Histerese

Estes trechos:

"Good products work. Great products become part of our story.
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Good marketing tells the story. Great marketing is the story"

São de uma profundidade incrível!!!
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A segunda frase faz-me recuar aos meus tempos da termodinâmica química e saborear a palavra "histerese".
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Trechos retirados de "Difference" de Bernardette Jiwa.

Entretanto, no recreio...

Enquanto o país que trabalha vai fazendo pela vida, os políticos, no seu recreio, vão-se divertindo a fazer o que mais gostam, soprar ilusões para os papalvos
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Esta, "Política de sacrifícios só acaba com derrota da direita, diz Assis", é um mimo... só faltam estes cartazes eleitorais serem afixados:

Mais especulações

Num postal recente, "Especulações", escrevi, acerca da febre de aquisições americanas sobre empresas europeias:

"Admitamos que Mongo se está a entranhar na economia mundial. O que acontecerá aos rendimentos dos Golias com o advento do Estranhistão? Cada vez terão um menor crescimento orgânico porque o mercado de massas, que conhecem e dominam como ninguém, está em retrocesso no Ocidente. Assim, para satisfazer os accionistas impacientes, há que crescer por aquisições.
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Era interessante que os Golias americanos comprassem os Golias europeus e o capital transaccionado fosse aplicado no desenvolvimento da multidão de pequenas empresas que o futuro no Estranhistão vai requerer."

Hoje, durante a caminhada da manhã, enquanto via cenas destas:

Lia o artigo "industry 4.0 - The new industrial revolution - How Europe will succeed" da consultora Roland Berger. Muito há para dizer sobre o referido artigo, para já, contudo, sublinho só isto, retirado do final:

"There are two ways to move into Industry 4.0: transforming existing (legacy) plants or making greenfield investments. Both require a strong change management approach. Industry 4.0 [Moi ici: Uma vertente de Mongo, como veremos em postal futuro] will probably penetrate the quickest through greenfield investments, coming either from new business opportunities. Also repatriation of manufacturing from developing countries to Europe could be a trend in Industry 4.0. But it will require a different setup. Fostering relocation of activities is a good lever to enhance transition to 4.0, create value added in Europe and develop qualified jobs. This may require investment programs or incentives..The other approach is to progressively adapt the legacy manufacturing footprint. Transforming a legacy plant into a modern 4.0 factory has a significant social impact and requires a competency shift and new ways of working and manufacturing. Numerous actions are possible, but have to take social aspects into account.
…Companies will also have to allocate special investment for the transition, for example, by setting up phased programs to facilitate site reconfiguration.It will also be necessary to build up new skills, possibly by initiating special recruiting actions and training programs. Companies may want to consider incentivizing the launch of pilots as well.”

Seria interessante, pois, deixar os americanos ficarem com os Golias e especializarem-se nos poucos Golias de Mongo e, o dinheiro fresco ser investido nas unidades da Industria 4.0 de Mongo.
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Os europeus livravam-se dos custos afundados e empurravam-nos para os braços dos americanos junto com os Golias do passado.
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Não passa de especulação de anónimo engenheiro de província.

Ainda mais socialismo

"Músico de rua multado em Lisboa por falta de licença"

"Guilherme Águas Rodrigues, violoncelista da banda Urban String Music, foi multado na manhã de 29 de Abril, enquanto actuava na Rua Augusta, em Lisboa, por não ter licença de músico de rua.
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De acordo com Guilherme Rodrigues, o “mais extraordinário” da situação é que a Câmara Municipal de Lisboa não está a emitir actualmente licenças para actuar na rua, o que torna impossível a um músico de rua regularizar a situação."

Primeiro, questiono-me se a um músico de rua deve ser exigida licença para actuar e tornar a vida das pessoas imersas no seu quotidiano mais colorida.
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Segundo, com a minha mente habituada a ver o socialismo a ser usado para engordar porcos, imagino logo que seja por pressão, ou conluio com os músicos incumbentes, quais taxistas, que a Câmara não passa licenças.
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Oh, como devíamos ter falido e batido contra a parede com toda a força.

Mais socialismo

"Nova comissão vai propor medidas que garantam segurança alimentar"
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Socialismo atrás de socialismo...
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Enquanto se fala cada vez mais na transparência da informação, no fim da assimetria de informação entre quem compra e quem vende, os socialistas cá do burgo continuam afincadamente a criar comissões, jobs, pelouros e, pior de tudo, a atrapalhar a vida a quem quer trabalhar... aquele Reagan tinha mesmo razão:

"Government's view of the economy could be summed up in a few short phrases: If it moves, tax it. If it keeps moving, regulate it. And if it stops moving, subsidize it."

