Especulação sobre um caso de insucesso (parte I)

Na passada sexta-feira de manhã, li uns tweets do Hélder:

"BTW. Ha esta mania dos media de mostrar os casos de empresas de sucesso. São todos diferentes com mta sorte envolvida, não se aprende nada
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Onde se aprende é com os falhanços. As pessoas que falharam é que podem ensinar alguma coisa. Já é tempo de se interessarem.
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Tentar analisar os casos de empresas de sucesso é ler as entranhas de galinhas."

Julgo que, pesar de tudo, pode-se aprender com os casos bem sucedidos, embora isso mereça o postal seguinte. Por ora vamos aos casos de insucesso.
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Ao ler esta sequência de tweets, recordei logo um artigo que guardo há dias, "Paquetes Funchal e Porto à venda, Lisboa desmantelado".
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Claro que me falta informação sobre o caso concreto. Por isso, vou especular.

"O sonho de cruzeiro de Rui Alegre foi ao fundo.
Dois anos depois da compra de uma frota de quatro navios"

E ainda:

"Nunca tinha estado ligado à indústria de cruzeiros ou de navegação, directamente, mas esse é um assunto que me atrai há já largos anos.
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Este foi, talvez, o projecto mais complexo que tenha tido, porque tem variáveis operacionais que eu não dominava. Hoje já conheço mais do que conhecia há seis meses atrás.
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Nós somos a única empresa de cruzeiros portuguesa e tudo aquilo que estou a fazer neste navio (Funchal), em particular, não poderia ser mais oposto do que é oferecido no mercado. O que acontece actualmente e é uma tendência crescente, - e bem do ponto de vista de quem os faz – passa por trazer as pessoas para bordo de um navio, com espaços fechados e com grandes facilidades de entretenimento e ilusões. Um mega parque de diversões, fechado, que flutua. O que faço é completamente o oposto."

Claro que a viagem inaugural pode ter afectado negativamente a imagem o desenrolar do projecto.
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Vamos à especulação. Chamo a atenção para os sublinhados.
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Alguém sem experiência prévia no sector, resolve entrar no mercado e oferecer algo muito diferente do que está a ser feito. Errado? Não! É assim que começam os inovadores.
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Então, qual é o meu ponto?
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Quando a Portuscale Cruises se lança no mercado não pretende ser mais uma empresa de cruzeiros, pretende oferecer algo de diferente. Por isso, de certa maneira é como uma startup que se lança em busca de um mercado. À partida a Portuscale Cruises não tinha mercado, nem sabia se havia mercado.

“The odds of success in a startup are infinitesimally low. It has to be passion driven, not career or salary driven.”

As probabilidades de sucesso de uma startup são muito baixas, palavras de Steven Blank. É preciso lançar hipóteses sobre quem são os clientes e partir à sua descoberta, para depois validar ou não essas hipóteses. Só depois de validadas é que fará sentido avançar para a fase de aumentar a escala do negócio. Até lá a empresa é apenas um projecto de empresa em busca dos clientes-alvo e do modelo de negócio adequado. Até lá, não faz sentido começar a escalar o negócio com a compra de quatro navios.
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A empresa-startup tem de estar concentrada na fase de exploration do negócio, visto que não pretende ser como as outras, não pode em simultâneo ter de conseguir fundos, para sustentar uma infraestrutura que só pode ser viabilizada pela operação numa fase de exploitation.
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Muitas startups cometem este erro quando têm acesso a dinheiro a mais na fase da descoberta dos clientes.

Curiosidade do dia

"In 1991, the average American bought 34 items of clothing each year. By 2007, they were buying 67 items every year. That’s a lot of shirts, skirts, blouses, trousers, pants and socks too. It means Americans buy a new piece of clothing every four to five days. They are also buying a lot more of a lot more things.
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In 1994, they bought 1.4 billion bath towels each year. They now buy two billion. That is more than three new bath towels a year. What on earth are they doing with them all? In 1995, they bought 188 million toasters and toaster-like devices – like toasted sandwich makers – each year. Now they buy 279 million. What are they doing with them? Probably not much, apart from storing them. Surveys suggest that the toasted sandwich maker is one of the kitchen gadgets people buy but don’t use.
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The British are similar. The amount the average Briton spent on clothing almost doubled between 1990 and 2004. The average British woman now buys 58 items of clothing each year. There are twice as many things in her wardrobe today than there were in 1980, and there are 22 things in there she has never worn."

