Blasfémia

A 13 de Dezembro de 2011 numa viagem de comboio descobri a história da Chobani.
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O fundador da Chobani relatava:

"By 2005, I thought maybe I would relax and have a family. But one day I opened a piece of mail. It said, "Fully equipped yogurt factory for sale." I threw it away. But then I thought about it later and went back and got it out of the garbage. I called. It was nearby, in South Edmeston, N.Y., near Utica. Kraft was closing it and getting out of the yogurt business. There were a million reasons not to buy it."

A realidade mostra-nos que a Chobani cresceu e tornou-se um player de relevo no mercado americano. E a Kraft? O que aconteceu à multinacional que resolveu sair do negócio dos iogurtes?

"One of the prime operating philosophies for major companies these days is to expand and do more. But when Sanjay Khosla became president of Kraft Developing Markets, he set out with the opposite in mind: To do less. By focusing on fewer products, he was betting he could build the company’s revenue and profit more effectively than through the mindless expansion he finds common to most corporations.
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His strategy was called 5-10-10. The company had dozens of product categories and more than 150 brands in over 60 countries. He mobilized efforts around five strong categories, 10 power brands, and 10 key markets. The other areas weren’t shut down, but money and other resources were to be focused on 5-10-10.
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It worked. After six years, developing markets revenue more than tripled, to $16-billion from $5-billion, with double-digit organic growth (from within existing operations, rather than through mergers or acquisitions). Profitability increased by 50 per cent. And cash flow improved."

Julgo que é isto que a Procter & Gamble também quer fazer (lembram-se do Verão passado?)
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Saliento a coragem de quem toma decisões deste tipo... gente que comete a blasfémia de não se importar com a concorrência... viver e deixar viver, cada um na sua.
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Trechos retirados de "How Kraft turned less into more"

Acerca do ecossistema da procura

Sabem como gosto de trabalhar com o ecossistema da procura:

Por isso, claro que este artigo faz sentido "When Do Regulators Become More Important than Customers?"

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Talvez a sua empresa não dependa de um Putin ou de um Maduro. Contudo, um regulador pode afectar a rentabilidade, ou as barreiras à entrada/saída.
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Convém ter em conta!

Esquisito!

O defeito deve ser meu, naturalmente.
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Como foi o ano de 2012?

Durante o ano de 2012 o desemprego foi sempre a subir, em Janeiro de 2012 estavam registados quase 638 mil desempregados e, em Janeiro de 2013 o número ascendia a pouco mais de 740 mil desempregados. Um crescimento homólogo de mais de 14%

Em 2012 a criação de empresas atingiu o mínimo dos últimos anos e, sobretudo, o encerramento de empresas atingiu o seu pico.
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Tudo isto aconteceu sem se ter mexido no salário mínimo nacional (SMN).
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Depois, leio "Estudo: subida do salário mínimo em 2012 teria custo reduzido para as empresas":

"O observatório foi ainda medir este impacto em alguns sectores de actividade onde a percentagem de pessoas a receber o salário mínimo é significativa. No caso da indústria do vestuário, [Moi ici: Como sempre sublinhei aqui no blogue (recordar este postal), o problema está sobretudo no sector não-trasaccionável. Ir estudar o impacte no sector do vestuário é batota.] onde mais de metade dos trabalhadores a tempo completo ganhava os 485 euros em 2012, a actualização “representaria um aumento da massa salarial do sector de apenas 2,06%” e “iria beneficiar quase três quartos (74,8%) dos seus trabalhadores, que sentiriam um aumento de 3,3%”."

Onde trabalha a maioria dos portugueses empregados, no sector transaccionável ou não-transaccionável?
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Custa-me a crer que uma subida do SMN em 2012 não teria criado ainda mais desemprego e ainda mais encerramento de empresas.

BTW, a propósito de:

"O que acontece é que “o grosso da massa salarial não está nos baixos escalões salariais”"

Interessante, sempre li o contrário. Será que o estudo mistura trabalhadores do sector privado e sector público?

