Alguma esperança acerca do futuro

Eis uma notícia interessante e que dá alguma esperança acerca do futuro, "Número de hotéis em Portugal quase duplicou entre 2002 e 2012":

"O número de hotéis em Portugal quase duplicou entre 2002 e 2012, com um crescimento de 90%, passando de 520 para 988 unidades, indicam dados sobre o setor do turismo disponíveis na base de dados Pordata."

Isto significa destruição criativa em potência, mais concorrência:

"Por outro lado, os preços no setor não acompanharam o aumento do número de hotéis, tendo em conta o rendimento médio por quarto a preços constantes de 2006. Se nesse mesmo ano (primeiro com estes dados disponíveis), estes rendimentos foram de 34,6 euros por quarto de hotel, em 2012 tinham descido para 30,1 euros." 

Recordar "Big Man economy em todo o seu esplendor" de Agosto de 2007

"Em Lisboa, pode estar a caminhar-se para um excesso de oferta de camas, sobretudo ao nível da hotelaria de quatro e cinco estrelas."
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"Rugeroni [Moi ici: Da Espírito Santo Turismo] sugere que Estado limite hotéis da capital"

Parece que alguém foi incapaz de controlar as barreiras à entrada, ainda bem!

Que tipo de relacionamento promove com os clientes-alvo?

"Companies not only need to figure out what kinds of relationships their customers have and want with the brand, they also have to figure out how much value each type of relationship offers, so that consumers’ ties with the firm can be managed intelligently. Ideally, a company should maintain a relationship portfolio that supports its long-term strategy."

E, também:

"People now expect companies to understand what type of relationships they want and to respond appropriately—they want firms to hold up their end of the bargain. Unfortunately, many brands don’t meet those expectations.
...
consumer companies often manage relationships haphazardly and unprofitably, committing blunders that undermine their connections with customers. A person wanting to be treated like a friend is more likely to be treated as a mere party to an exchange—or, even worse, as an adversary. It goes the other way, too: A customer looking for a mere exchange may get an off-putting attempt at building a friendship. In study after study, we find that consumers are frequently frustrated by companies’ inability to meet their relationship expectations." 

Quem são os seus clientes-alvo?
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Que tipo de relacionamento privilegiam?
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Que tipo de relacionamento promove com eles?
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Texto inicial retirado de "Don’t Propose Marriage to a Customer Who Wants a Fling​"
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Texto seguintes retirado de "Unlock the Mysteries of Your Customer Relationships"

A chegar ao mainstream

Há anos que escrevemos sobre isto aqui no blogue, o reshoring, o nearshoring.
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Em "Rebalancing your sourcing strategy" pode ler-se:

"After years of large-scale outsourcing and offshoring, a number of onshoring initiatives in both the manufacturing and service industries have left many executives wondering if a major trend reversal is occurring.
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The answer, according to our analysis, is simply that many leading companies now have a broader set of options when they source. To do that optimally, they define bundles of activities that should be sourced consistently and select the best option for each bundle: offshoring, nearshoring (locations in neighboring countries), farmshoring (lower-cost locations in the company’s home country), or onshoring. Today, sourcing strategy focuses increasingly on value-creating factors that go beyond labor costs, which was the primary driver of sourcing in the past."

O que faria diferente (parte V)

Parte I, parte II,  parte III e Parte IV
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E acabamos na perspectiva financeira:

Se a estratégia passa pela inovação. Os novos produtos desenvolvidos:

• estão a vender-se? Qual é a quota das vendas que decorrem dos produtos novos?
• são realmente inovadores? Qual é a margem que conseguimos nos produtos novos?
• são realmente inovadores? O preço médio unitário está a crescer?

Acerca da "reduzida inovação do sector empresarial"

No outro dia o Carlo comentava sobre a "reduzida inovação do sector empresarial", ontem encontrei um exemplo do que se passa em tantos e tantos sectores não transaccionáveis deste país:

"«Viemos apresentar um documento com três ou quatro reivindicações que passam pela redução da carga fiscal, [Moi ici: A única reivindicação de jeito, IMHO, embora acredite que não estejam de acordo com as contrapartidas] o combate à concorrência desleal, com as grandes escolas a absorverem e a asfixiarem as pequenas escolas - à semelhança do que acontece em outros setores do país -, uma situação que está a colocar muitos posto de trabalho em causa», declarou José Manuel Oliveira. [Moi ici: Protecção contra os fenómenos de consolidação que contribuem para o aumento da eficiência e da produtividade. Essa protecção implica proteger empresas menos produtivas, empresas menos inovadoras, lançar barreiras à saída]
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As reivindicações dos trabalhadores passam pela fixação de um valor mínimo para as cartas de condução, [Moi ici: Protecção contra os mais eficientes, contra os que queimam as pestanas tentando tornar o serviço mais eficiente e atraente para os clientes. Por que não propõem um portal onde se publicite a taxa de sucesso dos alunos de cada escola? Quantos passam à primeira? Quantos passam à segunda? Isto é Portugal no seu pior, pedindo protecção ao EstadoCoroa à custa dos clientes] a suspensão dos cursos de acesso à profissão de instrutor, [Moi ici: Barreiras à entrada, cuidar da panelinha dos que já estão dentro... Portugal no seu pior!!!] à redução do IVA no setor e à formação e atualização dos instrutores sem custos para estes, entre outras. [Moi ici: Assim se vê a importância que dão à formação. É tão importante, é tão relevante que tem de ser paga pelos contribuintes... então não queriam reduzir a carga fiscal?]"

Trecho retirado de "Automóveis de escolas de condução «invadem» Lisboa"

Alinhamento dos recursos humanos com a estratégia

A propósito deste postal "O que faria diferente (parte II)" e do desafio do indicador "Formação profissional", é fácil concordar que a formação profissional pode ser relevante para melhorar o desempenho de uma empresa. Já não é tão claro perceber qual é a formação que interessa (ver este excelente filme sobre o custo da oportunidade).
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Assim, este trecho faz todo o sentido:

"I talk with CEOs across the globe who are disappointed in their HR people. They would like to be able to use their chief human resource officers (CHROs) the way they use their CFOs—as sounding boards and trusted partners—and rely on their skills in linking people and numbers to diagnose weaknesses and strengths in the organization, find the right fit between employees and jobs, and advise on the talent implications of the company’s strategy.
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But it’s a rare CHRO who can serve in such an active role. Most of them are process-oriented generalists who have expertise in personnel benefits, compensation, and labor relations. They are focused on internal matters such as engagement, empowerment, and managing cultural issues. What they can’t do very well is relate HR to real-world business needs. They don’t know how key decisions are made, and they have great difficulty analyzing why people—or whole parts of the organization—aren’t meeting the business’s performance goals."

Recordar Scorecard do Capital Humano

Trecho retirado de "It’s Time to Split HR"

Apesar do euro...

"Desde janeiro a abril deste ano, o setor metalúrgico e metalomecânico exportou 4.406 milhões de euros, um valor sem precedentes em termos homólogos, avança o Jornal de Negócios."

Podem continuar a defender que é preciso sair do euro para tornar a economia mais competitiva, treta!
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A saída do euro é para que os políticos possam continuar a brincar com a cotação da moeda, fotocopiando mais ou menos notas em função das clientelas que têm de satisfazer e enganar, com a ilusão monetária, os tótós.
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Mais uma vez, os humanos não são maximizers, são satisficers. Ás vezes penso que aos grupos de humanos, no seu todo e não as empresas em particular, se podem aplicar regras que vemos na natureza. Uma delas é: A natureza não corre para objectivos, foge dos constrangimentos. Os empresários, como um todo, fazem a sua vida e ficam satisfeitos com um certo nível de desempenho das suas empresas, estão na sua zona de conforto. Quando a realidade em que estão inseridos muda, eles são obrigados a mudar e mudam. Claro que alguns, em posições, ou com comportamentos mais fragilistas, não conseguem mudar a tempo.
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Trecho retirado de "Crescimento Setor metalúrgico bate recorde em quatro meses"

O que faria diferente (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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E chegamos à perspectiva clientes.

Índice Satisfação de Clientes - Também utilizaria esse indicador com um cuidado, para não misturar diferentes tipos, diferentes segmentos de clientes no cálculo de um índice global.
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Diminuição do tempo médio de resolução de garantias - Trata-se de um indicador de um processo interno, poderia fazer parte da perspectiva dos processos internos. No entanto, qual a relação com a estratégia?
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Redução do custo com garantias - Trata-se de um indicador de um processo interno, poderia fazer parte da perspectiva dos processos internos. No entanto, qual a relação com a estratégia? Em tempos trabalhei com uma empresa em que o director-geral usava este indicador, de forma muito pessoal, como proxy para medir a evolução da satisfação dos clientes.
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Aumento de vendas prod. High Tech e % Penetração novos mercados - Indicadores relacionáveis com uma estratégia baseada em produtos inovadores.
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Pergunto, e:

• a empresa está a trabalhar bem comercialmente? Está a conquistar clientes-alvo?
• os clientes-alvo estão satisfeitos?
• a empresa está a conseguir criar e desenvolver relações de longo prazo com os seus clientes-alvo?