Trecho retirado de "STUFFOCATION How We've Had Enough of Stuff and  Why You Need Experience More than Ever" de James Wallman

Workshop Balanced Scorecard

Um Workshop dedicado a fazer mergulhar os participantes na prática de construir um Balanced Scorecard para operacionalizar e monitorizar a estratégia de uma empresa.
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Duração: 16 horas
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Datas: 8 e 9 de Abril
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Local: Porto
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Preço: 180 euros (acresce IVA à taxa legal em vigor)
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Percurso: A proposta passa por construir um Balanced Scorecard, sem recurso a teoria ou acetatos, simplesmente através da resposta dos participantes a 5 questões:

• Quem são os clientes-alvo e qual é o ecossistema da procura?
• Qual é a proposta de valor?
• Como alinhar operações e recursos com a estratégia?
• O que medir?
• O que começar a fazer na próxima 2ª feira?

No final, o que foi construído foi um Balanced Scorecard com:

• um mapa da estratégia;
• indicadores estratégicos;
• iniciativas estratégicas.

Interessados podem fazer a sua inscrição para metanoia@metanoia.pt com a referência ao código BSC041502.

Perhaps

"Perhaps in the future it will not be meaningful to conceptualize work as jobs or even as organizational (activity) structures like the firms of today. Work will be described as complex patterns of communicative interaction between interdependent individuals, or something else along these lines.
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Perhaps it is time to change the focus from creating jobs to creating customers  -  in new, innovative and interactive ways. To quote Max Planck: “If you change the way you look at things, the things that you look at change.”"

Trechos retirados de "Work is Interaction"

Empresas, objectivos, clientes, satisfação e lucro

Em Dezembro de 2013 no Twitter, meti-me numa conversa e escrevi:

"O objectivo das empresas é satisfazer clientes, como consequência podem, ter lucro"

Outro colega meteu-se na conversa e respondeu-me:

"O objectivo das empresas é ter lucro, como estratégia devem satisfazer os clientes." 

No que foi apoiado pelos intervenientes na conversa inicial.
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Volta e meia recordo estes diferentes posicionamentos.
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Julgo que a segunda frase podia ter sido proferida pelo Kevin O'Leary:

Por que recordei aquela conversa de 2013?
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Por causa da leitura de "The Best Management Article Of 2014".
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BTW, em Mongo, com quem é que os clientes preferirão trabalhar, com os da primeira frase, ou com os da segunda frase?

A produtividade perigosa

Quem já pesquisou produtividade neste blogue sabe que existem duas formas de aumentar a produtividade:

Aumentando as margens, trabalhando o numerador, apostando na eficácia, o caminho menos percorrido. Ou, diminuindo os custos, trabalhando o denominador, apostando na eficiência, o caminho mais percorrido e mais conhecido.
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No tempo da escassez, no tempo do mercado de massas, não fazia sentido pensar em margens, quando se falava de produtividade. Nesse tempo, produtividade media-se em número de unidades produzidas por unidade de tempo. Hoje, a caminho de Mongo, quando "we are all weird" já não faz sentido pensar assim.
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Aqui vai a última reflexão de Mintzberg, sobre a produtividade, um tema tão caro a este blogue, em "Productive and Destructive Productivity":

"I came to the conclusion that there are two kinds of productivity, one productive, the other destructive. The problem is that economists can’t tell the difference."

"The right price is rarely the lowest price"

"Many retailers make the mistake of making their prices the biggest point of differentiation.
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Retailers need to treat their businesses like the treasures that they are. Incredible products, customer service, and prices can help shape brand value. However, impressions about your prices aren’t half as everlasting as your brand experience.
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The right price is rarely the lowest price. If that were the case, online retailers’ profit margins would simply cease to exist. Staying competitive goes beyond pricing,
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Tailor the customer experience
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If competing solely by having the lowest price is a bad idea, how should you compete? Justify a premium by adding value. Improve the customer experience on your site to attract shoppers not because you have low prices, but because you are a reputable seller.
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There’s so much more to having the “right price” than just having the lowest one available. Sure, it will increase sales, but you may not make any money."

Chamem-lhe batota!

