O uso do BSC em PMEs

"formalized a model where five different stages of decline are described. (1) In a blinded stage, a company is unable “to recognize internal or external changes that may threaten its long-term survival”. (2) In a stage of inaction, a company can see clear signs of downturn but they do not make any reconstructive actions. (3) In a faulty action stage, a company acts but actions are too small or incorrect. (4) In a crisis stage, a company can not manage its obligatory payments. (5) In the last stage, company can appeal to legal reorganization process or go bankrupt. Aim of the legal reorganization is to return a company’s financial health."

Ao ler isto, lembrei-me logo disto "Banco de Portugal vai criar alertas para empresas em risco de falir"

"Aim of the study is to deepen the use of the BSC concept in the small companies’ reorganization process."

Foi assim que comecei a usar o BSC em PMEs, em empresas à beira do precipício.

Trechos retirados de "Balanced Scorecard as a Tool for Small Business Reorganization" de M. Hakola.

Acerca da evolução das exportações

"As exportações portuguesas registaram uma subida de 2,6% no primeiro trimestre do ano, segundo o boletim estatístico do Banco de Portugal, divulgado nesta quinta-feira.
...
Feitas as contas com os dados disponíveis na base de dados estatística do Banco de Portugal, o ritmo de crescimento das exportações é superior ao do primeiro trimestre do ano passado, período em que a subida tinha sido de apenas 1,3%. A média anual de 2013 foi de 5,7%."

Trecho retirado de "Exportações de bens e serviços cresceram 2,6% no primeiro trimestre"

Fará sentido?

Como é que as empresas portuguesas podem subir na escala de valor e aproveitar este fenómeno "“Dos tercios del consumo de lujo en España lo realizan los turistas”" ?
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Fará sentido dinamizar exposições nos espaços dos hotéis?
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Fará sentido imiscuir-se nos circuitos de visita mais frequentados?
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Fará sentido desenvolver parcerias com o ecossistema em torno do ciclo de vida da visita turística?
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Ou ter funcionários de turismo, ou polícias, no aeroporto a ...

Acerca da formulação da estratégia

Recordar "Transformar Ameaças em Oportunidades":

"- Por que é que isso (uma contribuição anterior de alguém) é uma Ameaça? Por que é que não é uma Oportunidade?"

E, depois, ler "Three Quick Ways to Improve Your Strategy-Making" de Roger Martin:

"A strength is a strength only in the context of a particular where-to-play and how-to-win (WTP/HTW) choice, as is the case for any weakness, opportunity and threat. So attempting to analyze these features in advance of a potential WTP/HTW choice is a fool’s game.
...
The time to do analyses of the sort that typically turn up in SWOT analyses is after you have reverse-engineered a WTP/HTW possibility. [Moi ici: Daí que faça sentido, primeiro caracterizar o panorama, ]That will enable you to direct the analyses with precision at the real barriers to making a strategy choice — the exploration will then be a mile deep and an inch wide."

Em sintonia com o que escrevemos em Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita (parte III).
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Voltando a Roger Martin:

"Strategy making is not about unearthing and implementing a causal chain from the first principles of market conditions and existing capabilities towards the one right market position. It’s about making choices and taking gambles to get where you want to be." [Moi ici: As relações de causa-efeito vêm depois das escolhas]

Mais do que o custo é a experiência, é a autenticidade

Jeremy Rifkin em "The Zero Marginal Cost Society" escreve:

"Getting to near zero marginal cost and nearly free goods and services is a function of advances in productivity. Productivity is “a measure of productive efficiency calculated as the ratio of what is produced to what is required to produce it.”[Moi ici: Uma definição muito pobre, uma definição arcaica, estilo engenheiro da AEP]. If the cost of producing an additional good or service is nearly zero, that would be the optimum level of productivity.
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Here again , we come face-to-face with the ultimate contradiction at the heart of capitalism. The driving force of the system is greater productivity, brought on by increasing thermodynamic efficiencies. The process is unsparing as competitors race to introduce new, more productive technologies that will lower their production costs and the price of their products and services to lure in buyers. The race continues to pick up momentum until it approaches the finish line, where the optimum efficiency is reached and productivity peaks. That finish line is where the marginal cost of producing each additional unit is nearly zero. When that finish line is crossed, goods and services become nearly free, profits dry up, the exchange of property in markets shuts down, and the capitalist system dies."

