"

Workshop Abordagem baseada no risco - ISO 9001:2015 - Porto (Parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Há anos que trabalhamos com a ideia, e escrevemos aqui, que uma das primeiras perguntas que uma empresa deve colocar é:

• quem são os nossos clientes-alvo?

Depois, alargámos o âmbito da pergunta e perguntamos:

• qual é o ecossistema da procura?
• qual é a proposta de valor para cada um dos intervenientes no ecossistema da procura?

Em parte, é sobre isso que trata a cláusula 4.2 da ISO 9001:2015.

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A empresa X produz máquinas de ensaio laboratorial com a sua marca própria que vende através de lojas especializadas. 

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Os clientes da empresa X são os distribuidores que compram as máquinas e as distribuem pelas prateleiras das suas lojas. Os distribuidores são muito racionais, querem produtos sem defeitos, entregues a tempo e dentro das gamas de preço com que as lojas operam. Esperam que o fabricante forme os vendedores acerca do funcionamento e vantagens dos equipamentos, esperam que os técnicos do fabricante estejam disponíveis e contactáveis para apoio técnico, esperam que o fabricante promova a marca e forneça brochuras e outros meios de promoção em loja.

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Os compradores das máquinas não são clientes da empresa X. No entanto, se eles não comprarem, de nada serve a satisfação dos clientes da empresa X. Sem querer melindrar ninguém, ouso fazer o paralelismo:

"Os donos do cão (os donos das prateleiras) compram a comida que o cão (clientes) come, não a comida com a publicidade mais interessante, ou com o preço mais baixo, ou com mais brindes… primeiro o cão tem que a comer. E o resto é treta!!!"

As necessidades dos compradores/utilizadores das máquinas são diferentes. A máquina é fácil de operar? A máquina é expectável que dure quantos anos? A máquina pode evoluir ao longo do tempo com upgrades? Qual o preço da máquina? Quais as condições de pagamento? Onde foi fabricada? Que outras empresas ou sectores de actividade a estão a usar?
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O sucesso da empresa X passa seguramente por considerar como partes interessadas estes dois grupos, ainda que só um deles seja cliente.
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BTW, em que cláusulas da ISO 9001:2015 encaixa o que tem de fazer para seduzir os compradores/utilizadores das máquinas?

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Curiosidade do dia

"A team of economists has now produced research that suggests there are clear links between workers' happiness and their productivity.
...
"We find that human happiness has large and positive causal effects on productivity," the team said. "Positive emotions appear to invigorate human beings, while negative emotions have the opposite effect."
...
"Happier workers, our research found, were 12% more productive. Unhappier workers were 10% less productive." Significantly, subjects who watched the comedy film but did not report higher levels of happiness were unable to demonstrate higher levels of productivity.
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The findings led the economists to claim: "The increase in productivity seems to be linked to the increase in happiness, not merely to the watching of the comedy movie per se." The team also found that those who had experienced a death or illness in their families within the past two years performed 10% worse than others."

Mas atenção, não confundam este aumento real de produtividade com o aumento de produtividade que o país precisa.
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Se uma PME produz 70€ por hora por trabalhador pode passar a produzir 76/78€ por hora, enquanto na OCDE em média, um trabalhador produz 100€ por hora.

Trechos retirados de "Happy people really do work harder"

Um exemplo de renúncia estratégica

Alguns exemplos concretos do que é ter uma estratégia, fazer escolhas e renúncias, optar entre a riqueza ou a saúde (recordar "Não esquecer os "mas"") em "Design For The Outcome You Want":

"Joe is an electrician, he has four children and his wife works full time, so he purposely doesn’t work 9 to 5. [Moi ici: A principal renúncia que faz, o que automaticamente determina as escolhas dos clientes-alvo e do tipo de serviço que presta. O contrário desta estratégia é estúpido? Claro que não, é onde está a maioria dos profissionais. Uma escolha que não é estúpida e uma escolha que lhe define um segmento menos ocupado pelos concorrentes, e com um tipo de serviço mais provável no qual se pode especializar.] He’s designed his business to serve people who need an emergency call out service that operates after hours, when all of the other electricians in his area have gone knocked off for the day. Joe’s mobile phone number is the most visible thing on his website and that, along with his hours of operation are the main calls to action. Because of this he only gets relevant calls and doesn’t have to field enquiries from the kind of customers he doesn’t want to work with."

Esta mensagem é interessante e merecedora de reflexão:

"In the end the constraints of the system the company has put in place creates a better experience for their customers." 

