Nível de serviço vs preço

Quando li:

"I put huge emphasis on customer service and while we get recognition for this, I also get criticised from my customers that my prices are high. I am beginning to question my rational."

Lembrei-me logo da figura sobre os clientes underserved e overserved:

 Imaginei uma empresa com um superior serviço a clientes que estão no campo dos overserved.
.
Estou neste momento com um projecto em que uma empresa está com este desafio, clientes que pagam o serviço básico mas que estão sempre a consumir recursos à conta de outros serviços que julgam que estão incluídos no pacote básico.
.
Trecho retirado de "Customers love my quality service but not my prices"

Curiosidade do dia

O FT chama a atenção para mais um tema que não bate certo com a narrativa oficial dos economistas.
.
Primeiro, uma descrição da evolução económica espanhola que emula de muito perto a evolução portuguesa. Consumo privado a crescer mais de 2% em 2014 (2,2% em Portugal), as lojas registaram a melhor época de Natal desde o início da crise (em Portugal) e as vendas de carros cresceram 18% (34,8% em Portugal), tudo isto em ambiente deflaccionário desde Agosto de 2014.

"Against that backdrop, the defiance of Spanish consumers has offered relief to both the retail industry and the country’s finance ministry. But it also poses something of a conundrum to many in the economics profession, which habitually warns that a fall in prices is dangerous because it leads to a drop in demand.
The theory is compelling: if consumers expect products to become cheaper over time, it makes sense for them to delay spending and wait for prices to fall further. Once this dynamic gains hold, it is likely to produce a vicious economic circle, and ultimately a sustained depression.
...
What is happening in Spain however may complicate the debate by leading some to argue that falling prices can in fact coexist with rising demand — even for an extended period of time.
...
A similar dynamic — falling prices but rising consumption — can also be detected in Ireland and Portugal, adds Mr Amor, while France leans closer to the pernicious Italian example."

Mongo também passa por este regresso ao passado

Ao ler "Maçãs: O Minho tem um património por descascar" logo recordei "pensem na magia que os muggles não conseguem entender...", por causa das irmãs que conseguiram produzir cereal no deserto de Aragão:

"Todas as 62 variedades de maçãs que fazem parte desta colecção podem ser encontradas no Minho, embora algumas não sejam exclusivas da região. Em todo o caso são variedades perfeitamente adaptadas ao clima e solos minhotos, com uma herança genética que as torna particularmente resilientes a determinadas pragas e maleitas. Além disso, a colecção tem a particularidade de estar a ser implementada no modo de produção biológico. Assim, a protecção contra pragas e doenças torna-se mais fácil de obter do que na produção industrial, uma vez que são criadas condições naturais para que inimigos naturais das pragas se desenvolvam, fazendo com que o equilíbrio natural ocorra na maioria dos casos.
...
O modelo agrícola hoje predominante “é insustentável”, diz. “É altamente penalizador para o ambiente e limitador do acesso aos mercados por parte dos pequenos agricultores”, denuncia. O professor da ESAPL tem, por isso, advogado a promoção de uma fruticultura sustentável, assente em variedades autóctones e adaptadas à região em que são produzidas: “É uma das principais saídas para a conservação da biodiversidade regional e com potencial para o desenvolvimento económico”."

E na sequência da reflexão, de Schrage, sobre trabalhar os clientes:

"As variedades regionais “podem ser exploradas economicamente”, defende Raul Rodrigues. Para isso, acredita ser necessário divulgar estas maçãs, junto dos consumidores. “Isto é um património”, sublinha. “Esse conceito não se resume à arte de fazer talha, moldar o granito ou o ferro forjado. Existe um património vegetal, sobre o qual se foi construindo património imaterial, como as tradições que lhe estão associadas”." 

Acerca do evangelho do valor

Em sintonia com o que se escreve neste blogue, acerca da falta de paciência estratégica, acerca da doença americana, este trecho:

"U.S. companies typically march to the beat of quarterly earnings. This short-term focus often fosters a corporate culture of quick fixes, and an aversion to risk and experimentation. Since U.S. companies are rarely exposed to the need of looking at pricing as a growth component, pricing is often overlooked in favor of simply adding more customers and increasing market share. In fact, Atenga conducted a study in 2011 of American CEOs that found the vast majority, almost 90 percent,  saw market share gains as their most important profit improvement strategy, while a mere 4 percent said  optimizing price is the best way of increasing profitability."