Curiosidade do dia

De onde veio o crescimento do PIB dos Estados Unidos no 3º trimestre de 2014?

"Finance and insurance, natural resources and real estate industries were the biggest drivers of the third quarter’s strong economic growth, the Commerce Department said Thursday.
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The industries accounted for just over half of the 5.0% advance for gross domestic product from July to September."

Trecho retirado de "Finance, Real Estate and Mining Drive U.S. Growth in Third Quarter"

Acerca da mudança

Em "Tony Robbins's Three Steps to Creating a Breakthrough" pode ler-se:

"To create a breakthrough, he says, "change your strategy; change your story; change your state."

Em sintonia com o que se escreveu em "É preciso marketing", é preciso mudar a história.
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E já agora, como é que o que se escreve em "Your Willpower Won't Help You Lose Weight, You Need To Change Your Environment":

"we rely too much on willpower to change our ways [Moi ici: Como escreve Duhigg em "The Power of Habit", a força de vontade é um músculo que se cansa facilmente] and too little on what he calls "slim by design." If we want to really to stay in shape, he says, we need to change the environment around us, not just cajole ourselves into acting differently."

Se aplica ao desafio de transformação das empresas?

Fugir da manada

Em Mongo, no Estranhistão, não se pode ser médio.
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Ser médio é fazer parte da multidão homogénea, ser médio é estar perdido como o Wally, os clientes não distinguem:

Ser médio é não se destacar em nada.
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Por isso, vale a pena ler "You Can’t Win With Average":

"We must be different. We must be lopsided.
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No more herdlike regression toward the mean – we must find the things that at which we’re great, and build on those."

Gestão versus liderança

Muitas vezes em empresas industriais sou confrontado pelas gerências com a queixa de que os operários não vibram com o que produzem.
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Julgo que a principal causa passa por gerências demasiado concentradas na gestão (boa ou má) e pouco concentradas na liderança.

"in order to capitalize on unpredictable windows of opportunity which might open and close quickly, and to somehow spot and avoid unpredictable threats, the name of the game is leadership, and not from one larger-than-life executive. The game is about vision, opportunity, agility, inspired action, passion, innovation, and celebration—not just project management, budget reviews, reporting relationships,
compensation, and accountability to a plan.
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With speed low enough and predictability high enough, certain methods work just fine in organizations. But these methods cannot possibly work when speed goes up significantly and predictability (predictably) goes down. It becomes a different game. You must be able to operate with more of the pace and agility you would see in a successful entrepreneurial firm or start-up."

Trechos retirados de "XLR8" de John Kotter

A história acerca da oferta

Excelente conselho:

"The temptation is to see story as a luxury item: something that brands implement to lift their margin. There’s nothing wrong with that of course – it’s powerful and it works. ... Our view is that most brands, no matter where they are priced in the marketplace, need a storyline.
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Without a storyline, a product is just that. It has everything it needs (hopefully) to do what it’s being bought for but that also means it’s just another detergent, car oil, computer, whatever
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The real power of story is that it provides context, in two senses. First of all, it helps consumers differentiate an offering by attaching more than just functionality to a product. It can also help them understand why a product is priced the way it is – up or down.
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Secondly, and perhaps just as importantly, a storyline gives the brand owner a consistent and differentiated narrative upon which to base and evolve brand marketing.
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Finally, stories introduce humanity. They make you think through and act upon a narrative that is fundamentally rooted in human truths. Stories generate empathy. We see ourselves in the tale. Or we see a side of ourselves. Or we see the ‘me’ that we would like to be."

Quais as histórias que conta e contam acerca da oferta da sua empresa?
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Ainda ontem numa empresa discutíamos a incoerência do seu site, estilo bombardeamento de promoções, com a essência da empresa, especialista em situações críticas... nem uma estória, e têm tantas, para posicionar, contextualizar e humanizar a sua oferta.
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E na sua empresa?
Trechos retirados de "Every Brand Price Point Needs A Story"

Curiosidade do dia

Então o país dos "escravos" está assim "Apple já vende mais iPhone na China do que nos EUA"

É preciso marketing

Sim, é preciso marketing!
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Se as empresas de um dado sector de actividade precisam de pessoas novas, têm de fazer marketing e mostrar porque é que não é um suicídio apostar em arriscar em trabalhar nesse sector.
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O velho discurso de coitadinhos, sempre a mendigar apoios ao governo de turno, é um sinal para que um jovem escolha outra alternativa de emprego. Afinal são as chefias desse sector que dizem que não há futuro por lá.