"Lesson 1: Redefinition Starts with the Core Customer"

Em "um sintoma de que doença(s)?" escrevi:

"Porque acredito no Estranhistão, porque acredito que cada vez mais "We are all weird" [and proud of it], porque acredito no mundo de tribos apaixonadas, fico surpreendido pela pouca ênfase colocada na cada vez maior importância da escolha dos clientes-alvo, na cada vez maior importância da interacção."

Ao terminar a leitura de "Unstoppable: Finding Hidden Assets to Renew the Core and Fuel Profitable Growth" de Chris Zook, livro que quero escalpelizar durante a próxima semana, sorri ao ler:

"As we have seen, sometimes tragically, the answer is seldom delivered by the intoxicating, or numbing, magic elixirs of business - big-bang transforming moves, leaps into sexy new markets, pursuit of the next big idea, or retreats to the familiar comfort of the status quo with the hope that it will all go away in the morning. When you stand back from it all, four main themes of strategy emerge from our seven-year study of the growth, renewal, and decline of companies. These strategies were central to most cases of renewal. The first theme is the primacy of achieving a deep understanding of the core of your business combined with a reluctance to leap far into the unknown unless absolutely necessary
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Lesson 1: Redefinition Starts with the Core Customer Virtually all the successful examples were built on a clear concept of the core customer at the center of the new strategy. The focus might be on reinventing the service model to existing customers or on shifting the definition of the core customer. But it was never about a hot market, an abstract technology, or a big strategic idea that came out of the blue. The redefinitions that worked were grounded in the detailed behavioral patterns and economics of specific, identifiable core customers. This principle held whether the key hidden asset was a customer asset, a new platform, a capability, or a combination of the three."

E, de certa forma, em sintonia com a série "O problema é a procura, não a oferta"

Curiosidade do dia

Esta figura faz-me lembrar o Portugal dos gloriosos anos de dinheiro fácil e barato... Salgado e os seus não-transaccionáveis numa boa.
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Imagem, retirada de "Why America's Essentials Are Getting More Expensive While Its Toys Are Getting Cheap"

Meter código nisso com batota misturada

Via André Cruz tive acesso a "Kinematix encomenda "faixas" a campeões ingleses de râguebi".
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Um texto que nos remete para:

• A série "É meter código nisso!";
• A série ""the Internet on crystal meth" e Mongo";
• A interacção entre fornecedor e cliente;
• A venda consultiva e os consultores compra;
• A evolução do retalho físico e a aposta na batota

E, numa vertente muito pessoal, ele também sabe que eu preciso deste serviço, para minimizar as lesões geradas pelo calçado inadequado e incorrecta postura de corrida.

""este é o único equipamento que permite obter informação dentro do sapato".  
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"Hoje o calçado desportivo é muito técnico ou segmentado e isto permite, numa questão de minutos, comparar vários pares de sapatos e ter um resultado muito visual sobre quais são os mais equilibrados, por exemplo, para a sua forma de correr", explicou."

Diferentes tipos de inovação

"Need seekers (think Apple)
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"...these are companies who's innovation strategy is essentially around knowing customers better than themselves, identifying unarticulated needs, and then being the first to market with a product that addresses those needs.
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Market readers (think Samsung)
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"...a market reader is sort of the classic fast follower, it doesn't mean they ignore their customers, but they're very attuned to what competitors are doing and what other people are bringing to market first and observing what seems to be gaining traction, then very rapidly coming up with their own version of that innovation.
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Tech drivers (think Google)
"The third category is what we call technology drivers. This is much more the traditional technology push kind of model, where the pendulum hasn't swung completely away from customers and markets, but its much more oriented towards leveraging the technology base, seeing what you can push out, seeing where there might be applications for the technology.""

Trechos retirados de "How Apple, Samsung, And Google Take Different Approaches To Innovation"

O problema é a procura, não a oferta (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Terminei a parte II com aquela frase-ideia-metáfora de Hausmann, "os macacos não voam".
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Recordar:

• "Não fazemos arte depois de nos tornarmos artistas";
• "Os macacos não voam ponto"
• "Os macacos não voam"

Leio sempre com interesse os textos de Hausmann, o último é este "The Mismeasure of Technology":

"The problem is that a key component of technology is knowhow, which is an ability to perform a task. And knowhow, unlike devices and ideas, neither involves nor can be acquired through comprehension.
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Technology has trouble diffusing because much of it requires knowhow, which is an ability to recognize patterns and respond with effective actions. It is a wiring in the brain that may require years of practice to achieve. This makes its diffusion very slow
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Progress happens by moving into what the theoretical biologist Stuart Kauffman calls the “adjacent possible,” which implies that the best way to find out what is likely to be feasible in a country is to consider what is already there."