Trechos retirados de "The lowest price doesn’t mean the price is right"

Curiosidade do dia

A propósito do acidente aéreo da Germanwings desta semana.
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A língua inglesa não é nem melhor nem pior do que as outras. No entanto, tem particularidades interessantes.
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Por exemplo, a diferença entre "velocity" e "speed". Como as traduzimos em português, normalmente?
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Esta semana, participei como arguente externo numa prova de mestrado de uma universidade. A prova era sobre um sistema de gestão de segurança de uma organização. A certa altura, o arguente interno colocou uma questão ao mestrando sobre os cuidados que a sua empresa desenvolvia acerca da segurança anti-terrorista (terrorista aqui no sentido usado nos media).
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Lembrei-me logo de uma afirmação que aprendi nos anos 90 do século passado, os sistemas de gestão não são desenhados para responder a actos terroristas. Aqui, terrorista é aquele que faz mal de propósito.
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O mestrando respondeu muito bem, remetendo o assunto para o âmbito da "security", diferente do âmbito da "safety". Como as traduzimos em português, normalmente?
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Depois, recordei o problema dos electricistas que, em nome da EDP, têm de entrar num bairro para cortar a electricidade a um cliente que não paga a conta. Os electricistas trabalham com regras de segurança no âmbito da "safety". Já a security... será que as empresas estão a trabalhar esse vector?

ADENDA: outro par de palavras inglesas com tradução incompleta para português é "exploitation" e "exploration"

Citações

"As sociedades empobrecem porque o anterior efeito de riqueza, financiado com dívida, era falso. A austeridade ou o empobrecimento não são políticas, são efeitos das políticas que corrigem desequilíbrios que não se podem manter – e que nunca deveriam ter sido tolerados. Mudar de governo é possível, mudar de política não é possível."

Trecho retirado de "Opiniões e regimes estratégicos"

"“Em tempos a lei ocupava-se de culpados e criminosos; agora trata sobretudo de inocentes em atividades pacíficas, subitamente fora da lei."

Trecho retirado de "É mais complicado vender pão do que pornografia""

"Cristina Ferreira não pode ser directora da sua revista, que fundou há cerca de um mês."

Trecho retirado de "Cristina Ferreira impedida de ser directora da sua própria revista"

"Deflation, it turns out, can sometimes be helpful."

Trecho retirado de "How Deflation Is Actually Lifting European Economies"

"and if they do, then you don’t want them anyway"

"Your new prospect doesn’t care about your price, and if they do, then you don’t want them anyway.  If you encounter a brand new prospect and the first question they ask you is your price, then quit kidding yourself — they’re not a prospect, they’re an economic shopper!
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Your sales pipeline needs to be built around those to whom you can show value."

Trecho retirado de "Your Prospects Don’t Care About Your Price"

Dois mundos em divergência (parte II)

Parte I.
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Bem na linha do que escrevemos na parte I estes trechos:

"“It’s not an artisan cheese or anything that takes a lot of skill to make,”
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“You take a bunch of milk and fat and heat it and melt it all down,” he said. “It’s cheese. It’s made from milk. What’s the flavour profile for American cheese? There isn’t one . . . but that’s what Americans have come to know.”
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the big change since those days is that now even US consumers are turning away from such blander fare. [Moi ici: O tal mínimo denominador comum associado a experiências neutras ou mesmo negativas. Uma espécie de recusa em ser tratado como plankton]
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This US food rebellion, on one level, reflects growing concerns, particularly among young people of the millennial generation, about the health consequences of eating products that are full of sugar, salt, fat and artificial preservatives and colouring."

E, já agora, esta reflexão "Why Big Organizations Are Broken"

Cuidado com os fantasmas turísticos

Este artigo "Turismo de Portugal e INE vão estudar perfil dos turistas internacionais" deixa-me com um misto de sentimentos contraditórios.

"O primeiro passo passará por um inquérito ao turismo internacional, no período entre 2015 e 2016, para compreender aspectos como o perfil demográfico, gastos e motivos de deslocação dos visitantes estrangeiros e dos nacionais que viajam além-fronteiras.
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ainda faltam indicadores para conhecer melhor a procura e o seu impacto na economia nacional e, posteriormente, adoptar novas políticas."