Continua.

Testamentos de moicanos

Excelente Joaquim Aguiar:

"A ilusão é um bem livre, cada um pode consumir a quantidade que quiser sem ter de pagar por isso. Mas não é um produto gratuito, porque o seu consumo, sobretudo quando imoderado, tem um custo: a perda de contacto com a realidade.
...
O tempo europeu da memória (com mercados administrados e redes imperiais) é diferente do tempo europeu do futuro (em que os factores se deslocam em função da remuneração, mas onde o factor capital tem uma velocidade muito superior). Os que se endividaram na ilusão acordam para a realidade da dívida que imita, mas não é, capital. Sem capital, não há trabalho nem crescimento. E sem dívida remunerada, não haverá nova dívida. Não tem de haver uma estratégia do capital financeiro para impor a servidão, basta a ilusão imprudente dos devedores."

Trecho retirado de "Ilusões e banalidades"

O que é triste é perceber que estes textos, que seriam considerados banalidades elementares por qualquer pessoa há 40 anos, hoje, são testamentos de moicanos classificados como propaganda neoliberal, ou pior, merkelismo perigoso.

Instituições e elites extractivas

• "Medina Carreira "Ajustamento não se vai conseguir fazer e troika vai regressar""
• "É a vida!"
• "Jardim: “Sabíamos que isto ia dar um estoiro, por isso fomos buscar o dinheiro enquanto ele existia”"

O que faria diferente (parte III)

Parte I e parte II
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Os indicadores escolhidos para a perspectiva dos processos internos foram:

Reparem "Implementação Lean Production", "Uniformização Componentes" e "Controlo de Qualidade", tudo indicadores virados para dentro, virados para a eficiência. E, um indicador "% desenvolvimento de novos produtos" virado de certa forma para a inovação.
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E a actividade comercial, não precisa de objectivos? E não é preciso apostar na marca?
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Pessoalmente, distinguiria a pressão conjuntural para reduzir custos, da prioridade estrutural em inovar, desenvolver a marca e melhorar a actividade comercial.
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Há uns anos trabalhei com um fabricante de máquinas que tinha este "conflito" dentro de portas: às segundas, terças e quartas apostava na uniformização e redução de custos, para às quintas e sextas apostar na inovação e no co-desenvolvimento de novas máquinas com clientes-pioneiros. A solução passou por uma espécie de pwp, à la Skinner. Duas unidades de negócio, cada uma no seu pavilhão contíguo, cada uma com o seu balanced scorecard. O desenvolvimento, construção e lançamento de novos modelos de máquinas têm um tipo de gestão diferente da dos modelos batidos, testados, que competem em parte pelo preço dentro seu segmento.
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É das lacunas nos processos que influenciam os resultados dos indicadores da perspectiva interna que sai o material concreto para definir a tal formação profissional da perspectiva da parte II desta série.
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Lembrei-me agora da empresa que tinha um indicador para o tempo médio de resposta a pedidos de proposta e, que metia no mesmo número médio, as propostas que demoravam 4 semanas a elaborar e as que demoravam 20 minutos. (Não me perguntem se as de 20 minutos faziam sentido estratégico)
Continua.

Para reflexão

"Despite High Unemployment, Portugal Looks Far Afield for Workers"
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"Há quase 17 mil empregos vagos, a maioria de baixa qualidade"
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Os treinadores de bancada, tão rápidos a desclassificar os empresários portugueses, ficam desde já convidados a irem a jogo e a levá-los à falência.
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3 anos depois da troika, estou firmemente convencido que devíamos ter falido mesmo.

Acerca do espaço de Minkowski

Um texto tão rico, tão cheio de verdadeiras pérolas metafóricas em "The Art of Looking: What 11 Experts Teach Us about Seeing Our Familiar City Block with New Eyes"
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Por exemplo:

"The thing you are doing now affects the thing you see next."

