47 dias incipientes e depois, de repente...

Há dias, ao ler "The Zero Marginal Cost Society" de Jeremy Rifkin, dou comigo a ler a história de como o autor, ainda pré-adolescente, aprendeu o valor da função exponencial.
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Esta manhã choquei de frente com esta expressão de Albert Bartlett:

"The greatest shortcoming of the human race is our inability to understand the exponential function."

E fiz logo a ponte entre o pensamento dos governos, linear, e o efeito da actuação de milhares de anónimos no terreno, exponencial.
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Vemos, de vez em quando, uns governantes todos aperaltados em cerimónias onde assinam com empresas grandes, contratos que poderão resultar no futuro emprego de algumas centenas de pessoas e, fazem uma festa e, concedem uns subsídios e apoios a essas empresas que, muitas vezes, consideram confidenciais.
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Entretanto, sorrateiramente, segundo os números do IEFP, os anónimos, entre ofertas de emprego e colocações, só em Abril deste ano tinham disponibilizado quase 30 000 empregos..
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Mongo também vai acontecer assim, fruto da função exponencial... lentamente e, de repente.
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Como a história do lago e dos nenúfares.

Num lago, há uma mancha de nenúfares. Todos os dias, a mancha duplica o tamanho. Se a mancha levar 48 dias a cobrir o lago inteiro, quanto tempo demoraria a mancha a cobrir metade do lago?

47 dias incipientes e, depois, de repente...

Voltamos ao exemplo do mobiliário

Em linha com o escrito na série "O exemplo do mobiliário", em linha com o exemplo do calçado, no paradigma de Mongo, no mundo económico em que a concorrência imperfeita permite fazer frente ao rolo compressor do volume, do eficientismo e da comoditização.
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Empresas mais pequenas, empresas que não produzem "a granel" saídas indiferenciadas, empresas que sobem na escala de valor e produzem bens e serviços com maior valor acrescentado. Daí:

"As exportações de mobiliário de lar subiram 10% em 2013, comparativamente ao ano anterior, atingindo 482 milhões de euros, revela um estudo da Informa D&B, divulgado esta quinta-feira.
...
Bem mais negativa é a evolução do número de empresas fabricantes de mobiliário de lar em Portugal e do emprego: o sector perdeu 20 empresas e perto de 12 mil postos de trabalho nos últimos 10 anos.
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Os dados da Informa D&B mostram que cerca de 85% do total de empresas empregam menos de 10 trabalhadores e apenas três empregam mais de 250 pessoas. Perto de 65% das empresas concentram-se na zona norte de Portugal."

Bem adequado este título "‘Alfaiates’ lusos exportam mobiliário à medida dos clientes"

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 9 - parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.
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Secção 9 - Avaliação do desempenho
9.1 Monitorização, medição, análise e avaliação.
9.1.1 Generalidades

A organização deve determinar: o que precisa de ser monitorizado e medido; os métodos de monitorização, medição, análise e avaliação, conforme aplicável, apara assegurar resultados válidos; quando monitorizar e medir; quando é que os resultados da monitorização e medição serão analisados e avaliados.
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Reter informação documentada com evidência dos resultados.
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A organização deve avaliar o desempenho da qualidade e a eficácia do sistema de gestão da qualidade. 

9.1.2 Satisfação dos clientes

A organização deve monitorizar a percepção dos clientes quanto ao grau de cumprimento dos requisitos.
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A organização deve obter informação relacionada com os pontos de vista e opiniões dos clientes acerca da organização e dos seus produtos e serviços.

9.1.3 Análise e avaliação

A organização deve analisar e avaliar os dados apropriados e informação resultante da monitorização e medição e outras fontes.
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As saídas da análise e avaliação devem ser usadas para: demonstrar conformidade dos produtos e serviços com as especificações; avaliar e melhorar a satisfação dos clientes; assegurar a conformidade e eficácia do sistema de gestão da qualidade; demonstrar que o planeamento foi implementado com sucesso; avaliar o desempenho dos processos; avaliar o desempenho dos fornecedores externos; determinar a necessidade de oportunidades de melhoria dentro do sistema de gestão da qualidade.
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Os resultados da análise e avaliação devem ser usados para proporcionar entradas para a revisão do sistema.