Rifkin chama sistema capitalista a um modelo em que quem trabalha não detém os factores de produção e em que quem detém o capital não gere, o dia-a-dia das empresas.
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O que eu critico nesta abordagem de Rifkin é a concentração no custo, como se quem compra só valorizasse o custo como factor de escolha.
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Quem conhece a cascata de preços pode facilmente encontrar exemplos em que:

• o custo de fabrico é de 1,95 €
• o preço à saída da fábrica é 3,95 €
• o preço de de venda às lojas pelo distribuidor é 7 €
• o preço na prateleira é 14,95€

O que vejo facilmente acontecer, com o advento de Mongo, é o fim do distribuidor e da loja. O produtor pode, ele próprio, vender na internet ou na sua loja, com essa evolução, as quantidades para atingir o break-even serão menores, a variedade aumentará, os preços de quem compra para utilização baixam e abre-se a porta para a co-produção e co-criação.

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Um exemplo de que não é só o preço que conta em "Approach to food sets artisans apart" não esquecer o recente "Nichos e nichos e mais nichos". Mais do que o custo é a experiência, é a autenticidade:

"Today's artisan culture is focused on quality with an appreciation for traditional methods and flavors, she said. Artisan producers have a sense of community, like to share and exert great control over their products.
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"Most artisans have small operations that started simply and have stayed simple," Langley said. "They are into food. They have learned the craft. They have taught themselves. They roll up their selves and get their hands dirty.""

As 3 partes de um BSC (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Se o mapa da estratégia representa o pano de fundo, o tal "background" que representa a evolução no médio-longo prazo, as empresas precisam de acção, precisam de actividade para efectuarem a transição entre o que são hoje e o que pretendem ser no futuro desejado. É o nosso "O que começamos a fazer na próxima 2ªfeira?"
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O imediato, o "foreground", o que temos de fazer, é outra parte do BSC da 3ª geração, as iniciativas estratégicas. Voltando a "The Only Sustainable Edge", sobre as iniciativas estratégicas temos:

"While the company is developing and refining this shared understanding of longer-term direction [Moi ici: O mapa da estratégia], senior management must focus on a different time horizon, which is shaped by a second key business question: What can we do in the near term (six to twelve months) that will help us accelerate movement toward this longer-term direction? in part, this question forces executives to identify and focus on the most promising two to three operational initiatives that can deliver tangible near-term performance impact and significantly move the  company in the longer-term direction. In answering this questiot executives should be careful to avoid the trap of focusing solely on operational initiatives within the enterprise. Certainly, the most powerful near-term operational initiatives increasingly require the effective mobilization of complementary resources in relevant process networks [Moi ici: Ecossistemas da procura]. 

E, acerca dos recursos e infraestruturas:

"On the same six- to twelve-month time horizon, executives must ask what organizational barriers are preventing companies in their relevant process networks from moving even faster in the near term. They can then determine a set of near-term organizational initiatives designed to strengthen the capability to support even more aggressive, near-term operating initiatives."

Continua.

Curiosidade do dia

Aproveitei uma aberta sem chuva, ao final do dia, para fazer 6 km, entre os futuros campos de milho, e ler mais umas 20 páginas de "The Zero Marginal Cost Society" de Jeremy Rifkin.
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Embora não concorde com alguns pontos, estou positivamente agarrado pela sua leitura... é um livro sobre Mongo, como nunca li nada sobre Mongo.
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A certa altura tive de parar para tirar uma foto:

Eis os famosos rebentos verdes!!!
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Sorri ao pensar na cena: se ali estivessem:

• Portas diria: "Graças a mim!"
• Seguro diria: "Graças a mim!"
• Mário Cortes diria: "Graças ao Estado!"