Tanta gente que precisa de ser missionada no Evangelho do Valor.
.
Trecho retirado de "Why Do Europeans Do Pricing Better?"

Estranho, não?

Os empresários, os gestores, os decisores, nós todos, somos seres humanos.
.
Os seres humanos não são maximizers, não se movem por relatórios racionais, são satisficers (aqui e aqui), a esmagadora maioria dos seres humanos só muda quando pressionada pela realidade, quando encostada à parede.
.
Ainda ontem, ao ler "Paulo Portas: "Foi um magnífico trabalho das empresas que desmentiu os economistas"", quando encontrei o trecho:

"Paulo Portas adiantou que "nascem duas vezes e meia mais empresas do que as que desaparecem. Há dois anos era o contrário. Só cria uma empresa quem tem alguma confiança e pretende assumir algum risco"."

O que me veio logo à cabeça foi a imagem de tantos e tantos empreendedores, com sucesso ou não, que foram obrigados, que foram pressionados a criar a sua empresa não por causa da confiança, ou por causa do gosto pelo risco, mas por causa da desesperança e falta de alternativas. Assim, criar uma empresa foi a alternativa que tiveram de criar para si. Até Armando Ortega foi pressionado a meter-se no retalho, e a abandonar o conforto da produção para outros, em regime de private label, quando se viu confrontado com um cliente alemão que honestamente, antes de recolher a mercadoria que tinha mandado fazer, revelou que tinha ficado sem dinheiro e não lhe poderia pagar como combinado.
.
Nietzsche defendia que são as dificuldades que fazem aparecer o que temos de melhor dentro de nós. Sem dificuldades, porque somos satisficers, não temos motivação para mudar de vida, aconchegamos-nos na nossa zona de conforto.
.
Escrevo isto por causa deste texto de ontem no Jornal de Negócios, "Depreciação do euro demorou, mas é muito bem-vinda".
.
O problema deve ser meu. No entanto, acho tão estranho alguém defender que o futuro da indústria portuguesa, que o futuro das exportações portuguesas passa, e bem, não pelos salários baixos, mas pela subida na escala de valor, mas pelo aumento da produtividade e, depois, aplauda a depreciação do euro, porque vai ajudar as exportações...
.
Por mim, penso logo no alívio da pressão para aumentar a produtividade e, no veneno do aumento da produtividade induzido por forças externas às empresas. Muitas empresas portuguesas, segundo o raciocínio de Caldeira Cabral, sem mexer uma palha vão ficar mais competitivas... daqui a uns anos, se a cor do governo não mudasse, teríamos o mesmo Caldeira Cabral a criticar a posição portuguesa no gráfico da relação entre a % de pessoas com curso superior e o PIB per capita:

Acabo com o exemplo das raposas introduzidas na Austrália para caçar os coelhos também introduzidos anteriormente pelos ingleses:

• É assim tão difícil perceber este fenómeno? (parte II)
• “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”

"Start with the central idea that you want your organization to stand for"

"1. Ask the deep questions about your organization.
...
When you ponder these questions, remember that a higher cause is not about your organization and its products. A higher cause is about customers and potential customers: how their lives will be elevated, and how the world will be better off too.
.
Many managers in many companies function automatically and reactively, without really knowing why they do what they do or what they need to be doing instead. If you ask these questions regularly and then have conversations about what the answers signify for your business right now, you’ll be amazed at how often there is initially no clue or no consensus about the answers among your team. But the more you ask them, the clearer the responses will become.
.
2. Concentrate your attention on the horizon. Asked the secret behind his great insights about future trends, Peter Drucker responded, “I look out the window.” Start the conversations about what trends on the frontier of your industry might threaten your current business or offer it big opportunities. Dig into these analyses. Take the trends seriously. Map them out. Form groups to do quick studies on them and report back. Discuss the implications that intrigue you. Discuss the possibilities that excite you. You’ll feel the higher cause emerging.
.
3. Rearrange the pieces to make a big difference. Push your people to talk about concrete possibilities that could be groundbreaking and that could make a big difference in the lives of your present (or potential) customers, and maybe even the world. Consider possibilities that might come from new technologies, new partners, new supply chains, new scientific advances, new sources of capital, and any new trends out in the marketplace.
...
Start with the central idea that you want your organization to stand for. Don’t water down your aspirations; keep raising them, even if your goals violate accepted practices in your industry, even if your goals sound impossible at first."