Concretizada, por exemplo, em:

"Tinbergen noticed that songbirds did not prey on just any insect that had recently hatched in the vicinity; instead, they tended to prefer one kind of bug  -  say, a particular species of beetle  -  at a time. As the numbers of young beetles rose through a season, the birds gorged on these beetlettes, ignoring any other available young insects nearby. Tinbergen suggested that, once the birds found a food they liked, they began to look just for that food, ignoring all others. He called this a search image: a mental image of a beetle—with its characteristic beetly shape, size, and colors—with which the bird scans her environment.
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This search image, it turns out, is something all of us employ when we need to narrow our attention in a goal-oriented task,"

Como não recordar o espaço de Minkowski, como não pensar na dificuldade natural que as empresas têm de enfrentar quando o seu mercado entra em queda e têm de procurar novos mercados e têm de se internacionalizar.

Recordar Mateus 18: 23-35

"Não faças aos outros o que não queres que te façam a ti"

O que faria diferente (parte II)

Parte I.
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Acerca da construção do mapa da estratégia. O autor começa pela base do mapa da estratégia.

"A escolha dos KPI’s não foi feita através de um qualquer resumo dos que já existem na empresa (aliás, a esmagadora maioria não é utilizada), antes foram pensados em linha com Kaplan (2004 a), ou seja, iniciou-se este trabalho pela perspectiva de aprendizagem e crescimento e respeitando às relações de causa e efeito foi-se “subindo” até chegar à perspectiva financeira."

Na minha abordagem, esta é mesmo a última perspectiva a ser trabalhada. Ás vezes, fica para depois da definição do grosso das iniciativas estratégicas.
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Chamo a esta perspectiva, a perspectiva dos recursos e infra-estruturas e vejo-a como reunindo objectivos que permitem medir o progresso de investimentos que vão colmatar lacunas que impedem o desempenho excelente dos processos críticos para a execução da estratégia.
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Os objectivos escolhidos para esta perspectiva são:

O objectivo "Formação profissional" faz sempre sentido. Contudo, que formação é crítica? Que formação alinhada com a estratégia é relevante para a execução da estratégia?
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Só depois de formulada a estratégia e identificados os objectivos estratégicos na perspectiva dos processos é que podemos ter uma ideia clara do tipo de formação profissional ou outras lacunas, por exemplo, em sistemas de informação ou infra-estruturas físicas.
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Continua

O keynesianismo a preparar a cama

"War: What Is It Good For? The Role of Conflict in Civilisation, from Primates to Robots, by Ian Morris"

• aqui 

"war is the mainspring of our civilization"

O que faria diferente (parte I)

A propósito de "Implementação do balanced scorecard numa unidade do Grupo Ferpinta", uma dissertação no âmbito de um Mestrado em Finanças e Fiscalidade, resolvi fazer mais uma análise crítica.
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O objectivo não é o de fazer qualquer crítica destrutiva, é simplesmente dar a minha opinião e explanar o racional que uso e sigo no meu trabalho com as empresas.
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Convém não esquecer que não existe nenhum referencial único sobre o que é um balanced scorecard ou um mapa da estratégia. Por isso, o único critério válido é que o que seja feito seja útil para as empresas.
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Esta dissertação é sobre a implementação do BSC na empresa Herculano – Alfaias Agrícolas, S.A. Do texto de apresentação retira-se que a Herculano:

"A empresa tem uma vasta gama de produtos que lhe permite servir vários segmentos de mercado. De forma sistematizada podemos apresentar os principais produtos e segmentos de mercado que a empresa serve:"

De seguida apresenta-se uma análise da concorrência e avança-se para uma análise SWOT.
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O que é que um tipo como eu que está de fora e não tem acesso a mais nenhuma informação faria?
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Travava às quatro rodas perante aquela figura.
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Nas conclusões o autor recorda:

"Em 1954, no livro “Practice of Management”, Drucker (1954) afirma, pela primeira vez, que todos os colaboradores deveriam ter objectivos de performance pessoais que estivessem alinhados com a estratégia da empresa."

Aproveito para recordar que o mesmo Drucker também afirmou:

“The purpose of business is to create and keep a customer.” 

