Tribos e mais tribos

Interessante manifestação do que é o Estranhistão, do que é Mongo, do que é ter deixado o conforto uniformizador do Normalistão, em "Beyond the Red Cup: How Holiday Consumers Are Changing":

"Don’t look for these kinds of cultural clashes in the retail space to dissipate anytime soon. “The cynical side of me believes that if this continues, retailers are going to be forced to choose sides,” says Deborah Small, Wharton professor of marketing. “Brands are going to have to align with identities and values even more so. Twitter  Some do, in the way that Ben & Jerry’s is a liberal brand, and Chick-fil-A is conservative, and we might see more and more of that.”
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Retailers are following. “There seems to be this movement away from a kind of Westernized viewpoint and expanding the viewpoint to be more cognizant of our identity as global citizens,” says Wharton marketing professor Americus Reed. “I think one of the strategies that looks like it is taking hold is this all-inclusive sort of approach, the idea that you are going to articulate whatever people believe, part of which is traditional Christmas.” We’re changing demographically, he notes, so it becomes a basic question: “If I put all my eggs in one promotional basket, is it smart? As a business decision, why would you risk missing the market?” Reed says that chains tailoring messages to regional cultural preference is one possible strategy."

Como não recordar a recente reflexão de Nassim Taleb que referi em "Mongo e escolhas assimétricas". E se aquela frase, "Brands are going to have to align with identities and values even more so", for real, então, maiores serão as dificuldades para as empresas grandes, para as empresas que querem ser tudo para todos.
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Registar no final do artigo:

"And for the customer, principles are all fine and good. “But when push comes to shove, and that’s the only retailer that has something you want,” Kahn points out, “people tend not to worry as much about these issues.”"

Claro que estas preocupações não são muito urgentes para quem opera sobretudo  no mercado interno português.

Turn, Turn, Turn

A leitura de "Adolescentes em transformação" desperta várias linhas de reflexão.
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O avanço da economia das experiências...
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O avanço do fast-fashion e, consequentemente, da produção de proximidade...
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A constante mudança da paisagem competitiva em que as empresas operam. Não há queijo garantido para ninguém, o que funciona hoje deixa de funcionar amanhã.
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Em sintonia com:

• Stuff vs experiences (parte IV)
• É a experiência, estúpido!

Satisfação de clientes e ISO 9001 (parte II)

Parte I.
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Já depois de ter escrito a parte I começou a nascer em mim um certo pensamento algo cínico.
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Há muitos anos que dou muita importância à escolha dos clientes-alvo pelas empresas. Sei que muitas vezes, quase sempre, diferentes clientes-alvo requerem diferentes modelos de negócio e diferentes estratégias. Então, comecei a recordar a cláusula 4.2 da nova ISO 9001:2015... sobre compreender as necessidades e expectativas das partes interessadas.
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Nos últimos três meses auditei seis empresas e só em duas é que não encontrei uma empresa a trabalhar para mais do que um tipo de cliente-alvo.
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Um sistema único para servir dois ou até mesmo três tipos de clientes diferentes... serve para certificação. Servirá para fazer do sistema uma máquina de guerra concentrada em conseguir resultados? Servirá para fazer do sistema uma ferramenta útil para a gestão de topo?

Para reflexão

"World trade is on track to grow at its slowest rate since the aftermath of the financial crisis, according to new data, underlining the fragility of the global economic recovery.
After contracting in the first six months of this year the volume of global merchandise trade grew 0.7 per cent in the three months ended September compared with the same quarter last year"

É um evento conjuntural ou uma mudança estrutural?

"The slow growth highlights what has become a perplexing issue for economists: after decades of growing at twice the rate of the global economy world trade has slowed significantly in recent years, leading some to proclaim the end of an era of “hyperglobalisation” fed by the rise of China and other emerging economies."