Trechos retirados de "Break From the Pack" de Oren Harari.

Curiosidade do dia

"Mas a verdade é que o país precisa tanto de se regionalizar como um peixe precisa de uma bicicleta. E de abanões como o que sofremos em 2011 já está o país farto. Os portugueses precisam que os impostos sejam reduzidos e não que se criem estruturas inúteis para albergar políticos."

Trecho retirado de "Dupond e Dupont"

Outro melhor ano de sempre

Depois do têxtil, do calçado, do mobiliário, da metalomecânica, do ... também o turismo:

"O ano que terminou foi um dos melhores de sempre do turismo, com o destino Portugal a crescer em dormidas mais do triplo do que Espanha. Os números do Instituto Nacional de Estatísticas (INE) revelam que até Novembro do ano passado as dormidas na hotelaria ascenderam a cerca de 42 milhões, mais 10,8% face a 2013. O ritmo de crescimento em Espanha foi de apenas 2,9%."

Lembram-se da "Pergunta do dia"?
.
Trecho retirado de "Portugal supera Espanha no número de dias na hotelaria"

"focus on selling more effectively."

"Some prospects don’t understand how paying more can cost them less. [Moi ici: O truque do value based pricing, pensar no ciclo de vida que inclui o pós-compra. E se o comprador não chega lá, é tarefa do consultor de compra demonstrar as contas e abrir a mente do comprador para esse mundo] You are faced with a choice. You can either more effectively sell the value you create, or you can eliminate price as an objection. It’s easier to lower your price than it is to sell better. [Moi ici: Demasiado fácil e, quando não se investe na actividade comercial, quando não se trabalham os argumentos, quando não se focaliza nos clientes-alvo, ... é inevitável a erosão do desconto]
...
This is how sales organizations, salespeople, and whole industries are commoditized. If you have chosen low price as your strategy, then you need to compete by eliminating costs and providing the lowest price in all cases. But if you have decided to sell the additional value you create, the value that makes you different, then you need to focus on selling more effectively.
.
Reducing your price to increase your revenue is one way to go about increased sales. But that choice comes with reduced margins. You may indeed end up increasing your sales and selling more while building a far less profitable, and less valuable business. And you might also build a business that doesn’t make a difference in the end."

O que é que a sua empresa faz para vender melhor?

Trechos retirados de "Why You Cannot Match Your Competitor’s Price"

Acerca dos custos afundados

Um artigo que nos faz pensar em alguns políticos e gestores e, esboçar um sorriso amarelo. "Knee-Deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action" de Barry M. Staw, publcado 1976 na Organizational Behavior and Human Performance.
.
Aqui vão os trechos mais salientes:

"It is commonly expected that individuals will reverse decisions or change behaviors which result in negative consequences. Yet, within investment decision contexts, negative consequences may actually cause decision makers to increase the commitment of resources and undergo the risk of further negative consequences.
...
Results showed that persons committed the greatest amount of resources to a previously chosen course of action when they were personally responsible for negative consequences.
.
Intuitively, one would expect individuals to reverse decisions or to change behaviors which result in negative consequences. Yet, there seem to be many important instances in which persons do not respond as expected to the reward/cost contingencies of their environments. Specifically, when a person's behavior leads to negative consequences we may find that the individual will, instead of changing his behavior, cognitively distort the negative consequences to more positively valenced outcomes.
The phenomenon underlying this biasing of behavioral outcomes is often said to be a self-justification process in which individuals seek to rationalize their previous behavior or psychologically defend themselves against adverse consequences."

Sobre os descontos

No Twitter, via @wimrampen, cheguei a esta reflexão "Discounts and Cannibalization" de Edward Nevraumont.
.
Por instinto, receio e vejo com maus olhos a facilidade com que se recorre ao desconto. Recordar:

• O impacte dos descontos
• Arrepios
• O dedo sempre no gatilho fácil do desconto
• Pregarás o Evangelho do Valor

O ponto importante deste artigo é a explanação das várias opções e situações em que se podem fazer, ou não, descontos.