Aquele "adjacente possível" encaixa perfeitamente nesta série "O problema é a procura, não a oferta". O adjacente está fora mas é tangível, é concreto, do lado de dentro vê-se.

O problema é a procura, não a oferta (parte III)

Parte I e parte II.
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Voltando ao gráfico da tríade, referido na parte II:

Esta abordagem é, de certa forma, referida no relatório da consultora Roland Berger "Escaping the commodity trap – How to regain a competitive edge in commodity markets" (mencionado aqui) no diapositivo 22 e consiste em seguir a opção "Play by the rules" em que o futuro passa por:

• aumentar de dimensão e realizar economias de escala;
• reestruturar e cortar custos.

Sem uma vantagem competitiva sustentável é difícil a uma empresa portuguesa, com um mercado interno pequeno, ir por aqui. Uma excepção é o caso das celuloses, onde nenhum outro país permite o que Portugal permite que seja feito em benefício de um sector.

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Voltando à proposta de Caldeira Cabral, retratada neste gráfico:

Por vezes, esta abordagem acontece com algumas empresas: PMEs recorrem a laboratórios tecnológicos sectoriais, ou a centros tecnológicos, ou a laboratórios universitários (confesso que às vezes não sei se as empresas recorrem por iniciativa própria, com o recurso a fundos comunitários, ou se são as entidades de tecnologia e investigação que aliciam as PMEs a entrarem em projectos, com o argumento de que não pagarão nada, de que tudo será pago por projectos financiados). Nestes casos, com alguma frequência, as entidades de tecnologia e investigação chegam, a produtos interessantes e tecnologicamente inovadores e diferenciados.
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Contudo, as PMEs quase nunca conseguem tirar partido comercial deles.
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São produtos destinados a outros clientes-alvo que não conhecem.
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São produtos destinados a outras prateleiras que não sabem quais são ou como contactar os seus donos.
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São produtos que precisam de ter um marketing que a empresa não domina ou reconhece como válido.
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São produtos que precisam de uma abordagem comercial diferente daquela a que estão habituadas.
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Resultado, a subida para depois andar para a direita:

Tem este risco.
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Prefiro este percurso:

Prefiro que as empresas tenham sempre o foco virado para fora de si, para os clientes-alvo, para o ecossistema da procura e, procurem servir os clientes underserved.
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Servindo esses actores exigentes, as capacidades internas das empresas são levadas ao limite e, naturalmente, nasce a necessidade de alargar a fronteira dessas capacidades.

Que visão tão redutora...

A propósito de "How Global Manufacturing Cost Competitiveness Has Shifted Over the Past Decade", deste gráfico:

E da conclusão:

"These findings suggest that some nations must act urgently to shore up their manufacturing competitiveness. It also suggests that companies should reassess their global production and sourcing footprints in light of today’s cost structures and trends."

Conjugar com estes título "U.S. trade deficit climbs to $42.3 billion in February" e com isto:

"The deficit with China dropped a sharp 25.1% in February to $20.9 billion. But analysts are still looking for the trade gap with China, which has been the highest with any country, to top the record set in 2013."

Que visão tão redutora, achar que o futuro é ser o mais low-cost dos fornecedores...

 

 

"A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor"

Continuado daqui.

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O capítulo "Strategic thinking" continua com base nesta figura:

Uma figura que resume bem uma abordagem possível para a estratégia das organizações. Antes da figura vem a introspecção, vem a reflexão sobre quem somos, como empresa, em que nos distinguimos, qual é o nosso ADN, em que paisagem competitiva estamos ou queremos estar. Depois, vem a identificação dos clientes-alvo e do ecossistema da procura

"value is always cocreated in exchange and in the use and integration of what is exchanged. This view proposes that multiple stakeholders contribute to the value-creation process by integrating and applying resources to create value for themselves and for others.
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The exchange of service is not confined to an actor-to-actor (A2A) dyad.
...
The actors are linked by value propositions, which are essentially invitations to participate in a particular value cocreation process. The service ecosystem mainly functions to enable actors to integrate and apply their resources and the resources of others (accessed through exchange) to improve its own viability as a system"

Desenhado o ecossistema com os vários actores e as suas motivações intrínsecas, o passo seguinte passa por equacionar como pôr os vários intervenientes-chave a colaborarem numa relação ganhar-ganhar-ganhar, para densificar as relações entre eles.

