O veneno

"In an era of ever increasing commoditization of products and services, companies are increasingly more dependent on their service personnel to create differentiating, commanding, premium experiences. When customers can hardly see the difference between competing products and services, the human services step in to create the desired differentiation. It is the people and the way they deliver the products and services that justify the premium price or the preference.[Moi ici: São as pessoas que criam a interacção na base da co-criação de valor]
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In their zeal to prove their importance, the cost-cutters forgot to report to Wall Street about the ultimate price and who pays it. The answer is quite simple: the customer.
The companies that focused on cost cutting also diluted the value of their products and services.[Moi ici: Um autêntico veneno] The zeal to reduce costs led to accelerated commoditization of products. In response, customers became efficient as well, searching for the lowest prices and refusing to give their loyalty to a specific company. In the face of a bland product with no exciting features, the customer found no reason to pay a premium or to prefer one product over the other. Enter the price game.
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Focusing on cost reduction and efficiency without investigating who is paying the real price is common, even at companies that declare their loyalty and commitment to customers."

Trechos retirados de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

O impacte de um pouco de organização e disciplina

Há um ano estávamos aqui, um projecto numa micro-empresa, apenas três pessoas, em que o grande objectivo era o de subir as margens do negócio.
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O projecto terminou recentemente com um crescimento de cerca de 12% no preço médio praticado, o que, para quem conhece o Evangelho do Valor, representa um impacte relevante nos resultados. No entanto, acredito que este crescimento é apenas o começo de uma evolução mais interessante.
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A empresa compra matéria-prima, contrata a transformação numa fábrica e vende aos seus clientes o produto transformado, que será matéria-prima para dois ou três sectores de actividade. Lembro-me de, durante uma das primeiras conversas que tivemos, o telefone do sócio com a vertente comercial ter tocado duas vezes com perguntas por parte de agentes, prescritores poderosos no ecossistema da procura:

- Então, quando é que vêm cá apresentar a vossa colecção.
- Para a semana, ainda estamos a acabar umas coisas - foi a resposta.

Claro que o tema da conversa mudou logo.

- Potenciais clientes estão a ligar a perguntar pela vossa colecção? E vocês não a têm pronta?! Sacrilégio!!!

Logo se combinou fazer um macro-processo com a lista de actividades a desenvolver para criar uma colecção. Depois, equacionou-se qual a melhor altura para lançar a colecção, conjugando-a com eventos internacionais que ditam o ritmo dos clientes na Europa, apesar da empresa não os frequentar.
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Criou-se um cronograma numa folha A3 e espetou-se num quadro bem em frente do sócio comercial, para que este não o esquecesse.
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Uma parceria feita pela empresa permitiu-lhe arranjar protótipos trabalhados com os materiais da colecção para melhor demonstrar o potencial dos materiais.
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No mês passado a empresa, começou a apresentar a sua colecção e .... está a ser um sucesso!
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Em vez de um player acossado a correr com as calças na mão, a tentar remediar o prejuízo de não ter lançado a colecção a tempo, chega mais cedo, ganha encomendas e já não tem de ser o atrasado que baixa preços para conseguir ganhar a encomenda de um contratipo da matéria-prima que outros apresentaram. Sim, aqueles 12% foram obtidos ainda antes deste efeito da colecção.
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Confesso que não esperava que os sócios respeitassem o cronograma, pensava que iriam antes arranjar milhares de desculpas plausíveis para racionalizarem o incumprimento, mas não. Não só o cumpriram como já pensam na afixação do cronograma para a próxima época.
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Um efeito colateral desta mudança foi o pipeline das encomendas. Com o anterior método de trabalho, a previsão de encomendas era muito curta e a pressão sobre a fábrica que faz a transformação enorme. Agora, é possível receber encomendas para entrega daqui a um, dois ou três meses.

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O impacte de um pouco de organização interna e de disciplina para cumprir um cronograma está a fazer milagres!