9.2 Auditoria interna

Os requisitos clássicos, embora mais detalhados

9.3 Revisão pela direcção
Os requisitos clássicos. [Moi ici: Algo que me faz espécie é a alínea b) da cláusula 9.3.1 "changes in external and internal issues that are relevant to the quality management system including its strategic direction". O que é que isto quer dizer? Direcção estratégica? Então qual é a orientação estratégica da empresa? Qual é a sua relação com a política da qualidade? Estão alinhadas? Por que é que os objectivos da qualidade não têm relação com a orientação estratégica?... Pano para mangas para auditores!!!]


Continua.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?
Na secção 8: Que requisitos para os processos? (8.2 interacção com os clientes, concepção e desenvolvimento, compras, produção e prestação do serviço, liberação de produtos e serviços, controlo de não conformidades nas saídas dos processos, produtos e serviços)
Na secção 9: O que monitorizar, medir analisar e avaliar?

A marca Portugal

Há cerca de um mês em "Strategy is not about the competition" escrevemos:

"Espanha encarou a agricultura de forma profissional há muitos anos e tem a coisa massificada e preparada para a produção em massa. Portugal tem propriedades mais pequenas,. não pode competir de igual para igual no campeonato em que a Espanha é boa, deve apostar em mercados mais exigentes e dispostos a pagar mais."

Agora, encontro isto:

"Ser português é bom? Até nas embalagens
Houve tempos em que um produto ter a marca Portugal no invólucro era uma menos-valia para o produto. Agora a realidade parece ser diferente.  A Vítacress, também pelo nome, ainda está a fazer esse trabalho com a marca no mercado interno. Mas na exportação, o ser português até já foi uma exigência.
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O cliente era russo. E a distinção que desejava era anti-massificação. "Vendemos hortícolas para a Rússia em que nos exigiram a colocação de uma bandeira portuguesa para não sermos confundidos com os produtos espanhóis que naquele mercado estão muito massificados", lembra Luis Mesquita Dias." 

Não vale a pena tentar enfrentar e chocar com Golias num terreno que lhe dá vantagem. O truque é, sempre, pensar como o pastor, procurar uma alternativa.
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Trecho retirado do suplemento sobre o Alqueva publicado pelo JdN no dia 5 de Junho.

BTW, o Miguel Barbot recentemente, em conversa referiu-me exactamente o mesmo, o valor da marca Portugal em Londres.

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 8 - parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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Ainda na secção 8!!!
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Secção 8 - Operação
8.6 - Liberação de produtos e serviços

A organização deve implementar o que planeou, nas etapas apropriadas, para verificar se as especificações dos produtos e serviços foram cumpridas. A evidência dessa conformidade deve ser mantida.
Os produtos e serviços não devem ser entregues sem as verificações planeadas terem sido realizadas, a menos que tal seja autorizado por entidade com autoridade relevante, como por exemplo, o cliente. A documentação retida deve permitir identificar quem aprovou e autorizou a entrega dos produtos e serviços ao cliente.

8.7 - Controlo de não-conformidade nas saídas dos processos, nos produtos e serviços.

A organização deve assegurar que as saídas dos processos [Moi ici: Interessante, a inclusão deste ponto no texto da norma... será necessário? A definição de produto/serviço e saída já relaciona tudo], que os produtos e os serviços que não estejam conforme os requisitos especificados, são identificados como tal e controlados para prevenir o uso inadvertido.
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A organização deve desenvolver as acções correctivas apropriadas, com base na natureza da não-conformidade e o seu impacte na conformidade dos produtos e serviços. [Moi ici: Hmmm, será que passa a ser obrigatório desenvolver uma acção correctiva em resposta a uma não-conformidade? Não será exagero? É que mais abaixo a cláusula refere a correcção do produto ou serviço. Assim, a norma distingue, como seria de esperar, e bem, correcção de acção correctiva] O mesmo se aplica aos produto e serviços em que a não-conformidade só é detectada após a entrega do produto ou a prestação do serviço.
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Segue-se a enumeração das actividades que podem ser desenvolvidas para lidar com uma não-conformidade: correcção; segregação; contenção; devolução ou suspensão do fornecimento; informar o cliente; obter autorização para usar tal e qual, ou para liberação, continuação ou re-aprovisionamento dos produtos e serviços; aceitação sob condição. [Moi ici: Esqueceram-se do downgrade?]
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A organização deve reverificar a conformidade dos produtos e serviços após correcção.
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A organização deve manter informação documentada das acções e decisões tomadas e das pessoas ou autoridades envolvidas. 