O essencial é co-criar à medida de cada um, a sua experiência

Em 2010, em "Mais uma sugestão de modelo de negócio" propus este modelo de negócio para desenvolver o turismo no Douro Internacional para birdwatchers endinheirados:

Lembrei-me logo dele quando, ao ler "The Power of Co-Creation", descobri o caso do Club Tourism, uma empresa japonesa que se especializou a desenvolver programas turísticos baseados em experiências. A sua metodologia é interessante:
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Chamo a atenção sobretudo para o desenvolvimento da "Customer relationships":

"The simplest form of engagement platform is the meeting where people congregate with a specific purpose and a structured process through which they will co-create, thereby playing a central role in defining the product or service experience. A good example of this approach is Club Tourism. A division of Japan's second-largest tourist agency, Kinki Nippon Tourist, Club Tourism has more than 7 million community members avid exemplifies the power of building such thematic communities.' Club Tourism not only sells tours, it also co-creates experiences with its customers, employees, and travel partners, which include airlines and hotel chains. The enterprise has generated more than two hundred different theme-based clubs for people with a common interest—say, tea drinking.
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At Club Tourism, specially designated employees called "Friendly Staff" constantly interact with the clubs to brainstorm ideas about new trips, modifications to existing trips, and desirable new experiences. Through this process, the company generates early ideas of new potential trips and related activities. Now, imagine being invited by Club Tourism to a large Tokyo or Osaka office building with ten or fifteen people who share your passion for tea. With the help of a Friendly Staff facilitator, the Tea Drinking Club designs a trip, identifying activities of potential interest such as visiting tea plantations or learning about the medicinal virtues of tea. Club Tourism taps expert resources like tea connoisseurs and specialists relevant to the club's theme. The Club engages customers who have been on previous related trips, encouraging them to contribute photos and other content. One of the authors attended just such a club meeting, at which a member and a staff person shared photos in a slide show, while other members began conversing and offering ideas about how to enhance future trips, for instance by sampling different types of tea and activities involving the rituals of tea drinking.
...
Club Tourism is an example of the co-creative power of live, face-to-face interactions with consumers. While some conventional travel agencies do some of these activities as well, Club Tourism's uniqueness is that it also focuses attention on the before- and after-travel experiences. The company describes the travel experience as a cycle that starts with an imaginative design, carries through the actual trip, involves a formal debrief of the trip, and eventually gen-erates memories. Employees view their business as supporting the entire cycle, not simply organizing the trip in the middle. Club Tourism has been successful because it has redefined its role as that of a "nodal" company-connecting customers with travel partners and community resources - which allows it to escape the commodity dynamics of the travel business."

Nos tempos que correm, com o que a tecnologia disponibiliza, o antes e o depois da experiência, a interacção, a co-produção e a co-criação podem ser facilitadas pela Internet, pelas redes sociais, pelas aplicações, ...

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O essencial é co-criar à medida de cada um, a sua experiência.

Como tratar os clientes actuais?

Um tema que costumamos referir e marcar com o marcador "stobachoff":

"One study found that, in business-to-business companies, the top 20% of customers are generally responsible for 150%-300% of total profits, while the company breaks even on the middle 70% of customers and the bottom 10% of customers cause losses. Similarly, a multi-industry study by McKinsey & Co. found that bad customers might account for 30%-40% of a typical company’s revenue.
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As an illustration, we provide the cumulative profits curve at a bank with which the second author has worked. This type of curve is often referred to as the “whale curve” [Moi ici: Ou curva de Stobachoff] because of the profit curve’s humpback, inverse-U shape. In this bank’s case, about 50% of customers contribute negatively to profits. In fact, the top 5% of customers contribute almost 75% of the bank’s profits."

E na sua empresa, como é esta distribuição?
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Trecho e figura retirados de "Should You Punish or Reward Current Customers?"

As 3 partes de um BSC (parte III)

Parte I e parte II.

"a sense of background is even more critical as environments become more turbulent and uncertain. Without this sense of background, one begins to lose any orientation or grounding. It becomes more difficult to make sense of events as they unfold. By forcing attention on the background, this strategic approach helps create meaning and focus
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Companies should not and actually cannot describe this background in detail, because it must accommodate many permutations of the future while still providing a framework for effective resource allocations in the near term.
...
Compelling statements of long-term direction can also help companies build advantaged capability-building positions as shapers of broader process networks."