Contra o mainstream (parte III)

Parte I e parte II.
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Ainda em sintonia com o desafio que tantas vezes lançamos de "seguir o caminho menos percorrido"

"The majority of companies envisage their path towards greater economic profitability as a journey from a place of relative inefficiency, waste and profligacy to one of greater discipline, frugality and competitiveness. This “drive for efficiency” will invariably contain such fashionable cost-cutting methods as out-sourcing, offshoring, service-sharing and re-engineering. It is the journey chosen by the majority of losers. They aim for El Dorado but, by the law of obliquity, they end up in the land of lost illusions.

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A minority of companies, by contrast, envisage their path to success very differently. They see their strategic journey as one of continuous discovery, moving from a place of “best practice” to one of “unique practice” [Moi ici: Recordar esta série] – from conventionality, convergence and commoditisation to daring, distinctiveness and differentiation. This quest for “corporate individuation” is driven by the conviction that markets reward uniqueness. This strategy has its risks, but it is the preferred path of most winners."

Trechos retirados de "The fatal bias"

Continua.

Curiosidade do dia

Para reflexão

Não fique a ver passar os motoqueiros, não viva em função do que faz a concorrência tipo Dick Dastardly:

"You can’t control your competitor.
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You can’t control your competitor’s pricing.
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You can’t control whether or not your competitor lies.
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You can’t keep your competitor from calling on your clients.
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Your focus belongs on the things that you control, and your competitor isn’t something that you control."

Trechos retirados de "You Can’t Control Your Competitor"

Evolução do trabalho e do emprego em Mongo

Primeiro, uma tendência que costumamos salientar aqui no blogue, acerca da evolução do trabalho e do emprego em Mongo:

"This is perhaps one of the most exciting and impactful trends that is going to disrupt organizations over the next few years.
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Today it’s estimated (according to the Freelancers Union) that around 34% of the U.S. workforce is already freelancing to some degree and according to a study conducted by Intuit they predict that 40% of American workers will be freelancers by 2020.
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I absolutely think that freelancers are taking over the world!"

Segundo, a conjugação desta tendência com a nossa postura, como portugueses, face à incerteza:

"Different societies deal differently with the fact that the future can never be known, and there is a well-known index to measure the extent to which the members of a culture feel threatened by ambiguous or unknown situations. High uncertainty-avoidance cultures try to minimize the occurrence of unknown circumstances and proceed by implementing rules, laws, and regulations. In contrast, low uncertainty-avoidance cultures accept and feel comfortable in unstructured situations or volatile environments, try to have as few rules as possible, and tend to be more tolerant of change."

E já agora, este título que revela tanto sobre o quão mergulhado na economia do século XX se pode ainda estar, mentalmente, "Papa quer “emprego estável e dignificado”".

Primeiro trecho retirado de "Why Freelancers Are Taking Over The World"
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Segundo trecho e imagem retirados de "If Greece Embraces Uncertainty, Innovation Will Follow"

Contra o mainstream (parte II)

Parte I.
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E cá está o uso da nossa linguagem sobre o denominador e o numerador:

"A climate of excessive frugality focused relentlessly on the denominator of any calculation of returns (whether on assets, capital, equity or sales) ends up being an inwardly-focused culture that, in the words of Oscar Wilde, knows the cost of everything but the value of nothing.
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Treating suppliers as a cost to be cut rather than a relationship to be nurtured may be counterproductive in the long run."

E, depois, o grande salto no pensamento do século XXI face a Metropolis e o século XX, que há dias resumi em "Em Mongo, o truque é aumentar o preço unitário,não o de reduzir o custo unitário" e que é a essência, o alicerce do nosso trabalho com as PME:

"Beneath all of these assumptions lies a deeper misconception still – the idea that a policy of costcutting makes more commercial sense than one of purposeful and judicious cost-adding.[Moi ici: Isto é tão ... uau!!! Até que enfim que encontro preto no branco aquilo que tento pregar no meu trabalho, como João, uma voz que brada no deserto]

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a strategy of increasing costs – making bolder, less risk-averse investments in the cost base of the business – is more likely to be successful than one of cutting costs. In other words, the bias, particularly in British manufacturing companies, of managing the denominator in preference to the numerator stands in need of a strong counter-bias in favour of bolder investments and higher costs.