Assim, antes de mais nada levaria a empresa a trazer para a mesa a discussão sobre:

• Quem são os utilizadores das nossas máquinas?
• O que procuram e valorizam?
• O que os faz sonhar, o que os preocupa e os move?
• Existem vários segmentos de utilizadores?
• Qual ou quais aqueles onde estamos mais à vontade e porquê?
• Qual aquele onde temos melhores margens?
• Em que "prateleiras" estão expostas as nossas máquinas?
• Quem são os donos das "prateleiras"? 
• O que procuram e valorizam?
• O que os faz sonhar, o que os preocupa e os move?
• Qual o melhor casamento entre "prateleiras" e utilizadores-alvo? E essa combinação varia em função do sector de actividade?
• Para onde pode estar a ir o mundo onde os donos das prateleiras e os utilizadores-alvo vivem?

Antes de mergulharmos no interior da organização, e muitas vezes perdermos-nos no meio dos detalhes internos, observar o mais livremente possível a paisagem enrugada que está no exterior da organização.

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Qual é o ecossistema da procura? Que segmentos podemos servir com vantagem? Que diferenciação o mercado procura e valoriza? 

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Se não percebermos primeiro para quem e com quem vamos trabalhar corremos um sério risco de não tirar o melhor partido do exercício.

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Sendo a dissertação de 2011 e apresentando resultados até 2010, é natural que a empresa à altura estivesse a sentir o choque, ou o começo do choque da quebra do mercado interno e estivesse pressionada para se concentrar internamente na redução de custos. No entanto, isso é sanear a empresa financeiramente, é assegurar, eventualmente, a sobrevivência, não é construir o futuro.

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Continua.

o medo atávico das elites políticas pela destruição criativa

Lembram-se dos campeões nacionais?
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Lembram-se dos centros de decisão nacionais?
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Lembram-se do manifesto dos 40?
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Volto a "Why Nations Fail" de Acemoglu e Robinson:

"The great Roman writer Pliny the Elder relates the following story. During the reign of the emperor Tiberius, a man invented unbreakable glass and went to the emperor anticipating that he would get a great reward. He demonstrated his invention, and Tiberius asked him if he had told anyone else about it. When the man replied no, Tiberius had the man dragged away and killed, “lest gold be reduced to the value of mud.” There are two interesting things about this story. First, the man went to Tiberius in the first place for a reward, rather than setting himself up in business and making a profit by selling the glass. This shows the role of the Roman government in controlling technology. Second, Tiberius was happy to destroy the innovation because of the adverse economic effects it would have had. This is the fear of the economic effects of creative destruction.
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There is also direct evidence from the period of the Empire of the fear of the political consequences of creative destruction. Suetonius tells how the emperor Vespasian, who ruled between AD 69 and 79, was approached by a man who had invented a device for transporting columns to the Capitol, the citadel of Rome, at a relatively small cost. Columns were large, heavy, and very difficult to transport. Moving them to Rome from the mines where they were made involved the labor of thousands of people, at great expense to the government. Vespasian did not kill the man, but he also refused to use the innovation, declaring, “How will it be possible for me to feed the populace?” Again an inventor came to the government. Perhaps this was more natural than with the unbreakable glass, as the Roman government was most heavily involved with column mining and transportation. Again the innovation was turned down because of the threat of creative destruction, not so much because of its economic impact, but because of fear of political creative destruction."

Mais à frente contam a história de homem que inventou uma máquina de tecer no tempo da rainha Isabel I e que lhe pediu a protecção de uma patente, que lhe foi negada. Quando Jaime I subiu ao trono, o homem voltou à carga a pedir a patente que lhe voltou a ser negada:

"James I also refused, on the same grounds as Elizabeth. Both feared that the mechanization of stocking production would be politically destabilizing. It would throw people out of work, create unemployment and political instability, and threaten royal power. The stocking frame was an innovation that promised huge productivity increases, but it also promised creative destruction."

E os autores rematam:

"The fear of creative destruction is the main reason why there was no sustained increase in living standards between the Neolithic and Industrial revolutions. Technological innovation makes human societies prosperous, but also involves the replacement of the old with the new, and the destruction of the economic privileges and political power of certain people. For sustained economic growth we need new technologies, new ways of doing things, and more often than not they will come from newcomers such as Lee [Moi ici: O nome do homem que abordou os reis ingleses em busca de uma patente]. It may make society prosperous, but the process of creative destruction that it initiates threatens the livelihood of those who work with old technologies, such as the hand-knitters who would have found themselves unemployed by Lee’s technology. More important, major innovations such as Lee’s stocking frame machine also threaten to reshape political power.
...
But the elite, especially when their political power is threatened, form a more formidable barrier to innovation. The fact that they have much to lose from creative destruction means not only that they will not be the ones introducing new innovations but also that they will often resist and try to stop such innovations. Thus society needs newcomers to introduce the most radical innovations, and these newcomers and the creative destruction they wreak must often overcome several sources of resistance, including that from powerful rulers and elites."