Informação estatística é boa para perceber o impacte macro do que se está a fazer. No entanto, é perigosa para os actores da micro-economia que não fazem a sua parte, ou que acreditam em modelos do século XX.
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Em "Customer satisfaction in tourist destination: The case of tourism offer in the city of Naples" de Valentina Della Corte, Mauro Sciarelli, Clelia Cascella, Giovanna Del Gaudio, publicado por Journal of Investment and Management 2015; 4(1-1): 39-50 pode ler-se

"The importance of emotions in the consumer behavior models has increased significantly during the last few years.
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the experiential approach focuses on the affective and emotional component of the consumption process. The concept of “experience” is strictly connected with the entertainment aspect and implies the consumer participation and interaction during the product/service creation. Building an experience means bring the product/service to life and underline its identity through the sensorial involvement of the consumer.
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customer satisfaction can depend on a series of elements that belong to the subjective sphere of the customer and to the objective quality of the product/service experienced.
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Indeed, it can be easily noticed that the contemporary tourist wants to live a unique experience and is not interested anymore in purchasing a standardized product/service: in order to meet the new needs of the demand, the tourist destinations must give top priority to the achievement of tourist satisfaction."

Um mundo de emoções, de subjectividade, de experiências, de particular.
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Qual é o problema da estatística num mundo de emoções?

"Appealing to mass markets usually results in dilution of experience because it needs to appeal to the lowest common denominator."

Os fantasmas estatísticos, a miudagem.
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Ainda, nas palavras de Lior Arussy em "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right":

"Companies that seek lasting, sustainable, differentiating attributes must reexamine their employees’ experiences to determine how to build human driven attributes into their value proposition consistently. This goes beyond the tired old story of the one employee who dared to break the rules. This is about building an entire operation of rule breakers. It requires a different culture and conditions for such behavior to be nourished and cultivated.
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[Moi ici: Depois, acerca do efeito das médias e da estatística] "*When you view different customers differently, you can create better, more suitable experiences for customers, as opposed to sinking to the lowest common denominator. *Customized services based on emotions and aspirations should allow you better connection and communication with customers. *There are more opportunities out there to deliver more value (and charge for it) to customers. *Viewing your business from the customer’s perspective opens up new ideas for additional services."

Continuo a crer que a maioria dos empresários do sector ou, pelo menos, os que têm acesso mais facilitado aos media, continuam com o locus de controlo no exterior. Então o governo é que tem de decidir se quer um turismo de qualidade ou não?
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À espera de uma promoção feita pelo governo que nunca poderá fazer por eles aquilo que só eles podem fazer, deixar de serem market-driven e passarem a ser market driving, sim, passarem a procurar moldar e criar o seu próprio mercado, não focando-se na objectividade mas nas experiências dos turistas, dos clientes... scripting markets.
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"INE e Turismo de Portugal cooperam para conhecer melhor os turistas"

Curiosidade do dia

Acerca de Mongo na Holanda:

"The Netherlands seems to be undergoing a sort of industrial revolution in reverse, with jobs moving from factories to homes. The Dutch labor market has the highest concentration of part-time and freelance workers in Europe, with nearly 50% of all Dutch workers, and 62% of young workers, engaged in part-time employment – a luxury afforded to them by the country’s relatively high hourly wages.
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Many young Dutch work part-time as schoolteachers. But a more lucrative – and common – source of part-time employment in the Netherlands is the subcontracting of “white collar” services. Highly skilled or specialized workers sell their services to a wide range of businesses, supplementing the work of machines with human value-added activity.
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Another key to the Netherlands’ success is entrepreneurship. In 1990-2010, self-employment rates fell across the OECD countries, with business ownership in the US, for example, having declined rapidly since 2002. In the Netherlands, however, business ownership has grown steadily since 1992, reaching 12% of the labor force in 2012. Almost 70% of Dutch business owners were exclusively self-employed in 2008."

Trecho retirado de "Is Jobless Growth Inevitable?"

"the shift is away from the mass toward the individual"

"One thing that both waves have in common is the shift is away from the mass toward the individual.  This suggests that the essential logic of mutation in our time involves providing individuals with the quality goods, services, experiences, and capabilities that they want, when they want them, how they want them, where they want them—and all at an affordable price.  This reorientation around the individual necessarily implies trustworthy relationships.  It implies a new kind of social contract based on a promise of advocacy and alignment with consumers’ genuine interests. As Schumpeter put it, “ the new consumer’s needs”  are the disciplinary guideline."

Trecho retirado de "Disruption’s Tragic Flaw"

BTW, não creio que a Uber e outras empresas do género venham para ficar, não será sobre elas que se construirá o futuro da partilha e aluguer em Mongo.