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Winners tend to sit in the upper right-hand box, creating shareholder value by judiciously investing in higher unit costs and delivering superior value to customers. This strategy takes entrepreneurial courage, since it relies upon market insights that are unique to the firm – what I call “uncommon sense”.[Moi ici: A aposta na imperfeição do mercado a partir das idiossincrasias de uma empresa]

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Most losers sit in the bottom left-hand box, perplexed that their quest for cost leadership through cost-cutting has only led to value destruction. This is the home of false economies: there are no short cuts to wealth creation.

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Overall, most of the costs of winners will be higher than most of the costs of losers."

Este é o truque que obriga a perceber em que é que se pode ser bom, que obriga a escolher clientes-alvo, que obriga a desenhar uma estratégia e que permite quebrar tectos de vidro.
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Apetece acabar como naquele anúncio: quer saber como se aumentam preços unitários, com estas consequências?
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Pergunte-me como!
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Recordar isto e isto.

Continua.

Trechos retirados de "The fatal bias"
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BTW, imaginam o impacte deste aumento dos preços no custo unitário do trabalho (CUT)?
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Os CUT baixam!!! O truque alemão!!!

Versão Beta (parte II)

Parte I.
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Acho muito interessante esta vida própria que os ex-centros comerciais tomam, numa espécie de versão beta, após o falhanço do propósito inicial:

"Igrejas, escolas, faculdades e centros médicos. Os muitos centros comerciais abandonados nos Estados Unidos da América estão a ganhar uma vida nova, com as respetivas infraestruturas a serem aproveitadas para servir outras funcionalidades. Contam-se, ao todo, mais de 200 shoppings que estão a sofrer facelifts e a mostrar que, afinal, servem para mais do que uma tarde bem passada nas compras."

Há aqui qualquer coisa de evolução ao estilo da biologia. Falha uma tentativa, experimenta-se outra. E as alternativas não se definem por decreto, vão-se definindo espontaneamente e de forma não centralizada.

Trecho retirado de "EUA: Há shoppings transformados em igrejas, centros médicos e faculdades"

Curiosidade do dia

"In 1900 a quarter of the world’s people were European; by 2060 that figure could be just 6%, and a third of them will be over 65."

Uma transformação impressionante.
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É claro que o posicionamento e influência europeia tem de evoluir.
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Trecho retirado de "American Power"

E nos idos de Março...

E nos idos de Março de 44 aC
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Servilius Casca foi o primeiro...

Brutus foi o último:

E fundamental foi o discurso de Marco António:

"For Brutus is an honourable man;
So are they all, all honourable men
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Yet Brutus says he was ambitious;
And Brutus is an honourable man.
...
Yet Brutus says he was ambitious;
And Brutus is an honourable man.
...
Yet Brutus says he was ambitious;
And, sure, he is an honourable man.
...
I should do Brutus wrong, and Cassius wrong,
Who, you all know, are honourable men:
I will not do them wrong; I rather choose
To wrong the dead, to wrong myself and you,
Than I will wrong such honourable men.
...
Will you be patient? will you stay awhile?
I have o'ershot myself to tell you of it:
I fear I wrong the honourable men
Whose daggers have stabb'd Caesar; I do fear it."

Até que a populaça, essa massa fácil de levar e inconstante ... virou:

"They were traitors: honourable men!" 