Curiosidade do dia

Enquanto continuarem com a cabeça no século XX, nunca vão perceber Mongo, nunca vão entender o Estranhistão, nunca vão entrar no século XXI.
.
Em vez de procurar o

para criar um mercado homogéneo, segundo a mania da concorrência perfeita. Apostar, celebrar, curtir e tirar partido da heterogeneidade europeia:

"uma das fragilidades da Europa continua a ser a sua fragmentação. "Enquanto a Europa tiver 28 mercados de trabalho diferentes, teremos sempre mais dificuldade. Aquilo que os investidores querem é ter um mercado homogéneo, sem grandes barreiras""

Como é que se pode aspirar a uniformizar o mercado de trabalho europeu? Como é que isso pode ser bom para os periféricos? Como se escreve aqui, só a diferenciação permite a coabitação.
.
Ainda agora a Target capitulou no Canada ao fim de 2 anos. Vai fechar 133 lojas porque não percebeu que o mercado canadiano é bem diferente do americano.

Trecho retirado de "Moedas admite que a UE não consegue transformar conhecimento em crescimento"

Proactividade no sector do leite (parte II)

Este artigo "Pode o leite dos Açores ser um produto premium? A Bel acredita que sim", na sequência de "Também podemos "trabalhar" os clientes" e de "Proactividade no sector do leite (parte I)".
.
Os artigos que aparecem nos vários jornais falam sobre o que a Bel está a fazer junto dos produtores. Muito mais interessante seria saber o que é que a Bel está a prever fazer junto do mercado nacional e, eventualmente, junto de algum mercado externo que sirva de pivot, para cativar clientes no tal segmento premium?
.
Ao entrar no supermercado Couto cá de Estarreja posso optar por comprar leite da marca Estrela do Atlântico. Será que a certificação da Bel será suficiente para criar diferenciação para as outras marcas dos Açores? Será que lhes estará a dar uma boleia?

Diferenciação permite coabitação

Em "O admirável mundo novo dos têxteis técnicos" pode ler-se este pormenor interessante:

"o maior produtor e exportador têxtil da Europa seja a Alemanha. Não de peúgas ou de t-shirts, mas de materiais com que se fazem os painéis dos automóveis, próteses médicas, peças de motores ou asas de aviões."

E acham que as exportações têxteis alemãs competem com as chinesas, portuguesas, espanholas ou italianas? Recordar os rouxinóis de MacArthur:

"Pensado e fabricado por humanos, de carne e osso"

"We went to Huawei. I was expecting, as a Silicon Valley technologist, that it would be a complete line of robots. The whole thing would be automated because that would obviously be the thing to do.
.
Roughly 60 percent of it was automated and 40 percent of it was still people. And it’s all a question of choice. You say, “is that just because of low cost?” No, no. These are actually high-pay, high-skill jobs. The answer is actually that, in the future, adaptability is key, and people are more adaptable. So when they set up the machine line and it’s all machines, there is a huge amount of retooling to shift from line one to line two, whereas the people are much more easy to shift."

Em linha com o que escrevemos aqui no blogue em "Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo" (Abril 2014).
.
Trecho retirado de "Automation, jobs, and the future of work"
.
Título retirado daqui.

Para os que que deixam dinheiro em cima da mesa, porque se subestimam

Uma mensagem de David Cottle para as empresas de serviços mas que se aplica muito bem aos empresários portugueses que deixam dinheiro em cima da mesa, porque se subestimam.

"The No. 1 problem facing accounting firmsThe No.1 problem facing accounting firms yesterday, today, and tomorrow is attitude. Too many accountants have inherited or adopted the wrong attitudes about a number of things:
.
They act as if they need their clients more than their clients need them.
They feel like they don't deserve to make a lot of money.
They believe they have to justify everything they do. I call this "playing defense instead of offense."
They have the attitude that something has to come hard to be worth anything.
They think they have to work 60 or more hours a week during the busy season to be successful.
They feel there is something immoral about charging more than their standard chargeout rates."

Esta é uma doença medonha e o aviso de Cottle é:

"Here's the bad news—as long as you have those unrealistic attitudes, you will not be as financially successful as you deserve." 

Trechos retirados de "Three reasons accountants don?t earn enough"

Para reflexão acerca do valor

"The value is emotional.
It helps the owner feel more connected to the artist.
The great management philosopher Peter Drucker was almost right.
He wrote, “What the business thinks it produces is not of first importance. What the consumer thinks he is buying, what he considers ‘value’ is decisive.”It’s what the consumer feels she is getting in exchange for her money that is decisive.
Value is a complex and puzzling notion.
Economists can’t agree on a definition because it’s not an objective concept.
Value is multifaceted.
Value is highly contextual.Value is subjective.Value is delivered and imagined contentment, happiness, and self-worth.Value is about desire."