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?
Na secção 8: Que requisitos para os processos? (8.2 interacção com os clientes, concepção e desenvolvimento, compras, produção e prestação do serviço, liberação de produtos e serviços, controlo de não conformidades nas saídas dos processos, produtos e serviços)

Finalmente podemos passar à secção 9, a penúltima.

"who has more strength and purpose than we ever imagine"

"You see the giant and the shepherd in the Valley of Elah and your eye is drawn to the man with the sword and shield and the glittering armor. But so much of what is beautiful and valuable in the world comes from the shepherd, who has more strength and purpose than we ever imagine."

Trecho retirado de "David and Goliath" de Malcolm Gladwell.

A propósito de "A crença na concorrência imperfeita"

A propósito de "A crença na concorrência imperfeita", no Facebook perguntaram-me:

"Porquê imperfeita? Sei que é um acérrimo defensor da mesma, mas porquê imperfeita?"

Inicio aqui uma série de postais sobre a concorrência imperfeita. E, para melhor passar a mensagem, começo pela concorrência perfeita.

1. A concorrência perfeita - Introdução from Carlos da Cruz

"with a *get shit done* attitude""

O Miguel Pires voltou a referir-me mais um lugar para a Uber Portugal, este.
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E, perante esta linguagem colorida:

"Creative solutions driven mindset, with a *get shit done* attitude"

Fiquei a pensar na malta que alinha nos CVs com um tal de design europeu

Prá frente é o caminho

Hoje de manhã publicamos um postal sobre o bom exemplo das exportações do sector Metalúrgico e Metalomecânico:

"O setor Metalúrgico e Metalomecânico exportou no primeiro trimestre deste ano mais de de 3.2 mil milhões de euros, valor que representa um crescimento de 4% face ao primeiro trimestre de 2013"

Agora, ao almoço encontro em "Mobiliário: Saldo com o exterior dá 14 pulos em sete anos":

"No último ano, as exportações de mobiliário de lar atingiram os 482 milhões de euros, mais 11,1% do que no ano anterior, enquanto as importações decresceram 12,6% para cerca de 100 milhões de euros."

E encontro "Portugal já vende no estrangeiro mais de 40 por cento do vinho que produz"
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E encontro "Portugal reforça liderança nas exportações europeias de louça de mesa"
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E encontro "Setor do calçado satisfeito com atividade até março"
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E recordo o exemplo do têxtil e do vestuário, e tantos outros...
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Acham que é por causa do preço mais baixo?
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Como competir sem ser pelo preço mais baixo?
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Estratégia, marca, foco, clientes-alvo, proposta de valor... alinhamento, equipa, feedback, ...

Mais um bom exemplo

"O setor Metalúrgico e Metalomecânico exportou no primeiro trimestre deste ano mais de de 3.2 mil milhões de euros, valor que representa um crescimento de 4% face ao primeiro trimestre de 2013, de acordo com os dados da AIMMAP (Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal).
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Segundo uma nota da associação em fevereiro deste ano verificou-se um crescimento de 10,8% face ao mesmo mês de 2013, e em março o crescimento foi de 3,6% face a fevereiro e de 5,2% em período homólogo, totalizando um total de 1.144 milhões de euros em exportações."