No caminho da "magia"

O tema,"Tecnologia portuguesa para controlar drone com o pensamento", já o abordei aqui, fascina-me.
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Só conheço o que aparece nos media. Portanto, podemos estar perante uma coisa realmente séria, ou apenas "vapourware".
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Não deixo é de pensar no potencial desta tecnologia para aplicação em pessoas com mobilidade reduzida, com problemas de autonomia motora, por doença ou idade. Se estivesse a trabalhar no mundo da mobilidade reduzida, esta seria uma área que quereria explorar, para subir na escala de valor e servir melhor os meus clientes. E, como li há dias, grandes invenções humanas, como o comboio por exemplo, começaram em nichos, antes de se desenvolverem e ganharem mais visibilidade.

Contra o mainstream (parte I)

Encontrei há dias um texto que me encheu as medidas, um texto que sintetiza muitas das ideias veiculadas no meu trabalho ao longo dos anos, um texto que vai contra muitas das ideias do mainstream, ou não fosse eu um contrarian assumido, um texto que até usa o mesmo tipo de palavras-chave que uso para facilitar a comunicação e que nunca, ou raramente, vi serem utilizadas por outros.
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O texto é "The fatal bias" e começa assim:

"The prevailing managerial bias towards cost efficiency is seriously harmful to corporate performance.
Overall cost leadership is not a viable strategy.
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Of the 25,000 companies in Raynor and Ahmed’s sample, only a handful achieved strong and sustained success with this strategy. They conclude that: “Very rarely is cost leadership a driver of superior profitability… it could have turned out that price-based competition was systematically more profitable, or that cost leadership took precedence as a driver of superior performance – but it didn’t.”
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“on average, boards devote nine times more attention to spending and counting cash flow than to wondering where it comes from and how it could be increased”, the implication is clear: there is a perilous bias within many top management teams towards the invariably losing strategy of cost competitiveness."

Ser eficiente é mau? Claro que não!
Não querer desperdiçar é mau? Claro que não!
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O problema é fazer da eficiência e do desperdício os alvos supremos. Por isso, tantas e tantas vezes chamo a atenção para o retorno da atenção, para a necessidade de não ocupar a nossa pequena largura de banda de atenção com tanto enfoque na eficiência, nos desperdícios, nos custos. Por isso, falo sobre a importância do numerador sobre o denominador.
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O denominador encolhe-nos o pensamento, o numerador abre horizontes.

Outra verdade que tento passar no meu contacto e interacção com os empresários ao longo dos anos: uma estratégia baseada no preço não é para quem quer, é para quem pode.
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Outra proposta deste blogue e da minha vida profissional, algo que aprendi recentemente a chamar de obliquidade ao ler John Kay:

"the evidence being that companies whose goals are financial tend to underperform those whose purpose is more visionary.[Moi ici: Por isso, tantas e tantas vezes defendo que o lucro, como o emprego, não são objectivos, são consequências]
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Perhaps, in a similar way, a focus on cost-cutting has the unforeseen consequence of cutting revenues and therefore margins at an even faster pace. What would appear at first glance to be a bold assault on waste and inefficiency turns out to be a careless and costly assault on earlier investments made by even bolder managers in the competitive differentiation of the enterprise."

O que este texto faz é desmascarar tanto e tanto discurso, o que ocupa a maioria do prime time dos media e do ensinamento das universidades, sobre o custo como o factor crítico da competitividade.
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Tanto e tanto empresário que apenas tem como meio de informação a que recorre os media, e os universitários que nele pontuam, já caíram neste conto do vigário dos custos serem a única forma de competir... ser ignorante, assim, é uma vantagem.
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Continua, porque isto tem muito sumo.

Estratégia e execução

A propósito de "Stop Distinguishing Between Execution and Strategy", um treinador de futebol quando pensa como vai abordar um jogo, se calhar não deixa de pensar na abordagem em função dos jogadores disponíveis, em função do terreno, em função do adversário e, depois, durante o jogo, pode ter necessidade de fazer alterações à estratégia em função do embate com a realidade.
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Por isto é que, como consultor, tenho de ser um facilitador, de nada vale lançar um conjunto de ideias brilhantes, em teoria, e que podem ser inexequíveis com os recursos concretos existentes mo terreno.