 Olhando para a situação do país, para os baixos níveis de produtividade, para a reacção das elites durante a década passada...

• Portugal forçado a abdicar de centros de decisão
• Lembram-se dos centros de decisão nacional?

Assim se explica o medo atávico das elites políticas pela destruição criativa.

ADENDA (13h30): QED

O que alterariam? (parte III)

 Parte I e parte II.
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O mapa da estratégia sobre o qual tenho escrito nas partes I e II:

Foi retirado da tese de mestrado de 2013, "Concepção do Balanced Scorecard na Fisipe S.A."
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Recordar o que temos aqui no blogue sobre a Fisipe.
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A 29 de Maio de 2013 em "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte III)", comentámos as seguintes afirmações de João Manuel Caminha Dotti, Administrador não executivo da FISIPE:

"Resolvemos então alterar completamente a estratégia: não quisemos prosseguir como produtores de quantidade e decidimos apostar na diferenciação, em produtos inovadores.
...
não queremos quantidade mas diferenciação
...
Hoje fabricamos mais de 500 tipos diferentes de fibra, que são produzidos personalizadamente, à medida de cada cliente. É a diferença entre uma fábrica de fatos e um alfaiate.Nós somos cada vez mais alfaiates de fibras e fabricamos para clientes que se focam em nichos de especialidade, que são aliás os mais competitivos na Europa."

Em Julho de 2009 em "Fisipe um exemplo de aposta nas margens" sublinhámos e comentámos:

"“Focada no crescimento das margens, a Fisipe está a deixar a produção têxtil tradicional para se dedicar às fibras técnicas, como o carbono.”
…
“A empresa, que tem vindo a apostar na reconversão da actividade industrial, dos têxteis para a produção de especialidades e fibras técnicas com valor acrescentado”
…
“Não queremos crescer em volume de produção, mas na oferta de produtos com maior valor acrescentado”
Eis um exemplo de uma empresa que segue a minha religião: valor acrescentado em detrimento do volume. Não esquecer aquela máxima: volume is vanity, profit is sanity."

Agora, voltando ao mapa da estratégia e aos indicadores do balanced scorecard nas perspectivas clientes e dos processos:

Perspectiva Clientes:

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C1 – Oferecer a melhor opção em fibras acrílicas funcionais e técnicas

IC11 - N.º de reclamações em fibras técnicas

IC12 - Índice de repetição de compra (clientes de fibra técnica com repetição de compra versus total de clientes de fibra técnica)

IC13 - N.º de clientes de fibra técnica por aplicação

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C2 – Oferecer o melhor serviço

IC21 - Índice de entregas no prazo

IC22 - Indicador de qualidade e serviço no transporte marítimo

IC23 - Indicador de qualidade e serviço no transporte terrestre

IC24 - Inquérito à satisfação dos clientes

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C3 – Construir relações solidas com os clientes

IC31 - N.º de clientes regulares em fibras técnicas

IC32 - N.º de clientes regulares em fibras pigmentadas

IC33 - N.º de clientes regulares em especialidades têxteis

IC34 – N.º de clientes A visitados pela direcção comercial

IC35 – N.º de visitas de clientes A à Fisipe

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C4 – Melhorar a imagem corporativa

IC41- Rating médio dado por fornecedores e clientes

IC42 – N.º de artigos ou entrevistas publicadas na imprensa

IC43 – N.º de reuniões com clientes chave e fornecedores

IC44 – N.º de comunicações em conferências

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Perspectiva Processos

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P1 - Aumentar o ritmo e a eficiência do lançamento de novos produtos

IP11 – N.º de novos produtos lançados

IP12 – N.º de produtos modificados

IP13 – N.º de ideias obtidas para novos produtos ou serviços

IP14 – N.º de estudos preliminares realizados

IP15 – N.º de projectos em desenvolvimento

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P2 - Melhorar os sistemas de informação

IP21 – Índice de implementação do BSC em SAP

IP22 – Índice de integração do sistema de informação da produção e logística

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P3 - Aumentar a robustez do processo produtivo