Recordar "Pós-pico da globalização" e pensar como Mongo requer próximidade, requer co-produção, requer co-criação.
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Como é que a sua empresa se está a preparar para esta oportunidade?

Trechos retirados de "World trade heads for weakest year since 2009"

Democratização da produção

Lembro-me de trabalhar como Director da Qualidade numa empresa que produzia circuitos impressos. Foi no meu último trabalho, antes de enveredar pela vida de consultor.
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Julgo que já confessei aqui que estive perto de avançar com mais dois sócios para a formação de uma empresa dedicada à produção de pequenas séries. A empresa onde trabalhava estava a crescer muito e a embrenhar-se no mundo da produção para a indústria automóvel, o mundo das grandes séries e das margens apertadas. Entretanto, os antigos clientes, clientes de séries pequenas e de desenvolvimento, eram deixados para trás. Acabamos por não avançar porque um dos sócios meteu baixa e desapareceu de circulação.
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Recordo esta memória por causa disto "Print Your Own Circuit Boards At Home".
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Impressionante exemplo do que é a democratização da produção... fabricar um circuito impresso industrialmente implica(va) tantas operações, tantos impactes ambientais (simplesmente não imaginam a quantidade de químicos utilizados e os desperdícios gerados) ...

• numa CNC furar uma chapa de fibra de vidro revestida a cobre dos dois lados para que os circuitos de uma face se conectem com a outra face;
• numa linha química depositar por electrólise cobre no interior dos furos;
• lavar com ácido sulfúrico;
• aplicar filme fotossensível para proteger áreas onde ficarão as linhas dos circuitos e onde serão soldados os componentes;
• activar o filme fotossensível;
• decapar todo o cobre não protegido; (pesadelo com amoníaco)
• aplicar tinta protectora (normalmente de cor verde) sobre toda a placa excepto nas áreas onde serão soldados os componentes;
• mergulhar o circuito impresso num banho de solda para depositar camada de solda nos locais onde serão soldados componentes;
• separar placas individuais por corte num balancé  
• teste eléctrico;
• controlo visual;
• embalagem;
• entrega.

A última vez que pensei nisto foi há mais de 20 anos... 

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E agora... uma impressora 

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É claro que ainda não é a solução para a produção de grandes séries mas para as pequenas séries, mas para os pedidos para protótipos de máquinas é mais do que suficiente.

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Agora imaginem-me a mim e aos meus sócios, se tivéssemos avançado e não tivéssemos evoluído, a prepararmos-nos para lançar uma providência cautelar, para impedir a entrada deste disruptor no mercado. 

Satisfação de clientes e ISO 9001

Já imaginaram enviar o mesmo inquérito de satisfação de clientes para todos os clientes sem fazer este tipo de estratificação?

"Successful commodity marketers must start by recognizing that no market is truly homogeneous.
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Gold Standard Customers - These are the customers whose concerns exceed a narrow fixation with rock-bottom price. They will pay a premium for offerings that deliver true value in terms of process enhancements, cost reduction or benefits to end-users. They typically represent a small portion, anywhere from 5 to 25 percent, of the total market.
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Potentials - A larger segment of the market, generally ranging from 30 to 45 percent, places a higher emphasis on pure price, but is occasionally willing to entertain the notion of selective relationships involving certain products or services. Customers in this segment have some degree of interest in partnering, although they shy away from long-term commitments.
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Incorrigibles - No matter what you do, these customers are not going to love you. You can rent their affection, but only until your money runs out. These are not strategic thinkers. They are tightly focused on a single goal: making the best possible deal on the transaction at hand.
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These are the pure price buyers, who treat suppliers as the enemy and focus exclusively on current delivered price. They will switch suppliers with lightning speed for even the slightest price differential. Not only is it often a waste of time to market to these bottomfeeders, it is sometimes not even worth the trouble of having them as customers; their greatest use is often as gifts to competitors.
Unfortunately, the Incorrigibles constitute half the market, or more, in some commodity businesses. They are so prevalent that no supplier can seriously think about "firing" all of them."