Acerca da falta de paciência estratégica

Eis uma descrição da doença americana que já identificámos há muito tempo aqui no blogue e, a que chamamos falta de paciência estratégica:

"“The basic narrative begins in the late 1970s and the 1980s. Through globalization, it became possible and attractive for firms to do business in, to, and from far more countries. Changes in corporate governance and compensation caused U.S. managers to adopt an approach to management that focused attention on the stock price and short-term performance.”"

Trecho retirado de "Why U.S. Firms Are Dying: Failure To Innovate"

"increasing pressure on manufacturers to develop products at a faster pace"

"Many suppliers, in turn, face a growing trend towards commoditization of products. In search of beating the ‘‘commodity magnet,’’ they increasingly turn toward new ways of differentiating themselves through improved customer interactions."

Uma das dimensões da diferenciação é o "time-to-market":

"Over the past decades, competitive advantage in manufacturing industries has shifted from low labor costs and economies of scale to flexible manufacturing. [Moi ici: Tanta gente fora do mundo empresarial que ainda não descobriu isto...] Today, speed and time-to-market have become strategic guidelines in designing and managing supply chains. Suppliers are treated as in-house partners. Inventory levels and replenishment needs are shared in real time. When new products are launched, suppliers station their engineers in Dell’s plants to fix design flaws in real time. Our interviews confirm the growing importance of time-to-market. Participants voice an increasing pressure on manufacturers to develop products at a faster pace.
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Being able to make changes quickly was always important, but it wasn’t as important in the past. Now we introduce more new products than we ever have before. All of a sudden, those new products have a significant impact on your revenue base. Being able to do that quickly is a much bigger deal than before. It has always been a factor, but it is more important now. As a consequence, companies devote significant efforts to decrease cycle times.
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Manufacturers turn to their suppliers in different areas to reduce overall cycle times. Speed of executing design work for a customer is one area where supplier can add value:"

Trechos retirados de "Capturing value creation in business relationships: A customer perspective" de Wolfgang Ulaga, publicada em Industrial Marketing Management 32 (2003) 677– 693

Na micro economia é o mesmo

Uma outra abordagem (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"A service lens [Moi ici: SDL] sees markets as dynamic and ever-changing, as innovative firms and customers continually integrate new resources to help get jobs done better. In this environment, a company must understand that strategy emerges as much as it is set or planned by an enterprise. As such, strategic advantage comes less by predicting what will happen in existing markets and more from envisioning service to help customers get jobs done and then preparing to continually learn and re-shape value propositions over time."

Em linha com uma citação que encontrei ontem no Twitter:

"Leadership is action, not position." 

Cada vez mais vai-se generalizando esta ideia de que há muitas opções estratégicas, de que há que valorizar as idiossincrasias, de que há que fazer batota.
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Trechos retirados de "A Service Lens on Value Creation: Marketing's Role in Achieving Strategic Advantage" de Lance A. Bettencourt, Robert F. Lusch e Stephen L. Vargo, publicado no número de Outono de 2014 da California Management Review.

Curiosidade (genuína) do dia

• "João Paulo Oliveira deixa a liderança da Bosch e vai para a Portucel"
• "João Paulo Oliveira entra na administração da Portucel 'nos próximos meses'"

O que motivará a transição de alguém com um ADN de muitos anos numa empresa com uma estratégia baseada na inovação, para uma empresa com uma estratégia baseada no preço?

Dois mundos em divergência

Ontem, a minha mulher trouxe para casa uma tablete de chocolate Cadbury, porque estava em promoção no Pingo Doce.
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Lembrei-me logo de ter lido este texto durante a viagem de comboio, "Cadbury, Kellogg’s and Kingsmill feel the pain of supermarket price war".
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Enquanto acontece esta evolução junto da produção em massa, em paralelo temos "Mais um exemplo de Mongo e da sua relação com o preço".
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Dois mundos em divergência.
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Como é que o mundo da produção em massa reage? Mais eficiência, mais controlo de custos... o que vai acontecer à dona da marca Cadbury?

"Já a 3G é um fundo de private equity fundado pelo multimilionário Jorge Paulo Lemann, conhecido por espremer os custos das empresas em cujo capital entra, procurando extrair o máximo de margem de lucro."

Vão divergir ainda mais...

BTW,"Making Healthier Chocolate That Tastes Better, Too"