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O passo seguinte é a formulação das propostas de valor que poderão atrair os vários intervenientes-chave para a relação.
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Depois, desenhar o ecossistema a funcionar no futuro desejado e trabalhar para configurar o mercado nesse sentido.
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Recordar:

• Os mercados como configurações (parte I, parte II e parte III)
• Arquitecto de paisagens competitivas (parte I, parte II, parte III e parte IV)

"A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor."

Frase de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann.

um bom desafio para este primeiro de Maio

O @CN_  no Twitter lançou, há bocado, um bom desafio para este primeiro de Maio:

"Vamos lá, no dia do trabalhador pensem nos desempregados devido a todas as crendices e falácias económicas das elites académicas e políticas"

O problema é a procura, não a oferta (parte II)

Parte I.
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No artigo referido na parte I, Caldeira Cabral usou este gráfico:

Segundo Caldeira Cabral, o governo pretende seguir o caminho da seta na figura que se segue:

Não é só o governo, esta é a via do grupo encalhado no modelo mental a que chamo de tríade. Por exemplo, esta é a via de quem, como Ferreira do Amaral, quer sair do euro e viver da ilusão monetária. Os membros da tríade vivem, eles próprios, numa ilusão, a ilusão de voltar ao tempo em que a desvalorização da moeda nacional resolvia os problemas de competitividade... esquecem-se é que nesse tempo não havia a fortaleza China. Nunca esquecer esta tabela:

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Já Caldeira Cabral, no artigo, propõe esta abordagem:

Se aumentarmos a oferta de gente qualificada o PIB per capita vai crescer.
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Pessoalmente proponho uma outra abordagem:

Cada empresa, individualmente deve procurar subir na escala de valor, deve procurar melhorar as suas margens. Então, ao fazê-lo, vai descobrir que precisa de gente mais qualificada como instrumento de criação de valor.
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O truque é assentar a mudança naquilo que é familiar.
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Nunca esquecer Hausmann, os macacos não voam!
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Continua.

20 anos

Faz hoje anos que deixei de ver corridas da Formula 1

Tradição

Tirado durante uma das minhas caminhadas.

Não me digam a verdade!

"É natural que se multipliquem os protestos contra a situação. Mas se não se rejeitar o que produziu a crise, esta será cada vez mais grave, até que a força do absurdo entregue ao acaso a resolução da crise. A origem da situação está no sistema político, onde os candidatos seduzem os eleitores com as promessas que lhes apresentam e os eleitores se deixam iludir acreditando que essas promessas são realistas e realizáveis.
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Quem protesta contra a situação não protesta contra o presente, está a protestar contra o passado (mesmo que não tenha consciência disso). Os que protestam contra a situação estão, de facto, a protestar contra os candidatos (que seduziram pela ilusão) e contra os eleitores (que se deixaram seduzir pela ilusão)."

Trecho retirado de "Os paradoxos do inconsciente"

um sintoma de que doença(s)?

Durante mais uma caminhada, tive oportunidade de ler este relatório da consultora Roland Berger "Escaping the commodity trap – How to regain a competitive edge in commodity markets". Um tema e um desafio que tratamos, há vários anos, quer neste blogue quer no dia-a-dia profissional.

"A "commodity trap" describes a situation where even complex products and services are downgraded to "commodities", with limited differentiation and where competition is primarily price-based – this is due to a combination of developments experienced by customers, competitors and in products/technologies
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The commodity trap is a phenomenon found in all industries – over 60% of the study participants have been affected, 54% have yet to take sufficient action to escape (and among affected companies even 65%). At many companies, there is a significant gap between recognizing the commodity trap and reacting accordingly [Moi ici: Quem são os clientes de uma consultora como a Roland Berger? Qual será a tipologia das empresas que fazem parte do universo questionado?].
In most industries, commoditization already started some 5 years ago – almost all industries report their low-end market segments as being affected, [Moi ici: Algo perfeitamente expectável, já o que se segue começou por me chocar...] more than half of the participants also see their middle segments being hit and about 20% face commoditization even in their premium segments." [Moi ici: O que significa isto? Isto é um sintoma de que doença(s)? Como não fazer a ponte para esta interrogação do Paulo Peres "Marcas serão mais vulneráveis no futuro?" ou para aquela que parece ser a ideia-base do livro que tenho na lista para ler "Absolute Value: What Really Influences Customers in the Age of (Nearly) Perfect Information" de Itamar Simonsen and e Emanual Rosen. Faz algum sentido uma oferta premium estar comoditizada? Não é um sintoma de um profundo distanciamento entre clientes e marcas?]