Primeiro: quem são os clientes-alvo?
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Faz sentido, tem utilidade sondar a satisfação de clientes que não são os clientes-alvo?
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E se faz sentido sondar a satisfação de clientes que não são os clientes-alvo, não fará sentido fazer um outro tipo de sondagem, focada em outras preocupações?
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Como é na sua empresa?
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Trechos retirados de "How to Brand Sand"

Testemunho

É sempre bom chegar ao e-mail e encontrar:

"Caro Carlos, boa tarde.
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Serve o presente para o informar, que após a realização da 2ª Auditoria de Acompanhamento (AA) ao nosso SGQ por parte da entidade certificadora SGS, não foi aberto nenhum Pedido de Acção Correctiva (PAC), tendo sido apenas identificadas 4 Observações/Oportunidades de Melhoria.
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Aproveito também para informar sobre a referência bastante positiva, por parte da auditora da SGS, à qualidade da auditoria interna realizada, o que permite prevenir muitos aspectos para a realização da AA.
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Reiteramos os nossos agradecimentos, pela sua excelente colaboração em todo o processo."

Ceci n'est pas une pipe

Os meus neurónios-espelho activaram-se ao ler "RIP Customer Experience - Seven reasons why Customer Experience is in danger of dying".
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Identifiquei-me com o autor e rapidamente fiz o paralelismo com o mundo da qualidade e do ambiente.
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Viajei para uma empresa grande há cerca de 10 anos e recordei uma parede com um lençol de papel com uma lista de actividades a cumprir para manter o sistema de gestão ambiental conforme.
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Aproximei-me e dei-me ao trabalho de pesquisar o lençol de alto a baixo duas vezes e não encontrei... não encontrei nem uma linha acerca de objectivos, nem uma linha acerca de indicadores de desempenho a melhorar.
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Na altura ainda tinha bem fresco o lema de uma conferência recente a que tinha assistido nos EUA sobre a nova versão da ISO 9001, a ISO 9001:2000:

"From conformance to performance"

Por que é que tantos sistemas de gestão continuam encalhados na simples "conformance"?

Eu sei que a nova versão da ISO 9000:2015 alterou a definição de melhoria contínua...
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Se a cultura mudasse com a alteração das definições - era fácil.
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BTW, a Cabovisão anda atrás de mim para me fazer um inquérito telefónico para avaliar a minha satisfação. Desligo sempre que percebo que o inquérito é feito por um algoritmo e uma voz gravada.

A sua empresa quer pensar nisto?

Há momentos assim!
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Momentos em que pressentimos que o mundo vai mudar, que um paradigma vai ser substituído, que gigantes imperiais terão de enfrentar um habitat novo mais propício a seres mais pequenos, mais rápidos, mais ágeis e, sobretudo, mais dispostos a aprender e a testar novas abordagens.
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Há anos que neste blogue escrevemos sobre o "é meter código nisso", sobre a ""the Internet on crystal meth" e Mongo", sobre a IoT ou IoE. Depois, podemos misturar essa vertente tecnológica com a economia do Estranhistão, com a service-dominant logic e com a nova realidade de que tudo é serviço.
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E o que resulta? Este texto repete algumas ideias já abordadas aqui no blogue "Manufacturers must learn to behave more like tech firms":

"The first shift is from products to services. By one estimate the number of wirelessly connected products in existence (excluding smartphones or computers) will rise from 5 billion today to 21 billion by 2020. The data these products generate are the raw material for new services
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The second, related change is the race to develop “platforms”, a software foundation upon which lots of services and applications can be built.
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This is disorientating stuff. Manufacturers are used to a world in which they take materials from suppliers, turn them into products and push them out to customers.
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For many manufacturers the principal sticking-point in making this digital leap is often cultural." 