Curiosidade do dia

Empresária, enviou-me ontem esta imagem:

Lembrei-me logo das desculpas da PT por causa dos apagões em servidores...

Agora, tentem ...

Qual é o problema disto?

"With companies such as Amazon able to collect and control information on the entire experience of a customer, the math house now can focus on each customer as an individual. In a manner of speaking, we are evolving back to the artisan model, where a market “segment” comprises one individual."

Isto parece em sintonia com Mongo, há algum problema?
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Co-criação, um relacionamento, implica troca, partilha, diálogo, influência mútua.
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Agora, tentem dialogar com a Amazon...
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Agora, tentem co-desenhar algo com a Amazon...
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Pois...


Trecho retirado de "The algorithmic CEO"

ADENDA de 15 de Março.
Via @pauloperes descubro que Youngme Moon está no Twitter logo com esta mensagem:

When marketers ask me how they can communicate better, I ask them how they can listen more. @TheCMOclub pic.twitter.com/uUByvBrNjK
— Youngme Moon (@YoungmeMoon) March 13, 2015

Cenarizar, para não ficar com as calças na mão

Moro em Estarreja.
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Em Estarreja, para fazer compras diárias para a casa podemos optar por:

• Minipreço;
• Lidl;
• Pingo Doce;
• Intermarché;
• Supermercado Couto.

Só no Supermercado Couto é que os sacos plásticos não eram cobrados. 

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Há muito que adoptei a prática de ter sempre um saco azul do IKEA no carro, para usar nas compras.

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Portanto, para quem está no sector dos sacos plásticos, se tivesse pensado em cenários acerca do futuro, teria sempre de equacionar como muito forte o que o governo precipitou com a legislação que entrou em vigor há cerca de um mês. Por isso, apesar de não gostar de Moreira da Silva, apesar de detestar que os governos se metam nas relações que decido ter com os meus fornecedores, não posso deixar de pensar que estas empresas andaram a brincar com o fogo, "Fabricantes de sacos plásticos admitem reduzir pessoal".

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Estava escrito nas estrelas que, mais tarde ou mais cedo, induzido por legislação ou pelos actores económicos que ainda o não praticavam, isto ia acontecer.

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É fundamental, apesar da azáfama do quotidiano, pelo menos uma vez por ano, parar e pensar. Pensar no que é a paisagem competitiva onde se opera, pensar em cenários hipotéticos, pensar em como se preparar para eles.

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Como escrevi em 2009:

"Uma PME não pode lutar contra o "causal background", mas pode, ao analisá-lo, aperceber-se de que existem ..."

Ou "Se não se pode mudar o mundo, há que perceber para onde ele vai, para tirar partido"

Sim, é muito mais complexo do que o "paradigma"

"O presidente da AHP – Associação da Hotelaria de Portugal, Luís Veiga, alerta para o crescente aumento do alojamento local. Queixa-se de que o Governo tem de decidir se quer um turismo de “qualidade ou de alojamento local”. [Moi ici: Será que é o governo que tem de decidir, ou será que são os turistas? Será que é o governo que tem de decidir, ou será que são os apologistas do turismo de qualidade? Porquê o governo? E se retirarmos o governo da equação?] Luís Veiga chama ainda a atenção para o facto de as plataformas online estarem a cobrar comissões excessivas aos hotéis. [Moi ici: IMHO há aqui potencial para trabalhar o ecossistema, para fazer o by-pass a estas plataformas em particular] “Só a Booking chega a cobrar comissões de 25%”, garante.