"O presidente da Associação Nacional da Indústria de Moldes (Cefamol) disse hoje que o sector não regista desemprego e continua a precisar de mais técnicos qualificados, área identificada como a “principal carência do sector”.
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“Felizmente, no nosso sector, não existe desemprego”, afirmou à agência Lusa João Faustino, acrescentando que devido “ao crescimento que o sector teve nos últimos anos” não há “mão-de-obra disponível no mercado para fazer face às necessidades das empresas”. "

Trecho retirado de "Indústria de moldes não regista desemprego e precisa de mais técnicos qualificados"

Recordar "não é impunemente que se diz mal do próprio sector"

Interessante, nestes tempos de Amazon, Mongo cresce

Interessante, nestes tempos de Amazon:

"nationwide, [Moi ici: Nos Estados Unidos] independent bookstores have grown by about twenty per cent since 2009; meanwhile, American craft breweries collectively now sell more than 16.1 million barrels of beer annually, outpacing, for the first time, Budweiser. This isn’t the only evidence that small-scale businesses are making a comeback. Over the last ten years, the long-running decline of small farms has levelled out, and more than three billion dollars was spent last year on more than four thousand independent feature films. Over all, since 1990, small businesses (with, generally, fewer than five hundred employees or less than $7.5 million in annual receipts) have added millions of employees, while big businesses have shed millions."

As previsões e metáforas deste blogue, em grande:

• Mongo;
• Estranhistão;
• artesanato e artesãos;
• nichos;
• tribos;
• PME;
• interacção
• fim de Metropolis ou de Magnitogrado
• século XXI vs século XX

"Once upon a time, or in the last century, to be precise, it was an article of faith that most sectors of the economy faced unavoidable domination by a few big players.
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The true-differentiation strategy seems to work best when scale, despite its efficiencies, also introduces blind spots in areas such as customer service, flavor, curation, or other intangibles not entirely consistent with mass production and standardization. Where getting big begins to hurt the product, small can be bountiful. [Moi ici: Como Tom Peters escreveu no Twitter uma vez "They are to big to care"]
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The economic wedge created by true differentiation is a cause for great optimism, .... It helps to realize the true promise of a free market, in which people have dozens of genuine choices among products that differ in more than just their marketing."

Trechos retirados de "Why Small Businesses Are Starting to Win Again"

A reconfiguração da indústria exportadora portuguesa

Daniel Bessa numa entrevista interessante, sublinho este ponto:

"Talvez Portugal tenha capacidade de atrair investimento estrangeiro, mas será sempre de pequena envergadura, aproveitando muito competências distintivas que possamos ter ligadas ao conhecimento, às universidades ou a um outro recurso natural. Se há coisa que nós temos visto a desaparecer em Portugal, talvez mais do que esperaríamos, são grandes centros, grandes empresas. Hoje, o que assegurou o crescimento e o funcionamento da economia portuguesa são operações de escala relativamente reduzida.
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as economias mais avançadas não têm uma especialização intersetorial. Uma economia como a dos Estados Unidos da América ou a da Alemanha ou a da Holanda não se caracteriza por uma particular predominância de um setor. São economias onde estão presentes quase todos os setores e onde, em todos, é possível encontrar empresas muito competitivas. Passámos de uma especialização intersetorial para uma especialização intra setorial. Nas economias avançadas, as empresas especializam-se em nichos dentro de um setor e isso pode acontecer praticamente em todos. Eu acho que Portugal está nessa fase."