Com um BSC da 3ª geração, vejo o mapa da estratégia como o descritor deste "background". No meio da incerteza e turbulência actual, como estaremos a funcionar no futuro, onde nos devemos concentrar?

Trechos retirados do capítulo 7 "New Approches to Developing Strategy" do livro "The Only Sustainable Edge".

Continua.

Sequências que me fazem pensar...

Sequências que me fazem pensar...

• Cimpor limita quedas em Portugal com aumento do consumo no segundo trimestre deste ano (25 de Agosto de 2013)
• Exportações da Cimpor crescem 60% e sustentam subida de vendas (26 de Novembro de 2013)
• A Cimpor já exporta 70% do cimento que produz em Portugal (22 de Maio de 2013)
• Cimpor regista prejuízos de 10,8 milhões de euros (21 de Maio de 2013) daqui sublinho:

"A Cimpor viu os seus resultados trimestrais caírem de um lucro de 47,2 milhões de euros, nos primeiros três meses de 2013, para um prejuízo de 10,8 milhões de euros, no mesmo período de 2014.
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As vendas totais de cimento e clíquer aumentaram em 12,2% para 7.171 milhões de euros."

Nichos e nichos e mais nichos

"Historically, beer was a local product. According to the Brewers Association, there were 3,200 U.S. breweries in the 1870s. Then, over the next 100 years, technological advances and the drive for economies of scale changed all that; by 1978, there were only 89 breweries owned by 42 companies in the United States. Local beers were few and far between, and supermarket beer coolers were boring as well as cold. Now fast-forward to 2013 - more than 2,800 breweries were operating in the U.S., 98 percent of which were owned by local brewers.
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The big brewers and their now-global brands are still dominant in the U.S. marketplace, and they are fighting over fractions of a point in added market share with US$3 million Super Bowl ads in a market that is slowly shrinking. Meanwhile these pesky craft brewers have grabbed a 10 percent share of market. Their share is growing, and more and more of them are entering the fray every day."

Trecho retirado de "A Toast to Industry Disruption"

Recordar:

"Diversity and complexity could also be mutually reinforcing. As species diversity increases, niches become more complex. The more complex niches are then filled by more complex organisms, which further increases niche complexity, and son."

Por isso é que Mongo é inevitável, a menos que um cataclismo imposto pela força de quem tem o privilégio da força, o Estado, faça tudo voltar ao século XX.
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Trecho retirado de "Biology's First Law: The Tendency for Diversity and Complexity to Increase in Evolutionary Systems" de Daniel W. McShea e Robert N. Brandon

Olhar para o problema sob uma perspectiva diferente

Em tempos, Março de 2009, escrevi sobre um suíço que se estabeleceu em Portugal e que, sem saber nada de azeite, acabou por ganhar um prémio mundial. Foi em "Mentes livres de mapas cognitivos castradores".

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Lembrei-me imediatamente do seu caso ao ler:

"Toda a exploração está certificada em agricultura biológica e é guiada pelos princípios da permacultura. Uma visão integrada que se distingue da agricultura convencional que separa o homem e a natureza". Nesse sentido, Rosa encara a falta de formação agrícola como uma vantagem. "Permite-me olhar para a fruticultura de uma forma não formatada. Não penso apenas na produtividade e nos custos associados à produção. Ver as árvores somente como urna fábrica para mim não encaixa. Eu ajudo-as a ter as condições necessárias para se reproduzirem e elas devolvem-me fruta." 