O problema é o enquistamento na noção obsoleta de que o valor resulta do trabalho incorporado.
.
O valor é altamente contextual e subjectivo.
Trecho retirado de "The value of vinyl"

Reflexões sobre a doutrina Cristas

Este tema "Postos de combustíveis obrigados a vender low cost já a partir de abril" ainda vai dar muito que falar.
.
Preocupa-me o crescimento da doutrina Cristas, ou seja, um governo interferir a torto e a direito na relação comercial entre clientes e fornecedores. No entanto, aqui quero sublinhar apenas este ponto.
.
As petrolíferas podem passar a ser obrigadas a vender combustível não aditivado, o chamado low-cost. Contudo, os consumidores não pagam o custo, pagam o preço. Assim, muita gente vai protestar porque a pequena bomba de combustível, apesar de ter combustível low-cost, não vai poder praticar os preços das bombas low-price.
.
O low-price não depende só do produto, é resultado de todo um modelo de negócio que as pequenas bombas de combustível não vão poder emular. Receio que no futuro algumas pequenas bombas de combustível ainda venham a ter problemas com consumidores exaltados que estavam à espera do mesmo preço, pelo mesmo produto, que pagam na bomba de combustível do Pingo Doce da cidade mais próxima.
.
E, no prolongamento da doutrina Cristas, não me custa imaginar, num futuro governo, a Dona Estrela a exigir o regresso do preço único.
.
Sublinho que este sector não está sob a dependência directa de Cristas e, sim de alguém que comunga dessa doutrina.

Iniciativas estratégicas como "simple rules"

Quando recomendo o uso de um balanced scorecard da 3ª geração, para implementar um sistema de gestão numa organização, seguimos um percurso.
.
Quando já temos o balanced scorecard, com os indicadores e as metas, é possível perceber que existe uma lacuna entre o desempenho de hoje e o desempenho futuro desejado. Então, para desenvolver as iniciativas estratégicas, os projectos que vão transformar a empresa de hoje na empresa do futuro desejado, recorro à Teoria das Restrições.
.
Por que é que a nossa empresa de hoje não consegue já hoje ter o desempenho futuro desejado, por que é que não cumprimos já hoje as metas?
.
Porque  existem restrições na empresa de hoje, que conspiram para que o desempenho seja, muito naturalmente, o actual.
.
Interessante descobrir um racional parecido em "Simple Rules for a Complex World" de Donald Sull e Kathleen M. Eisenhardt, publicado na HBR de Setembro de 2012:

"Identify a bottleneck that is both specific and strategic. The first step is to single out a place in the organization where opportunities or investments exceed resources and, as a result, keep the organization from achieving its major objectives.
...
Create simple rules for managing the strategic bottleneck."

As iniciativas estratégicas são, de certa forma o equivalente às "simple rules"

Exemplo de locus de controlo no interior

Outro exemplo de uma empresa que não vive os tais anos perdidos de que nos falam os teóricos.
.
Em 2014 a facturação cresceu 31% e o emprego quase 14%.
.
O que acho mais interessante neste exemplo "Pão e bolos ajudam Bakeware a combater formas chinesas" é este trecho:

"Nem sempre foi fácil. "Há 22 anos comecei a ver que o produto doméstico tinha graves riscos. E a entender que, rapidamente, os chineses, com a globalização como estava a ser feita, nos iam criar dificuldades grandes", explicou Agostinho Santos. O empresário achou nessa altura que a Bakeware ia ser "engolida" e começou a procurar mercados alternativos. "Fui obrigado a pensar no produto para a indústria de pastelaria e panificação, em que teríamos muito mais garantias". realçou Agostinho Santos. Isto porque o negócio industrial obriga a uma presença mais constante do fabricante. Actualmente, o segmento industrial representa 70% das vendas da empresa. que exporta mais de 90% da sua produção para grandes clientes alemães e italianos, entre outros."

A capacidade para antecipar um problema, o assumir a responsabilidade por construir o futuro e, não ficar à espera que outros resolvam.
.
Manter o radar sobre o mundo exterior permanentemente ligado e a processar informação (imaginem a empresa concentrada no seu umbigo e que deixa de poder exportar para a Rússia por causa de sanções... a eficiência interna de nada lhe valeu).
.
Perceber quando é altura de mudar, muito antes de isso ser uma urgência.