Não é pelo preço por e duro que isto acontece.
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E, apesar da valorização do euro:

"No mês de março as exportações cresceram de forma significativa nos países não europeus. O peso das vendas ao exterior para fora da União Europeia voltou a ser superior a 30% do total das exportações do setor metalúrgico e metalomecânico nacional." 

Como é que isto ainda pode melhorar mais?
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Quando cada empresa definir quem são os seus clientes-alvo, qual é a sua proposta de valor, qual é a sua estratégia...
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Trechos retirados de "Exportações do setor Metalúrgico e Metalomecânico crescem"

E a sua empresa, está a aproveitar este regresso?

Um fenómeno que se previu neste blogue, quando a globalização ainda não era assunto em Lisboa, o retorno dos clientes B2B perdidos para a Ásia, não por causa do preço mas por causa de outros factores:

"Intriguingly, the study also indicates that cost factors are no longer the key consideration for many companies deciding where to locate their manufacturing. The leading factors driving companies to manufacture in the U.S. include a growing desire to locate their manufacturing near their customers so they can respond quickly and efficiently to customer needs and drive growth, while simultaneously de-risking the supply-chain. A corporate strategist for one manufacturer told us: “It’s tough to get the same quality level and cycle time to serve your customers if your supplier networks are far away.” At the same time, these companies are continuing to invest in manufacturing outside the U.S., particularly in emerging markets, for many of the same reasons."

E a sua empresa, está a aproveitar este regresso? Está a vender minutos de trabalho apenas, ou algo mais? Está a promover o potencial que os seus clientes podem retirar do factor interacção? Está a promover o potencial da co-criação?
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Isto não é conversa da treta num blogue, para passar tempo. Isto é dinheiro que é deixado em cima da mesa!!!

Trecho retirado de "The Rebirth of U.S. Manufacturing: Myth or Reality?"

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 8 - parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Secção 8 - Operação
8.5 - Produção e prestação de serviço

8.5.1 Controlo da produção e prestação de serviço
A organização deve implementar condições controladas para a produção e prestação do serviço, incluindo as actividades de entrega e pós-entrega.
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Por condições aplicáveis entenda-se, quando aplicável:

• disponibilidade de informação documentada que defina as características dos produtos e serviços;

• disponibilidade de informação documentada que defina as actividades a serem realizadas e os resultados a atingir; [Moi ici: Será que isto quer dizer que as instruções de trabalham passam a ser obrigatórias, independentemente da opinião da organização?]

• actividades de monitorização e medição em etapas apropriadas, para verificar se os critérios para controlo dos processos e das suas saídas e, os critérios de aceitação de produtos e serviços foram atingidos;

• o uso, e controlo de infraestruturas e ambiente adequado aos processos;

• a disponibilidade e uso de de meios de monitorização e medição adequados;

• a competência e, quando aplicável, a qualificação requerida para as pessoas;

• a validação, e a periódica revalidação, da capacidade dos processos de produção e de prestação de serviço atingirem os resultados planeados quando as saídas resultantes não puderem ser verificadas por monitorização ou medição subsequente.

8.5.2 Identificação e rastreabilidade

A clássica identificação das saídas dos processos; a identificação do estado de monitorização e medição das saídas dos processos e, quando requerido, a rastreabilidade.

 8.5.3 Propriedade pertencente aos clientes ou a fornecedores externos

A clássica preocupação com o cuidado para não usar incorrectamente, perder, ou danificar essa propriedade e, o que fazer quando tal ocorrer. A organização deve identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade dos clientes ou de fornecedores externos.

8.5.4 Preservação

A organização deve assegurar a preservação das saídas dos processos durante a produção e prestação do serviço, na extensão necessária para manter a conformidade com os requisitos.

8.5.5 Actividades pós-entrega

A organização deve determinar a extensão das actividades pós-entrega que são requeridas e considerar: os riscos associados aos produtos e serviços; a natureza, o uso e tempo de vida previsto dos produtos e serviços; o feedback dos clientes e requisitos estatutários ou regulamentares.