A China levou, na enxurrada, muitas das empresas grandes que tínhamos por cá, tanto as estrangeiras como as nacionais.
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A reconfiguração da indústria exportadora portuguesa, em sintonia com Mongo, está a ser feita por empresas pequenas, mais ágeis, mais flexíveis, mais rápidas, e com algo mais do que o baixo custo ou baixo preço.

Dizer não!

Acerca da preocupação que me rodeado nos últimos tempos, a da focalização, ou ausência dela:

"Making choices, saying no, and having options are three essential elements to successful strategy execution.
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Make a Choice: You cannot be everything to everybody. You want to target a limited segment of potential buyers with the same needs. Next, you are going to tailor your activities in such a way that they meet these needs. Strategic innovation is the process to make those choices – defining a new who and how for the organization.
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Say No: There will be customers that you are not going to serve, activities that you are not going to perform and services/products that you will not be offering. In strategy, choosing what not to do is equally important.
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Have Options: Facts and figures can only go so far. You need to turn data into assumptions that will fuel your reflection process. The standard way to work with assumptions in a structured way is by scenario thinking – fix some parameters and let other vary. This technique helps your reflection process by offering you possible future routes (read: strategic options) for the company."

Trechos retirados de "Essential Strategy Execution: Make a Choice, Say No, Have Options"

Curiosidade do dia

Reparar no país que ocupa a posição na extrema direita (dados de 2005)... falamos de um mundo cada vez mais volátil e instável, e a casa própria prende-nos.
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Imagem retirada do tweet.

Caracóis

"A produção de caracóis em Portugal ultrapassa as 500 toneladas/ano e rende três milhões de euros"

Ou seja, cerca de 6€ o kg.

"Em Portugal, são consumidas por ano cerca de 13 mil toneladas de caracóis, de várias espécies, por ano.
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Dados de 2014 apontam para mais de 500 toneladas produzidas e três milhões de euros faturados. Desta produção, 80 a 90% tem como destino o mercado nacional, mas em 2014 o país importou 1,1 toneladas, adquiridas a um preço médio de um euro por cada quilograma.
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Em contrapartida, exportou 22,6 toneladas, vendendo o produto a um preço médio de três euros o quilograma e tendo como principais mercados a Espanha, França, Itália, os grandes concorrentes de Portugal no mercado externo. Entre os mercados emergentes estão países asiáticos e árabes.
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Os helicicultores querem, por isso, valorizar a produção nacional, combatendo a entrada de outras espécies, como a “caracoleta de Marrocos”, vendida a baixos preços e sem grande qualidade, e apostando na exportação e na transformação do produto, por exemplo, com a venda de miolo de caracol ou pratos já confecionados."

Produção de 500 toneladas vendidas a um preço médio de 6€/kg.
Consumo de 13 mil toneladas no país.
Importadas 1,1 toneladas a um preço médio de 1€/kg.
Exportadas 22,6 toneladas a um preço médio de 3€/kg.
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Produzir 500 toneladas num mercado que consome 13 mil toneladas... será que faz sentido produzir para competir com a apanha? Se calhar faz sentido produzir para os segmentos de mercado não servidos pela apanha, por exemplo, servidos por canais de distribuição especiais, ou apostar no produto transformado. Parece-me é um desperdício de tempo e de largura de banda de atenção, a preocupação com o segmento low-price (caracoleta de Marrocos).
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Será que a caracoleta pode criar mercado para a produção em detrimento da apanha? E, assim, "regular" ou formalizar procura actualmente dependente da apanha?

Trechos retirados de "Produção De Caracóis Rende 3 Milhões De Euros E Está A Crescer Em Portugal"

Não é fácil apostar na revolução

Na próxima semana, tenho uma apresentação, para a gestão de topo de uma empresa, sobre a identificação e aproveitamento de uma Grande Oportunidade de negócio.

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Olhando para esta figura:

Reconheço que não é nada fácil para uma empresa estabelecida, habituada a venerar a eficiência, a esperar o expectável, a apostar na revolução...

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Até porque se não apostar, só daqui a uns anos vai sentir as verdadeiras dificuldades no mercado. 