Interessante como uma licenciada em Psicologia, com experiência profissional em marketing, olhou para a realidade e viu o que outros não foram capazes de ver, talvez porque antes não era possível ver:

"os figos-lampos pertencem ao grupo de São Pedro, que tem a particularidade de ter duas épocas distintas de produção: uma entre meados de maio a julho e a outra de julho até finais de agosto. Se somarmos a essa vantagem a precocidade vegetativa que ocorre neste concelho do Algarve, desvendamos a alma do negócio desta quinta: "Temos os figos mais precoces da Europa, conseguimos colher figos a partir de 15 de maio. Figos existem muitos, mas tão cedo não existem tantos."
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O primor é o trunfo que permite à Quinta da Fornalha colocar o figo algarvio no mercado europeu a um preço competitivo que compensa os custos de produção e logística. "Estamos longe do centro da Europa e pagamos sempre mais do que os franceses e os italianos. Desta forma, conseguimos ultrapassar isso sem grande concorrência. Nós ditamos o preço. É o sonho de qualquer agricultor"

Interessante a ligação ao ecoturismo, à loja biológica, às compostas, caldas, chutneys e frutos secos.

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Muitas vezes a solução não é correr mais depressa, é olhar para o problema sob uma perspectiva diferente.

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Trechos retirados de "Algarve exporta um figo que é precoce"

BTW, recordar:

• A vantagem dos ignorantes onde se pode ler "Al of us are held hostage by our axiomatic beliefs. We are jailbirds incarcerated within the fortress of dogma and precedent. And yet, for the most part, we are oblivious to our own captivity.  ... Of course it’s hard to think like an outsider when you’ve spent years swimming in the mainstream."
• Cuidado com os modelos mentais quando as regras do jogo são alteradas

As 3 partes de um BSC (parte II)

Parte I.
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Há dias o Paulo Peres mandou-me este recorte no Twitter:

É um excelente exemplo para introduzir, o capítulo 7 "New Approches to Developing Strategy" de "The Only Sustainable Edge":

"Business strategy as a distinct discipline emerged in the mid-1960s. At the time, it had some clear principles. Strategies were about positions and plans. The goal of strategy was to help a company identify attractive positions in relevant markets where a company could use sustainable competitive advantage to reap above-average profits for indefinite periods. Strategic analysis concentrated on understanding industry structures so that executives could target the most promising positions to occupy."

Nas décadas seguintes, com o aumento da incerteza resultante da intensificação da concorrência, a estratégia começou a ser vista de outra forma, onde se enquadra o recorte da foto:

"Given the difficulty in anticipating outcomes in complex and rapidly changing environments, these critics question whether it makes sense to try to understand evolving industry structures, especially when the very boundaries of these industries are being fundamentally reshaped. Since any advantage accruing to positions in these rapidly changing environments will probably erode quickly, perhaps executives should fixate on near-term movements designed to exploit market opportunities. In its more extreme forms, particularly prominent at the height of the dot-corn bubble, this school actually questions whether there is any need for strategy. When companies are sufficiently aggressive in operational initiatives, they can hustle themselves to profitability by staying one step ahead of operational copycats."

Esta postura foi muito bem apanhada por Roger Martin e comentada em "São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte III)":

"When I ask business executives about their company's strategy — or about an apparent lack thereof — they often respond that they can't or won't do strategy because their operating environment is changing so much. There isn't enough certainty, they argue, to be able to do strategy effectively."

E volto ao capítulo 7

"Companies are beginning to realize that speed alone is not sufficient; they also need a sense of direction. Long-term position still matters, especially as we see the growing importance of global process networks and local business ecosystems. Without some sense of long-term position, movement rapidly degenerates into random motion.
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Options typically expand as change accelerates. Companies lacking a sense of direction usually fall into reactive approaches, pursuing too many options at the same time. The result is that resources are spread too thinly and performance impact diminishes because all the initiatives are under-resourced. In times of increasing uncertainty and rapid change, reactive approaches can become significant traps.
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Balancing the imperatives of speed and direction requires a different strategic approach focused on two very different time horizons. A long-term horizon of five to ten years creates a background for executive decision making, and a much shorter-term horizon of six to twelve months provides the foreground, where operational and organizational initiatives play out. Without the sense of background to put events and actions into context, the foreground of the six- to twelve-month horizon, where most line executives usually operate, begins to lose coherence. This coherence especially deteriorates in the business landscape that is evolving rapidly on a global scale and with the increasing need to coordinate across enterprises."