8.5.6 Controlo de alterações

A organização deve rever e controlar as alterações não planeadas essenciais para a produção ou prestação do serviço na extensão necessária para assegurar a continuidade da conformidade com os requisitos especificados. Manter informação documentada dos resultados dessas revisões, quem autorizou as alterações e quaisquer acções consideradas necessárias.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?
Na secção 8: Que requisitos para os processos? (8.2 interacção com os clientes, concepção e desenvolvimento, compras, produção e prestação do serviço)

Curiosidade do dia

Esta tarde tive o gosto de visitar o templo dos duendes, a loja da Velo Culture no Mercado de Matosinhos.

É sempre um gosto falar com gente apaixonada pelos seus projectos, gente que conhece os seus clientes, gente com pensamento estratégico.
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Voltarei a falar sobre mais alguns projectos do Miguel.

O indicador mais importante

O indicador mais importante "Taxa de desemprego em Portugal atinge mínimo de 27 meses nos 14,6%".

Have the flair

"In the long run, to be the cheapest is a refuge for people who don't have the flair to design something worth paying for, who don't have the guts to point to their product or their service and say, "this isn't the cheapest, but it's worth it.""

Trecho retirado de "The tyranny of lowest price"

Não culpem a caneta quando a "culpa" é de quem escreve (parte II)

Parte I.

"When applied in the new innovation economy, the BSC displays significant limitations in dealing with the new, rapidly changing and networked corporate environment.
...
The BSC is a measurement tool that is relatively rigid. The four perspectives are the main categories, according to which key success factors are defined. In consequence, the BSC tends to force indicators into one of the four perspectives. By doing so, it limits the view on the company, since it leaves little room for cross-perspectives that might have a simultaneous impact on the company.
...
In a dynamic business world, a firm has to co-evolve in collaboration with others. Only if a company co-evolves with its environment, can it benefit from change and new developments and harness the energy that resides within the system, such as collaborative synergies in costs and innovation or by co-creating the business environment pro-actively.
...
3. The external innovative connectivity of an organization is hampered by the BSC, which shows to be mostly an internal document thereby depicting a critical limitation in its ability to account for the external environment and systemic linkages. The BSC is a management and measurement tool that is primarily concerned with ”driving performance” and “translating strategy into action”, therefore promoting efficiency within an organization. It widely ignores the needs of an interlinked and highly networked innovation economy, in which companies coevolve and where competition is partly giving way to coopetition. Companies are embedded into a network that consists of many other actors like suppliers, local community, alliance partners, unions, and the final customer, who seems to be the only one accounted for by the BSC.
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Business is more and more based on networks of firms or so called business ecosystems in which successful firms, such as Microsoft, collaborate within their network and thereby improve their own performance significantly.
...
The BSC is based on the view of the firm in relative isolation and adversarial in relationships with suppliers. Such limitations with regard to a systemic systems orientation become more pronounced, the more a company has to deal with rapid and disruptive change as well as a networked environment such as in today’s business world.
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The four perspectives of the BSC are mainly focussed on a single organization and do not take the activities of the co-performing industry into account. Even though the customer perspective does take external actors into account, it remains focused on the individual company."

Isto é o que encontro em "The Tyranny of the Balanced Scorecard in the Innovation Economy".
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E o problema é do BSC ou de quem usa o BSC sem acompanhar a evolução dos tempos?
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Recordar:

• A escolha dos pivôs (parte I)
• Trabalhar o ecossistema da procura
• Slide 9 desta apresentação  
• Muito mais do que olhar só para o cliente imediato

 Continua.

Objectivos versus consequências

"I think I read too much Aristotle along the way and to me he just seems smarter than anyone else I have ever read. What he argued about happiness has more direct relevance to shareholder value maximization than anything an economist has ever written. He maintained that happiness does not derive from its pursuit but rather is the inevitable consequence of leading a virtuous life.
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The same applies to corporations. If they make it their purpose to maximize shareholder value, shareholders are likely to suffer because that cravenness turns off customers, employees, and the world in general. If they make it their purpose to serve customers brilliantly, be a fabulous place to work, and contribute meaningfully to the communities in which they operate, chances are their shareholders will be very happy."