IP31 - N.º de queixas e reclamações

IP32 – Toneladas de fibras especiais transferidas

IP33 – Percentagem de quantidades totais produzidas adequadas versus quantidades totais pedidas

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P4 - Aumentar a flexibilidade e eficiência do processo produtivo

IP41 – N.º de horas de perdas de produção de fibra por avarias no SP

IP42 – Índice de transferência de fibras grau A

IP43 – Consumo específico de energia eléctrica

IP44 - Consumo específico de vapor

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P5 - Melhorar o desempenho ambiental e a segurança

IP51 – N.º de acidentes por trimestre

IP52 – N.º de acidentes graves

IP53 - Índice de consumo de água bruta

IP54 - Índice de emissão de efluente industrial

IP55 - Índice de perdas de solvente

IP56 - Índice de produção de resíduos industriais

Esta é a nossa análise só com o valor facial dos indicadores:

• Indicadores a azul - são indicadores que têm tudo a ver com a eficiência da fábrica, São importantes mas não são estratégicos. Devem ser monitorizados a nível hierárquico, a nível operacional.
• Indicadores a purpura - são indicadores sobre os quais tenho dúvidas sobre o seu significado real e que parto do principio de que poderão ser relevantes
• Indicadores a vermelho - são indicadores que se eu fosse preguiçoso utilizaria (atenção, não estou a dizer que o autor é preguiçoso, se calhar há 10 anos eu também faria assim. E, para muitas empresas estes indicadores estão bem e recomendam-se. Contudo, para o caso particular da Fisipe, o que queremos? Que as visitas, que o trabalho com os clientes dê origem a fibras personalizadas. Quantas fibras personalizadas desenvolvemos em conjunto com os clientes? Quantos clientes desenvolveram com a Fisipe uma segunda fibra personalizada? Quantos projectos de co-desenvolvimento temos com clientes? Quantos terminam com bons resultados?). Preferia dar ênfase não ao número de visitas mas ao que se consegue de valor acrescentado com o aumento da interacção com clientes e fornecedores.
• Indicadores a fúcsia - são indicadores que podem fazer sentido, no entanto tentaria alinhá-los mais com a estratégia. Por exemplo, "Nº de comunicações em conferências", que tipo de comunicações? Que tipo de conferências? Que importa à Fisipe ser muito popular mas isso não se traduzir em vantagem estratégica? Também, em termos de mapa da estratégia e das relações de causa-efeito, não há qualquer relação entre P5 e C4, basta olhar para os indicadores de um e de outro.
• Indicadores a preto - são indicadores bem escolhidos. Talvez acrescentasse algo sobre o cumprimento dos prazos dos projectos e uma ligação ao retorno médio dos projectos, na perspectiva financeira.

A sensação com que fico é que a prioridade estratégica, inovação e diferenciação, fica um pouco diluída no meio de tantos indicadores de outras cores.

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Algumas notas finais: 

• não colocaria indicadores não financeiros na perspectiva financeira.
• não trabalharia com cerca de 70 iniciativas, nem misturaria iniciativas não estratégicas, que podem ser acompanhadas durante a monitorização do orçamento, com as iniciativas estratégicas.  Concentraria as cerca de 70 iniciativas em 6 ou 7 iniciativas, cada uma com várias linhas correspondentes a várias actividades, tal permitiria dar maior inteligibilidade e reforçaria o papel da conjunção de várias actividades dentro de uma mesma iniciativa. Por exemplo: de F1 "Colaboração com a Universidade do Minho para desenvolvimento de misturas cimentícias" + de C1 "Desenvolver cultura sobre fibras técnicas: lançamento de relatório mensal e lançamento de programa criterioso de visitas a clientes" e "Aprofundar conhecimento sobre o desempenho das fibras técnicas por recurso ao Sistema Técnico Cientifico Nacional ou Estrangeiro" e "Aprofundar conhecimento sobre o processo de produção do precursor de fibra de carbono" + de P1 "Participar no Technical Committee do CIRFS" e "Acompanhar os trabalhos da European Technology Platform"

Escolher, escolher.

"Focused business models are most effective when they appeal to distinct market segments with clearly differentiated needs. So if your business currently serves multiple segments, it may be best to subdivide into focused units rather than try to apply one model."

Trecho retirado de "Four Paths to Business Model Innovation"