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O dado aqui mais importante é que o preço médio tem-se mantido estável desde 2007 para cá. Isso é que é preocupante, isso é que determina que a rentabilidade dos hotéis esteja a ser posta em causa [Moi ici: E por que é que o preço médio se tem mantido constante? Por causa da explosão da oferta? E o que têm feito para seduzir a procura? Se a procura explodiu...  ] e foi isso que eu quis destacar na BTL. Isto porque, do ponto de vista político fala-se que neste momento os hotéis já são rentáveis, porque os hóspedes e as dormidas aumentaram, mas não é verdade, porque temos preços médios que ao longo dos últimos cinco anos não mexeram. [Moi ici: Talvez dizer que o preço médio se mantém constante seja simples demais. Talvez o preço médio se tenha mantido constante e o mix da oferta que entra para o cálculo do preço médio tenha variado e gere esse efeito enganador na média. Recordo que o preço médio do calçado português baixou em 2014, apesar do preço do calçado de couro ter continuado a subir. Simplesmente porque aumentou a produção de calçado com materiais que não o couro, como plásticos e borracha] Os preços médios na hotelaria, que é claramente o peso pesado da cadeia de valor do turismo, não aumentaram. E quando isso não acontece as empresas não têm condições para gerar cash flow e um EBITDA (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortizações) que permita pagar os juros.
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Por exemplo, a dependência das plataformas online é cada vez maior, cada vez se paga mais à Booking e a outras plataformas, há uma dependência muito grande. O preço líquido que temos não mexe, não cresce, a oferta tem continuado a crescer, terceiro aspecto a oferta de alojamento local não pára de crescer.
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Temos um paradigma, [Moi ici: Não será antes dilema?] que é saber qual o caminho que queremos para o turismo de Portugal, se é de manter esta liberalização extrema, esta massificação de oferta de alojamento local, que são 50% das camas que existem na hotelaria, e perante este crescimento… [Moi ici: Será que faz sentido eleger o alojamento local como um concorrente do alojamento em hotel? Será que os ginásios devem ver a corrida na rua como um concorrente, ou como uma porta de entrada para o mundo do exercício físico e, por isso, mais potenciais futuros clientes, quando quiserem subir na escala de valor da experiência?]
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ficamos perante um paradigma que é o de saber se queremos um País de alojamento local ou se queremos um País de hotéis, [Moi ici: E tem de ser mata-mata? E tem de ser uma decisão centralizada? Não existe mercado para os dois modelos?] ou seja, se queremos um País de low cost ou se queremos um País com oferta de qualidade. [Moi ici: Low cost não é falta de qualidade. Assim como um velho Skoda Felicia tem qualidade, já me conduziu durante quase 500 mil km sem problemas, um BMW também tem qualidade. Os atributos é que são diferentes porque aquilo que as pessoas querem dos seus carros também é diferente] É essa a grande questão que temos de colocar hoje em dia.

É este ponto de interrogação é que nos preocupa neste momento.
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Mas, friso o aumento da oferta desregrada das camas de alojamento local, que coloca a questão de para onde caminhamos.
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toda esta facilidade levou a um crescimento exponencial, colocando em causa aquilo que queremos para o País no turismo.[Moi ici: Quem é que quer? Quem é que é detentor da verdade sobre o que é bom para o país no turismo?]
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Num quadro em que a rentabilidade é duvidosa na hotelaria e que o preço médio não aumenta, o que é certo é que mais de 60% dos hotéis não tem resultados líquidos positivos nos últimos anos, [Moi ici: Por que é que 40% tem resultados positivos? O que fazem de diferente? Onde estão? Trabalham para que públicos?]  e esta situação recorrente, sobretudo desde 2007, leva a que 45% tenha capitais próprios negativos."