No final a consultora apresenta 5 factores-chave para o sucesso no combate à armadilha da comoditização:

"1 Core competencies – Leverage core competencies to develop new know-how or business opportunities
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2 Thinking outside the box – Look beyond the current business model for ways out of the commodity trap
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3 Change management – Be aware that successful implementation, especially for business model innovations, requires comprehensive change management actions
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4 Value chain & market segments – Analyze all directions along the value chain and potential market segments in order to find the "white spot" for your future business
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5 Sustainability – Think of long-term, sustainable ways to escape a commodity trap – short-term actions usually only postpone the problem"

 Porque acredito no Estranhistão, porque acredito que cada vez mais "We are all weird" [and proud of it], porque acredito no mundo de tribos apaixonadas, fico surpreendido pela pouca ênfase colocada na cada vez maior importância da escolha dos clientes-alvo, na cada vez maior importância da interacção.
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Caricaturando, posso pensar que os clientes-tipo da consultora ou são Golias ou aspiram a ser Golias, por isso, dão muita ênfase ao que podem controlar e crescer é o fim e não uma consequência. Por isso, estão cada vez mais afastados dos clientes e pensam que o logotipo da marca aguenta tudo... não aguenta, porque num mundo onde a assimetria de informação a favor da empresa está cada vez mais ameaçada, o valor durante o uso é cada vez mais fácil de percepcionar antes da compra.

A vantagem dos duendes

Há muitos anos, entre 25 e 30, não sei se no meu primeiro Drucker, "Innovation and Entrepreneurship", ou no meu segundo, o monumental "Management: Tasks, responsibilities, practices" li a história de uma marca suíça de botas de montanha que ganhou prestígio após a primeira guerra mundial. A empresa era gerida por dois irmãos, durante essa guerra, um dos irmãos ficou a gerir a fábrica, enquanto o outro foi combater como voluntário, julgo que no exército francês, esse irmão usava as botas e mandava cartas, ao irmão na fábrica, com conselhos sobre como melhorar o desempenho e conforto das botas. (BTW, em quantas empresas os seus gestores e líderes não usam nem conhecem os seus produtos e serviços? Por exemplo, quem decide as carreiras dos transportes públicos anda de transportes públicos?)
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Com a especialização trazida pela era industrial, em que quem produz o recurso está distante de quem usa e integra esse recurso na sua vida, a comunicação entre produtor e beneficiário tem tendência a rarefazer-se e mesmo a desaparecer. Sem essa comunicação não há co-evolução, não há interacção, não há customização.
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Lembrei-me de tudo isto por causa do artigo que o DE trazia ontem "Nelo admite crescer acima de 10% ao ano com novas modalidades":

"A marca foi criada em 1978 por Manuel Ramos, e está ligada à evolução da própria modalidade em Portugal. "A génese da canoagem portuguesa confunde-se com o aparecimento da marca Nelo. O senhor Manuel Ramos foi o primeiro campeão nacional da modalidade.
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Muitos dos 85 trabalhadores são praticantes de canoagem. Não há nada como passar pela experiência para perceber as necessidades dos atletas. "Mais de 50% das pessoas que trabalham aqui estão ou estiveram ligadas à modalidade. Começando pelo senhor Manuel Ramos até ao empregado mais novo que tem 19 anos, e que é também campeão nacional de canoagem. É um dos factores principais do nosso sucesso, que as pessoas que trabalham nos barcos percebam o que é o barco, como é que funciona""

Esta interacção com o beneficiário, esta coincidência entre produtor e utilizador é um trunfo importante, conjugada com esta abordagem:

""desde cedo que Manuel Ramos percebeu que não podia fazer as coisas como os outros faziam, tinha de ser diferente, de ser superior aos outros, para se conseguir distinguir, para ser um ‘player' no mercado"." 

Esta é a vantagem dos artesãos modernos, dos duendes, a paixão conjugada com a coalescência entre produtor e consumidor, fomentadora de interacção que cria diferenciação, customização e, sobretudo, magia!!!