 Não para todos os clientes, mas para os clientes-alvo. Como não recordar o exemplo da Xiameter, uma campeã de constrangimentos:

Preço-baixo from Carlos da Cruz

Que renúncias é que a sua empresa faz deliberadamente?
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Não faz nenhuma renúncia?
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E quais são os resultados?
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Se precisar de mudar...

Uma provocação acerca da ISO 9001:2015

A ISO 9001:2015 refere a palavra "orientação estratégica" várias vezes:

• em 4.1;
• em 5.1.1;
• em 5.2.1;
• em 9.3.1.

Agora, imaginem que a empresa deste postal "Uma surpresa, água na boca e uma parolada", a Socks Active, resolve implementar um sistema de gestão da qualidade segundo a ISO 9001:2015 para efeitos de certificação.

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Já identificaram o problema?

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Uma sugestão, o trecho retirado de "Não está na altura de organizar as ideias?":

"As ginásticas dos últimos anos levaram a sua empresa a jogar em vários tabuleiros em simultâneo? Produz o que parece ser o mesmo tipo de produto quando na realidade produz para diferentes tipos de clientes com exigências e valores diferentes? Expõe os seus produtos em diferentes canais? Os argumentos comerciais que funcionam para um grupo de clientes não resultam com outros grupos? Uns clientes preferem uma relação transaccional e valorizam o preço, enquanto outros pedem-lhe para co-construir soluções?"

 Aquilo a que chamo "jogar em vários tabuleiros em simultâneo" é, na verdade, a empresa que é una mas tem mais do que uma orientação estratégica em simultâneo sob o mesmo tecto. No caso da Socks Active:

• Uma parte do negócio não precisa de marca, opera no B2B e concilia produto técnico com eficiência, logo preço;
• Outra parte do negócio, a da marca própria Riverst, de vestuário desportivo técnico, e que concilia marca, inovação e técnica.

Quantas empresas irão implementar um sistema de gestão da qualidade e serão certificadas sem espinhas, evidenciando um sistema de gestão da qualidade e uma orientação estratégica, quando na realidade, a empresa tem dois ou até mais modelos de negócio dentro de portas, cada um com a sua orientação estratégica?

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Se o objectivo do sistema de gestão da qualidade a implementar for a certificação, por imposição dos clientes, então a escolha é fácil - certificar a parte do negócio que não tem marca própria.

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Se o objectivo do sistema de gestão da qualidade a implementar for a melhoria da gestão do negócio e a melhoria dos resultados do negócio... um sistema de gestão da qualidade com uma única orientação estratégica não chega. Se este é o caso da sua empresa, dois conselhos:

• Não passe pela cláusula "4.3 Determinar o âmbito do sistema de gestão da qualidade" de ânimo leve, reflicta sobre o que tem, sobre o que precisa. Lembre-se, um sistema de gestão da qualidade é um bicho esquisito: quanto menos se investe no seu desenvolvimento, piores resultados ele vai gerar;
• Chame-nos para o ajudar a partir pedra sobre este assunto... já ouviu ou leu mais alguém a escrever ou falar sobre este assunto? Somos especialistas na matéria, meter pensamento estratégico dentro dos sistemas de gestão da qualidade

Recordar os casos.

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Venha reflectir connosco aqui.

Workshop Abordagem baseada no risco - ISO 9001:2015 - Porto (Parte III)

Parte I e parte II.

Ainda a propósito da cláusula 4.1 da ISO 9001:2015, acerca da determinação de factores internos e externos ...

Já se interrogou sobre o que vai fazer com as listas que vai gerar? Afinal, o que fazer com os factores internos e externos determinados?
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Venha ver como, a partir das duas listas se chega a algo como (exemplo para empresa de calçado):

Como daqui se chega à análise SWOT e desta à análise TOWS e desta a sugestões para objectivos da qualidade do negócio:
      Para aproveitar oportunidades e pontos fortes:
            * calçado de conforto para seniores
            * pequenas séries e entregas rápidas para minimizar o risco
            * força do Made in Portugal
            * exclusividade, variedade e novidade para bater o online
       Para usar pontos fortes para minimizar ameaças
            * fugir do preço através do design e das pequenas séries
       Para minimizar pontos fracos para poder aproveitar oportunidades
            * é preciso conhecer melhor o mercado
            * é preciso melhorar o cumprimento dos prazos de entrega
            * é preciso aumentar a rapidez da produção das amostras
            * é preciso trabalhar, desenvolver a marca própria
       Para minimizar pontos fracos e ameaças
            * não trabalhar só para as lojas que estão nos centros comerciais grandes


Valor do investimento: 70€ (isento de IVA)
Local: Porto

Inscrições: código RBT04 para o e-mail metanoia@metanoia.pt