É sempre mais fácil arranjar um culpado externo (o alojamento local), ou um salvador externo (o governo), para não ter de olhar para nós mesmos, para dentro e para o peso da responsabilidade própria que nos cabe de melhorar a nossa situação. É sempre mais fácil assumir o papel de vítima e esperar pelo salvamento. Ao longo dos anos, muito antes do alojamento local, muito antes da chegada das companhias de aviação low-cost e, da liberalização do alojamento, o discurso já era o mesmo:

• Quando o desconto é mau conselheiro (Novembro de 2006)
• "Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes" (Fevereiro de 2007)
• Big Man economy em todo o seus esplendor (Agosto de 2007)
• I wonder ... (Julho de 2008)
• Pregarás o Evangelho do Valor! (parte II) (Setembro de 2011)

Do melhor que já li sobre turismo e estratégia:

• Ideias interessantes sobre o turismo (Julho de 2010)

E, para fechar (Janeiro de 2014):

"Contudo, o panorama do sector em Portugal pode ser mais complexo e até apresentar situações de incapacidade de gestão de muitos líderes de empresas. "Existem poucos hoteleiros com capacidade para gerir", salienta Manuel Proença."

Trechos retirados de "Luís Veiga: “Estamos perante um paradigma. Queremos um turismo de hotéis ou de low cost?”"

"Siga em frente, homem"

Ser empresário, ter um negócio, é algo do género:

Como caminhar todos os dias sobre uma corda esticada entre duas margens, por cima de um precipício. E quando se chega a uma margem, dá-se a volta e repete-se a caminhada.
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A metáfora pretende salientar o facto de qualquer negócio ter um factor de risco associado. Basta uma lei ser alterada, basta um câmbio ser mexido, basta um cliente sentir-se maltratado ou enganado, basta um concorrente ter feito um melhor trabalho, basta os clientes mudarem de prioridades, basta tanta coisa para um negócio cair e ir ao charco.
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Mourinho daria um bom empresário:

"“Porque é que você é tão pessimista na vida?"
José Mourinho questionou um jornalista sobre o porquê de tanto pessimismo. O tema? A eliminação do Chelsea da Liga dos Campeões.
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“Porque é que você é tão pessimista na vida? É mais difícil ter sucesso. Tem que ser optimista. Talvez você seja um tipo com potencial mas não segue em frente porque é pessimista. Seja optimista. Acredite em você mesmo, seja positivo”, aconselhou Mourinho ao jornalista da Sky News que insistia em questionar o técnico sobre o jogo entre o Chelsea e o PSG.
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“Ainda temos onze jogos pela frente, uma vantagem de cinco pontos e um jogo a menos. Nós estamos optimistas. Você parece pessimista. Siga em frente, homem”, acrescentou."

Trecho retirado de "Mourinho deixa jornalista sem resposta"

Curiosidade do dia

Retrato de um país em mudança acelerada. A fazer em anos o que no Ocidente se fez em décadas e décadas. Conseguirão?

"China has far more steel mills than it needs, a problem made worse by the country’s shrinking housing market, the most voracious consumer of the metal. Companies have scaled back or closed, as domestic steel prices have collapsed.
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The country’s traditional drivers of growth — manufacturing, real estate and local government infrastructure spending — are now among the biggest threats to China’s economy.
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A slowdown in those areas is expected, and even accounted for in the country’s economic outlook.
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“If you look at what companies are suffering the most in China, it is heavy industry,”

Trechos retirados de "For Chinese Economy, Strengths Are Now Weaknesses"

Mais um exemplo

O Miguel Pires alertou-me para:

"As exportações portuguesas de cortiça registaram, em 2014, um aumento de 1,5% face a 2013, o que significou um valor de 846 milhões de euros, segundo os dados provisórios lançados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE). No que toca ao volume exportado, a tendência foi contrária, sendo que de 2013 para 2014 registou-se uma diminuição de 9,5%, o que significou uma descida de 201,2 milhares de toneladas para 181,9 milhares de toneladas"

Apesar de uma diminuição da quantidade, do volume exportado em cerca de 9,5%, o valor aumentou 1,5%.
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Comparando os resultados de 2014 (figura 5) com os de 2013 (Figura 6 da página 31)

Tudo leva a crer que se trata de uma evolução no sentido do aumento do preço, do aumento do valor acrescentado. Importante, sobretudo, os resultados do trabalho feito no mercado norte americano, que permitiram um aumento do preço médio de quase 20%.