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Imagem retirada de "Forget the Strategy PowerPoint"

A disciplina da focalização (parte II)

Parte I.
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"Why is there so much pressure toward expanding, rather than narrowing, the goals? If you understand the need to focus, why is it so difficult to actually do it?...
as a leader, you tend to be ambitious and creative. You are exactly the kind of individual organizations like to promote. The problem is that creative, ambitious people always want to do more, not less. If this describes you, you’re almost hardwired to violate the first discipline of execution.
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Another reason you might lead your team to go after too many goals is to hedge your bets. In other words, if your team pursues everything, then it seems likely that something might work.
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Even though you know that more is not better, it looks better, especially to the  person above you. So, you may resist the increased accountability for results that would come with fewer goals and instead rely on the sheer volume of effort to drive your success. However, the greatest challenge you face in narrowing your goals is simply that it requires you to say no to a lot of good ideas. ... may even mean saying no to some great ideas, at least for now. Nothing is more  counterintuitive for a leader than saying no to a good idea, and nothing is a bigger destroyer of focus than always saying yes.
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We believe all leaders facing this challenge should have this quote prominently displayed in their offices:

Quem não conhece empresários que precisam deste aviso?
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Continua.
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Trechos retirados de "4 Disciplines of Execution: Getting Strategy Done"

Outro exemplo

Outro exemplo do Portugal, longe do litoral, que vai levando a água ao seu moinho. "Fumeiro mais caro do país resiste à concorrência e à crise em Vinhais".
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Por que será que, apesar de ser o mais caro, resiste à concorrência e à crise? (Crise é preguiça, o consumo interno cresce há meses a fio)
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Será talvez pela qualidade intrínseca do produto e, será certamente pela narrativa que o fumeiro de Vinhais conta aos compradores. Já vai na XXXV feira, haverá feira do género mais antiga?
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Quero com isto defender a importância de criar narrativas em torno das ofertas. Aliás, esta gente de Vinhais é a mesma que lançou o tal vídeo de promoção da feira que se tornou viral. (Num comentário o Zé de Fare chamou a atenção para o facto do vídeo ser de Montalegre... o que ilustra que não o vi. Obrigado pelo reparo)
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Tudo se encaixa, um preço mais elevado, com uma história a condizer para reforçar o posicionamento.
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Recordar "Assim, partem já derrotados" e, sobretudo "Não basta a intuição". Fumeiro é para o prazer da mesa. Sublinhem bem prazer!
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Depois, reflectir sobre:

"when a product's price goes up, it increases "blood-oxygen-level-dependent activity in medial orbitofrontal cortex, an area that is widely thought to encode for experienced pleasantness during experiential tasks." So by purchasing a more expensive product, your brain physically changes and tells you that the product is better."

O próprio preço, mais caro, ajuda a tornar o produto mais saboroso.

Curiosidade do dia

Este blogue sem contradizer-se, tanto é um apoiante da vitória do Siriza (a vacina, como o chamamos no Twitter) na Grécia, como discorda desta afirmação:

“We need to move beyond the Calvinist idea that saving is good, and borrowing is bad,” 

Fragilistas por todo o lado.
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Frase retirada de "Summers Sees German Objections to Borrowing as Eurozone Hurdle"

"Time is our scarcest resource"

Aproveito para recomendar este interessante vídeo de Ash Maurya sobre a construção de um modelo de negócio usando o Lean Canvas.



Um pormenor que vai sendo cada vez mais violado, à medida que o empreendedorismo vai-se tornando num modo de vida, num pet project dos políticos e, num sifão de dinheiro, não de investidores mas de dinheiros públicos, aparece no vídeo aos 59 segundos:

"Time is our scarcest resource"

Por alguma razão a toda poderosa Procter & Gamble tem cortado na investigação interna e apostado em comprar investigação desenvolvida fora, muitas vezes por indivíduos. Departamentos ricos e anafados não sentem a pressão para entregar resultados. Essa pressão, não só entrega resultados como melhora a qualidade do que se entrega.
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Mas vejam o vídeo todo, vale a pena.