Foto inicial retirado do livro "Moments of Impact" de Chris Erthel.

Continua.

Este é o erro principal de quem quer aumentar a produtividade

Neste postal "Confusões acerca da eficiência e da produtividade" comentei o artigo "Should Your Business Be Less Productive?".
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Agora, ao relê-lo, percebi que esqueci-me de comentar o lead:

"Many contemporary businesses are on a quest for productivity gains. They seek to maintain quality and quantity of output at ever-decreasing cost, yielding higher profitability. As advanced economies move more into the service sector, that means many managers devote a lot of attention to designing automated processes that reduce the need for people — typically their most expensive resource."

Este é o erro principal de quem quer aumentar a produtividade.

"They seek to maintain quality and quantity of output at ever-decreasing cost"

Aquele "mantendo a qualidade" afunila o campo de possibilidades

Rápido, o que é que é preciso para aumentar a produtividade, mantendo a qualidade e quantidade do que se produz?
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É preciso cortar!
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Sabem qual é o impacte dos cortes nas margens? Claro que sabem, Marn e Rosiello e muitos outros mostraram-nos este gráfico:

Voltemos ao texto acima:

"that means many managers devote a lot of attention to designing automated processes that reduce the need for people — typically their most expensive resource"

Pessoas são um custo fixo... qual o efeito do corte de 1% nos custos fixos?
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É só olhar para o gráfico.
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Qual o problema daquela frase inicial?
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É só olhar para o gráfico.
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Gilmore e Pine criaram esta figura para ilustrar a evolução económica:

Aquela frase inicial foi esculpida na pedra no tempo em que só se transaccionavam commodities. Hoje, num tempo em que as experiências se impõem, a melhor forma de aumentar a produtividade passa por melhorar, por aperfeiçoar a experiência. Se falarmos numa lógica de produto, podemos dizer que o truque é alterar, melhorar, aperfeiçoar a qualidade.
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Se o que oferecemos é diferente e melhor... pode ser vendido por um preço superior... qual o impacte desse aumento?
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É só ver o gráfico acima.
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Qual é o factor com maior efeito de alavanca?

Isto é tão interessante

""Operating margins at the world’s 10 largest automotive suppliers are on average 4 percentage points higher than those of the 10 largest carmakers, according to Strategy&.
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Continental, the world’s second-largest car part supplier by revenue, recorded an earnings before interest and tax margin of 9.8 per cent last year. Carmakers General Motors and Fiat, two of Continental’s biggest customers, reported margins of 5.5 per cent and 3.4 per cent respectively."
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Suppliers can demand a bigger slice because they are much harder to replace. GM may want to tell Continental to take a hike, but without the in-house capability to develop new components plus make them around the world, GM has little choice but to give when Continental asks for more."

Há um caso em Portugal, não no sector automóvel, onde isto um dia vai acontecer. Um dia o "dono do mercado" vai descobrir que, como externalizou tudo o que dizia respeito ao trabalho e planeamento no terreno, os seus quadros de gabinete já não poderão fazer a coisa voltar atrás.

Trecho retirado de "Shifting power in auto supply chains"

"It moves organisations from being inward-looking to outward-looking"

O livro "The Power of Co-Creation" de Venkat Ramaswamy e Francis Gouillart começa assim:

"All around the globe, the expectations of informed and connected people have dramatically changed in recent years. Whether as customers, employees, or citizens, people demand more engagement with providers of goods and services, with their employers, and with their governments. People today are highly connected and networked, sharing their experiences of using products and services. They want to help design the value of the products and services they use; they want an ongoing conversation with the organizations they do business with and with each other; and they want their voices heard. Yet, in spite of their best efforts, many organizations are locked into a firm-centric paradigm of value and its creation. They fail to engage people in generating better products and services that the organization can deliver. Technology gives innovators and marketers more and more options in designing and delivering products and services, yet they struggle to connect with what people value, and this further frustrates people. As a result, satisfaction ratings are declining or flat across many industries, and loyalty is increasingly a thing of the past."