As empresas que vão tirar mais partido deste evento são as que perceberem que o que vendem não são produtos ou serviços, vendem os resultados que os clientes querem atingir na sua vida.
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Isso implica trabalhar mais de perto com os clientes, isso implica escolher melhor os clientes, isso implica co-trabalho, co-desenvolvimento, co-evolução, parceria, cumplicidade.
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Isso implica casar com a tecnologia e criar híbridos que conciliam produtos, serviços, informação e novos modelos de negócio.
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A sua empresa já pensou nisto?
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A sua empresa quer pensar nisto?
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Será que podemos ajudar?

Workshop Risk Based Thinking (ISO 9001:2015)

Confirmada a realização no Centro Tecnológico do Calçado em São João da Madeira.

Curiosidade do dia

"Apple's share of total smartphone industry profits grew to 94 percent during the September quarter, up from 85 percent one year ago.
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Apple earned its overwhelming share of profits despite producing just 14.5 percent (48 million) of the smartphones sold in the quarter. Samsung shipped an estimated 81 million units in the same quarter, accounting for 24.5 percent of the total.
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The average selling price of iPhones in the quarter was $670 driving 37 percent operating margins, while Samsung's ASP was just $180."

Um campeonato completamente diferente.

Trechos retirados de "Apple now inhaling 94 percent of global smartphone profits, selling just 14.5 percent of total volumes"

Uma mina! (parte II)

Parte I.
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Muitas vezes, demasiadas vezes, os projectos de melhoria falham porque se começa já a pensar nas acções, já a pensar nas causas. Por isso, investe-se pouco neste exercício de redução do âmbito do problema:

Por que reduzir o âmbito do problema?
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Para tornar os projectos de melhoria mais rápidos e manejáveis.
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Por exemplo, reduzir os desperdícios de uma fábrica é uma tarefa vasta... há tanto por onde começar, há tantos envolvidos, que o projecto acaba por perder-se num emaranhado de reuniões, de discussões, de quezílias diplomáticas, de falta de recursos, de ...
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O pior que pode haver são projectos mega, projectos destinados a mudar o mundo todo e que prometem resultados para daqui a ... 2 anos. Porque primeiro é preciso formar as pessoas, depois é preciso mudar a cultura, depois é preciso...
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Estão a imaginar o filme.
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O truque é reduzir o âmbito do problema:
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Passar de "Reduzir os desperdícios de uma fábrica" para "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A". Depois, analisar e...
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Passar de "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A" para "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A na máquina Y". Depois, analisar e...
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Passar de "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A na máquina Y" para "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A na máquina Y quando produz a família de encomendas Z" . Depois, analisar e...
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Recordar "Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente"

Um conselho-provocação

Ainda a propósito do artigo "Mexico's new furniture revolutionaries", nele há uma foto que me captou a atenção:

Isto faz-me pensar na service-dominant logic e que tudo é serviço.
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Mesmo um produto que se compra não passa de um avatar de um serviço, como tão bem sintetizou Dave Gray.
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Depois, a imagem recordou-me um conselho-provocação que deixei a uma empresa esta semana:

- Olhem para a vossa política da qualidade. Leiam-na. Ela descreve uma empresa que vos orgulha mas que vocês querem deixar para trás. Ela descreve uma empresa que vivia e vive de produzir um produto. Ela já não descreve a empresa do futuro que vocês estão a criar, uma empresa em que o mais importante é o intangível que o vosso produto proporciona, o serviço.
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Recordar o poder do intangível em "É contar uma história"

"It was never the euro"

Em linha com o que pensámos e escrevemos neste blogue há muitos anos o problema que nos atingiu no final dos anos 90 e se prolongou até quase 2008 não foi o euro, foi a China:

"Gaia works with a furniture factory that has been in operation for more than 40 years. Sergio Aguilar who owns it, says Mexico's furniture industry was plunged into crisis when China entered the World Trade Organisation in 2001.
"China really hit us," he says. "The competition between China and Mexico has been really tough.""