Eu não li Aristóteles mas há muito que penso isto:

• O lucro, tal como o emprego, não é um objectivo, é uma consequência! 
• Verdades inconvenientes???

Trecho retirado de "How to Win the Argument with Milton Friedman"

A crença na concorrência imperfeita

"the majority of large companies do not successfully maintain their current revenue streams, let alone grow them over time
...
I found that in the period from 2000 to 2009, over half of the firms in the sample [publicly traded firms with market capitalizations of greater than US 1 Billion as of 2009]  shrunk their revenue by 10% or more in at least one of those years, clear evidence of eroding competitive advantage.
...
In that same study, there is also striking evidence of the rise of global competition.  In the 2004 sample, roughly 20% of the firms came from emerging markets.  Just five years later, fully 38% of the sample was from emerging markets,
...
the lifespan of companies in the Standard and Poors 500 (an index chosen to represent the total economy) has been steadily shrinking for decades"

O destino dos Golias.
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É deles que me lembro ao ler a previsão de Rifkin acerca do fim do capitalismo.
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O que falta aos Golias e a Rifkin? A crença na concorrência imperfeita
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Trechos retirado de  "Research: Most Large Companies Can’t Maintain Their Revenue Streams"

Mongo a entranhar-se por cá...

O Miguel Pires mandou-me o link para "Operations & Logistics Manager - Lisbon" uma posição em aberto para a Uber Technologies - Lisbon, Portugal.
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Já agora, para um vislumbre de Mongo no B2B, visitar "The Collaborative Economy is for Business to Business"... até eu fico com vontade de investir num serviço deste tipo por cá...

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 8 - parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Secção 8 - Operação
8.3 - Concepção e desenvolvimento de produtos e serviços
8.3.1 Geral

A organização deve planear, implementar e controlar um processo de concepção e desenvolvimento, sempre que as especificações detalhadas dos produtos e serviços não estejam já definidas, ou sejam definidas pelos clientes ou outras partes interessadas.

8.3.2 Planeamento da concepção e desenvolvimento
8.3.3 Entradas para a concepção e desenvolvimento
8.3.4 Controlo da concepção e desenvolvimento
8.3.5 Saídas da concepção e desenvolvimento
8.3.6 Alterações na concepção e desenvolvimento

Requisitos clássicos.

8.4 - Controlo de produtos e serviços fornecidos pelo exterior [Moi ici: Sim, é o que está a pensar, compras e subcontratações]
8.4.1 Geral

A organização deve assegurar que os processos, produtos e serviços fornecidos do exterior estão conforme os requisitos especificados, Aplicável a fornecimentos incorporados no produto ou serviço; ou a produtos e serviços fornecidos por terceiros directamente a clientes, em nome da organização; ou a processo ou parte de processo subcontratado. A organização de estabelecer e aplicar os critérios para a avaliação, selecção, monitorização do desempenho e re-avaliação dos fornecedores externos com base na sua capacidade demonstrada.

8.4.2 Tipo e extensão do controlo do fornecimento externo

Ao determinar o tipo e extensão do controlo a organização deve considerar: o impacte potencial dos processos, produtos e serviços na capacidade da organização cumprir os requisitos dos cliente, ou estatutários ou regulamentares; e a percepção da eficácia do controlo aplicado pelo fornecedor externo

 8.4.3 Informação para fornecedores externos

A organização deve comunicar aos fornecedores externos os requisitos aplicáveis nos seguintes casos: aos produtos e serviços fornecidos ou aos processos a realizar em nome da organização; aprovação ou libertação de produtos e serviços, métodos, processos e equipamentos; competência do pessoal, incluindo qualificação necessária; as suas interacções com o sistema de gestão da qualidade da organização; o controlo e monitorização do desempenho do fornecedor externo; as actividades de verificação da organização, ou dos seus clientes, a realizar nas instalações do fornecedor externo.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?
Na secção 8: Que requisitos para os processos? (8.2 interacção com os clientes, concepção e desenvolvimento, compras)