Pode parecer pouco, para alguns até pode ser visto como um truque barato de marketing, contudo; é um salto medonho, apostar na co-criação:

Unfortunately, this view of value is based upon a now outdated belief that value is something that can be added. This added value notion can be rejected. It is merely an enduring economic anachronism that uses a factory vocabulary to suggest that value can be added to physical goods and service, rather than viewing how value emerges for the customer within their lifeworlds.
...
A new role for the organisation is to support customers in their value-seeking endeavours. Strategically, this moves the organisation from viewing itself as being responsible for creating added value to an orientation that is value-supporting and customer-centric. [Moi ici: Este passo é de gigante, é enorme e muitas empresas não percebem como é libertador...]
...
[Moi ici: Como as empresas continuam a pensar que são elas que criam valor] Value-added, although a term of worthy intent, should be reconsidered. It results in some organisations taking the wrong direction. They look inwardly to how they can add value to what they have, rather than looking outwardly to understand what value the customers seek.
...
Moving to a value-supporting orientation allows blind spots like the ones highlighted above to be brought into sharp focus. In addition, it throws the focus firmly upon the customer as the seeker of value and the organisation simply as the value supporter. It moves organisations from being inward-looking to outward-looking. It requires an understanding of customers’ lifeworlds. This simply means being conversant with how customers live their lives and how the organisation can strategically support the value customers seek."

A mudança de perspectiva muda tanta mas tanta coisa...

Trechos retirados de "Girls (not) aloud"

As 3 partes de um BSC (parte I)

Quando trabalho com o balanced scorecard (BSC), trabalho com aquilo a que chamo um BSC da 3ª geração. Um BSC composto por três partes:

• Um mapa da estratégia;
• Um conjunto de iniciativas estratégicas; e
• Um conjunto de indicadores estratégicos.

Um mapa da estratégia:

Descreve o estado futuro desejado em que a empresa vai estar a funcionar e a ter sucesso. Muitas vezes, as relações de causa-efeito retratadas no mapa da estratégia ainda não existem no presente, ou então são ainda muito incipientes. O mapa serve para visualizar o racional de como vai ser, de como vai funcionar no futuro desejado.

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Hoje estamos no hoje, não no futuro desejado. O futuro desejado é diferente do hoje, por isso, é preciso fazer esta transição:

A transição é que vai fazer a transformação, a transição precisa de acção, por isso usarmos a expressão "O que começar a fazer na próxima segunda-feira para executar a estratégia?"

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O mapa da estratégia aponta para um futuro desejado.

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As iniciativas estratégicas apontam para coisas concretas. Uma iniciativa estratégica responde a 5 perguntas (tenho de escrever aqui sobre as fichas de missão):

• O que fazer de concreto?
• Por quem?
• Até quando?
• Quanto vai custar?
• Que resultados objectivos é que são esperados?

Daí se dizer que as iniciativas, porque alinhadas com a estratégia, ajudam a operacionalizar a estratégia.

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Os indicadores permitem monitorizar a viagem para o futuro desejado e perceber o que está a acontecer e, validar ou não pressupostos do mapa da estratégia.

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Recordo isto agora por causa do último capítulo do livro "The Only Sustainable Edge"

Continua.

O medo de Mongo

Ontem chegou pelo correio "The Zero Marginal Cost Society" de Jeremy Rifkin, relacionei-o logo com estas notícias:

• "Governo força registo de casas para turistas"
• "Principais mudanças legais nos arrendamentos a turistas"

"Within the next two to three decades, prosumers in vast continental and global networks will be producing and sharing green energy as well as physical goods and services , and learning in online virtual classrooms..."

Não são só os incumbentes que têm medo de Mongo, são também os Estados.
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BTW, Rifkin chama a Mongo de Collaborative Commons.
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Ainda é cedo, muito cedo, ainda não passei da página 10, mas desconfio que Rifkin está a sobrestimar o papel do custo.

Curiosidade do dia

As primeiras rosas bravas do ano

Sinal de que Junho está a chegar.
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Entretanto, ontem ao final da tarde, junto à ria de Aveiro:

Dois Vanellus vanellus (Abibe).
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E várias Ardea purpurea (Garça-vermelha)