Nós estávamos no mesmo campeonato em que a China entrou, mesmo com escudo seria impossível resistir com estas diferenças:

Trecho retirado de "Mexico's new furniture revolutionaries"

Curiosidade do dia

"more than 1 million Mexican immigrants and their families, including American-born children, left the U.S. for Mexico from 2009 to 2014. Over that same span, 870,000 Mexicans entered the U.S."

"For the first time since the 1940s, more Mexicans have been leaving the U.S. to return home than arriving, a reversal that brings down the curtain on the largest immigration wave in modern American history, according to a new study."

Primeiro trecho retirado de "Study: More Mexicans leaving than entering US"

Segundo trecho retirado de "Mexican Immigration to U.S. Reverses"

Uma mina!

Uma empresa nunca é só uma empresa, são duas.
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Uma com existência legal, visível e capaz de criar riqueza, e outra invisível e capaz de gerar desperdícios que consomem parte da riqueza gerada.
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Nem sempre a empresa formal tem informação objectiva sobre a dimensão da empresa informal e sobre o seu peso na destruição de riqueza.
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Primeiro passo - medir, contabilizar, calcular a riqueza destruída. Pode ser:

• custo de reclamações;
• custo de devoluções;
• custo de fretes extra;
• custo dos atrasos nas entregas;
• custo de fretes mortos;
• custo de rotas ineficientes,
• custo de defeitos internos;
• custo de reparações e retrabalhos;
• custo de operações ineficientes;
• custo de paragens e avarias;
• custo de monos nos produtos acabados;
• custo de matérias-primas fora do prazo;
• custo de monos nas matérias-primas;
• custo de ...

Segundo passo - decidir melhorar!

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Terceiro passo - agir!

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Nem sempre se concretiza este passo... a rotina ocupa tanto tempo que não há tempo, nem motivação para agir, apesar do valor que se contabilizou no passo 1.

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Mas quando se resolve agir, muitas vezes... demasiadas vezes, dão-se saltos maiores que a perna. Problemas crónicos são abordados com soluções, com receitas superficiais, com tratamentos "epidérmicos", porque normalmente parte-se para a acção com certezas sobre as causas.

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A figura tenta chamar a atenção para o primeiro cuidado de quem quer agir:

Esquecer as causas!!!

A primeira prioridade deve ser limitar o problema que se quer resolver. O problema desperdícios tem de ser concretizado em algo mais palpável: qual o principal motivo na origem do desperdício?

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E o exercício deve ser repetido tantas vezes quantas as necessárias para que o problema se torne em algo importante mas limitado, com fronteiras claras, com uma caracterização objectiva.

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Quem já tentou uma, duas, três vezes agir e começou pelas causas já está vacinado, muitas vezes já desistiu de melhorar porque não conseguiu ter resultados. Por isso, muitas vezes encontro autênticas minas carregadas de pepitas de ouro à espera de serem exploradas com um pouco de método e algumas ferramentas.

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Recordar "Obamanomics"

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte VI)

Parte I, parte II, parte III e parte IV e parte V.
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Voltando ao tema do mapa da estratégia:

Há dias li um documento de uma empresa que relatava que tinham afixado os principais objectivos na fábrica para que fossem do conhecimento das pessoas. 
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É mau? Claro que não, claro que é uma decisão que vai no bom caminho. No entanto, é insuficiente.
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Como é que cada um pode contribuir para um objectivo?
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Que acções no dia-a-dia mais contribuem para um dado objectivo?
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É claro qual o comportamento mais adequado para convergir para o objectivo?
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Uma das vantagens de um mapa da estratégia é o de ilustrar as relações de causa-efeito. Como é que um investimento ou actividade a montante, muito a montante, pode influenciar um desafio muito a jusante. 
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E, quando se conjuga um mapa da estratégia com a abordagem por processos o impacte é muito maior.
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Com base na abordagem por processos podemos fazer um modelo do funcionamento de uma empresa:

Em que C1 são potenciais clientes que através do processo P4 são convertidos em C2, clientes actuais, que colocam encomendas que são processadas pelo processo P1 e, C3 são clientes servidos através do processo P3.
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Qualquer objectivo do mapa da estratégia, nas perspectivas de processos e recursos e infra estruturas, tem de ser conseguido através da transformação da empresa. Como a empresa pode ser modelada por um conjunto de processos podemos dizer: Qualquer objectivo do mapa da estratégia, nas perspectivas de processos e recursos e infra estruturas, tem de ser conseguido através da transformação de um ou mais processos.
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Por exemplo:

E o zoom pode continuar, Considerando o caso do processo P1:

Podemos chegar ao pormenor:

• que funções intervêm no processo?
• que recursos são relevantes para o processo?

E o zoom pode continuar, o que é que a função F2 tem de fazer diferente ou passar a fazer, para que comportamentos que tem e actividades que exerce sejam melhoradas no âmbito do processo P1, para que se avance para o objectivo do mapa da estratégia? Assim, o papel de cada um fica claro, não fica sujeito ao pensamento subjectivo sobre o que cada um deve ou não fazer. E a ponte para o investimento na melhoria de competências relacionadas com a execução da estratégia passa a ser muito facilitada, está lá tudo.

Curiosidade do dia

"o real não obedece a preces e a argumentos. O real é o que é, produz-se a si próprio.
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É sempre possível voltar à soberania nacional e reconstituir a democracia ilimitada dentro do território nacional. Mas terá de se aceitar a contrapartida: assumir que o rendimento por pessoa será reduzido a metade do que é hoje (porque é esse o potencial do mercado interno depois de perder a escala europeia) e assumir que a incapacidade de pagar os encargos financeiros da dívida acumulada no passado implicará não poder contrair nova dívida. É sempre possível recusar as indicações dos mercados, mas isso implica assumir que a sociedade quer uma economia em que não aceita viver com o que lhe pagam pelo que faz, pois o mercado não é retórico, apenas revela a identidade real da oferta e da procura.
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Em política, a retórica nunca vence o real."

Trechos retirados de "A retórica e o real"

Arte e PME

Interessante comparar esta reflexão de Esko Kilpi, "Products as art and the manager as an artist", e o seu remate final:

"“Business is the context for doing interesting and beautiful things.”
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The next challenge is to design a beautiful business. Products can be art and the manager can be an artist!"

Com (daqui):

"Qual a alternativa?
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Ainda e sempre a ARTE!!!
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Mentes algemadas olham para a fotografia da realidade e desesperam... e enterram a cabeça entre as mãos e prolongam a espiral viciada que há-de levar ao fim "at some stage".
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Quem aposta na arte, faz como os artistas, em vez de ver nos obstáculos algo a derrubar, tenta tirar partido da situação, procurando uma pedra angular de onde possa começar a construir uma diferença.
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Se o pintor usa uma tela, usa pincéis, tintas e luz para criar a obra de arte, o que as empresas devem fazer é reunir o equivalente a esses materiais "

E o trecho entre os minutos 11:20 e 12:40

Comerciais, modelos de negócio e propostas de valor

"Price without quality is waste.
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It’s entirely possible that the bed was the best bed ever made but “quality” isn’t only about the product you buy, it’s about the person you buy it from and the company they represent.
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The product itself is at most a third to maybe half of what is known as the “value proposition.” Good salespeople have the ability to explain the full value proposition to their customers. The challenge is that there are not enough good salespeople to go around. So when we’re a buyer we usually have to figure out the real value proposition ourselves."

Qual é a proposta de valor da sua empresa?
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E se a sua empresa tem mais do que um modelo de negócio? É clara qual a proposta de valor para cada um deles? E os comerciais são específicos de cada modelo de negócio ou não?

Trechos retirados de "Price Without Quality"